今天小編分享的财經經驗：戰略咨詢大變局，四大門派暗流，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 節點财經，作者 | 零度
上個世紀 80 年代，全球經濟繁榮，不少跨國公司通過并購擴張自身的產業版圖，自身業務的急速擴大使得跨國公司急需要外腦支持，幫助他們在戰略、品牌、業務等方面進行更新，并打造競争力，這為咨詢公司的成長提供了優渥的土壤。比如誕生了國際化的麥肯錫、波士頓、埃森哲、貝恩、特勞特等。
同樣，伴随改革開放，中國工業化進程加速，互聯網信息革命，以及科技創新深入中國各個產業，這些要素不僅助推中國成為世界第二大經濟體。同時還在新能源光伏等多個產業領網域成為世界領先。
這一時期，企業的戰略競争、品牌競争、全球化競争、資本競争等需求不斷攀升，促使咨詢行業達到了新的繁榮。期間也誕生了一批本土化的咨詢機構，諸如華與華、君智、小馬宋等以及 " 中西結合 " 的特勞特咨詢、裏斯中國品類咨詢等。這些咨詢公司不僅吃到了中國經濟蓬勃發展的紅利，見證了一大批中國各個產業的細分龍頭公司崛起的同時自己也賺的盆滿缽滿。
商業世界中，變化永遠是不變的主題。
近幾年，由于全球地緣政治因素，經濟大環境充滿不确定性，在市場形勢復雜且充滿挑戰的時代，作為企業家的外部智囊團咨詢公司們也邁入了 " 關鍵時刻 "。
一位從業人員告訴節點财經，" 去年，單個項目金額越來越少，同行間打起價格戰，從業者的收入也在降低，還面臨甲方内部咨詢團隊的競争壓力。"
在經濟周期波動下，咨詢行業面臨着客户流失率不斷增加，人員流動性加大，行業内卷加劇。節點财經以市場上仍然活躍的四家咨詢機構為例，以圖窺探當前戰略咨詢行業背後的真相和挑戰。
01 特勞特：戰略咨詢行業的黃埔軍校，也有壓力山大的時刻
服務客户：車好多集團（瓜子二手車、毛豆新車）、郎酒集團、加多寶、勁霸男裝、老鄉雞、妙可藍多等。
特勞特是中國市場上典型的 " 洋和尚 "。作為全球戰略定位咨詢公司，特勞特總部設立在美國，在全球 27 個國家和地區設有分部，由熟谙當地的合夥人及專家為企業提供戰略定位咨詢。客户包括 IBM、惠普、寶潔、西南航空、雀巢、蘋果、通用電氣、微軟、沃爾瑪和其他世界 500 強企業。
2002 年特勞特中國成立，二十多年來，特勞特公司作為戰略顧問，打造了車好多集團（瓜子二手車、毛豆新車）、郎酒集團、勁霸男裝、老鄉雞、妙可藍多、加多寶等眾多行業成功案例。
如果看特勞特服務的中國企業中，選擇一個典型案例，我們更願意選擇比較接地氣的老鄉雞。
2011 年，老鄉雞啓動戰略定位，并聘請了特勞特作為戰略咨詢機構。
彼時，年過半百的鄉雞創始人束從軒在聽完特勞特公司的戰略定位報告之後，對特勞特全球總裁鄧德隆説了這樣一句話，" 能不能讓我抽支煙？"
10 分鍾後，束從軒同意更換品牌，将 " 肥西老母雞 " 更名為 " 老鄉雞 "，并主動選擇了 " 不告訴任何人，一夜之間将品牌換掉 " 的路徑。
在此之前，老鄉雞集團的業務，包含活禽專賣、田園旅遊、食品加工等 5 大板塊，而連鎖快餐 " 肥西老母雞 "，最初只是集團產業的衍生品牌。但在确定了 " 安徽最大連鎖快餐 " 的戰略定位，以及 " 幹淨衞生 " 的特色之後，老鄉雞迅速剝離和收縮業務，聚焦快餐，集兵安徽，快速開店。
通過聚焦 " 快餐 " 業務，明确定位 " 安徽快餐領導品牌 "，集中在安徽加速開店，更名更新品牌等關鍵戰略動作，獲得快速發展，五年銷售額增長 10 倍，利潤增長 30 倍。2016 年，老鄉雞走出安徽，短短一年時間在南京和武漢開出 60 多家店并實現盈利，至今老鄉雞已擁有 1000 多家直營店，成為全國中式快餐領先品牌。
束從軒在采訪中提到，2012 年老鄉雞品牌更名的全部費用超過兩千萬，不過，公司不僅在 2012 年掙回了兩千萬，2012 年的利潤更是達到了 2011 年的 2.5 倍。
特勞特認為，商業中的戰略概念源自軍事領網域，本義是 " 驅動軍隊抵達決戰地點 "。為此，特勞特創始人傑克•特勞特根據軍事中 " 選擇決戰地點 " 的概念提出定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業内部運營規劃相應成為 " 如何驅動軍隊抵達 " 去創建定位。
具體而言，是指企業必須在外部市場競争中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領内部運營，才能使企業產生的產品和服務被顧客接受而轉化為業績。
特勞特給到老鄉雞最核心的咨詢建議是：" 定位是一個戰略選擇。真正成功的企業應該圍繞自己的戰略不斷地去改進調整，想清楚做什麼和不做什麼，也想清楚先做什麼後做什麼。圍繞自身定位，和消費者去做戰略更新。"
節點點評：
2002 年，特勞特中國公司成立，致力于協助中國企業以定位引領戰略，" 定位就是戰略 " 等理念，一時讓很多中國商業人士耳目一新。從定位理論出發的特勞特是典型的戰略 " 學術派 "，可以説，過去 20 年特勞特開啓了中國市場品牌定位的大潮。
但掌握學術知識的目的是為了商戰，有業内人士認為，定位理論過去再神，不同商業背景下也需要更新迭代。
更有偏激的業内人士認為，定位是工業時代的產物，已經不适用信息時代，性價比時代，產能過剩時代更應該遵循 " 效率和低價 " 邏輯。這也引發企業界與咨詢界熱議，有接近特勞特的人士對節點财經表示，特勞特最近幾年新客户案例數量不如往前多了，不知是不是定位理論面對 " 性價比 " 當道的環境下遇到了諸多挑戰，還是 " 亂卷打死老師傅 " 的同行競争所致。總之這個咨詢行業的 " 黃埔軍校 " 遇到了前所未有的壓力。
02 裏斯：定位理論的承襲人，強調聚焦的 " 公關狂人 "
服務客户：簡醇酸奶、今麥郎、長城汽車、老板電器等。和特勞特一樣，裏斯也是一家海外背景的戰略咨詢公司。
艾 · 裏斯于 1963 年在美國紐約創立了裏斯戰略定位咨詢。裏斯咨詢孕育了有史以來對美國營銷影響最大的觀念 " 定位理論 "，服務眾多财富全球 500 強。
2007 年，由艾 · 裏斯的傳承人張雲帶領團隊把定位理論和全球經驗引入中國，服務客户包括茅台、王老吉、長城汽車、老板電器、傑克縫紉機、雨虹防水、今麥郎、君樂寶、香飄飄等。
進入二十一世紀，裏斯咨詢再次開創了 " 品類創新 " 戰略和方法論，為企業提供持續增長戰略路徑。作為全球公認的戰略定位咨詢開創者與領導者，裏斯咨詢又以品類創新戰略開創者與領導者的身份自我變革，領跑新商業時代。
在過去十年裏，裏斯咨詢協助中國企業打造了不少增長案例。比如酸奶領網域的簡醇、建材領網域的角鹿、瓶裝水領網域的涼白開、越野 SUV 領網域的長城汽車旗下坦克品牌、調味品領網域的千禾等等。
從裏斯中國過去眾多案例中，我們更願意選擇更具代表性的老板電器來講一講。
廚房電器行業，全行業有段時間一直在傳遞一個 " 廚電一體化 " 理念。裏斯咨詢通過消費者研究層面發現，消費者并非是按照企業一直傳播的 " 廚電一體化 " 概念進行購買。裏斯咨詢建議老板品牌綁定核心品類 " 油煙機 "，而品牌定位，則聚焦消費者購買油煙機最關注的因素 - 大吸力。裏斯協助老板電器直取戰略制高點，以大吸力油煙機開創者的身份，品牌信任狀圍繞 " 中國每賣 10 台大吸力吸油煙機，就有 6 台是老板。老板 34 年專注高端，15 年銷量領先。"，媒介端，選擇在央視、户外、電梯樓宇等一級平台大規模投放，一頓操作下來，老板電器也進入了高速發展階段。
事實上，裏斯和特勞特可謂是 " 同門 "。
2004 年，艾•裏斯與夥伴勞拉•裏斯在著作《品牌的起源》中，定義了最偉大的商業動力—— " 分化 "，創立了商業領網域中的 " 物種起源 " 體系，形成創建品牌的 " 品類戰略 " 思想系統。兩位大師分手之後，都繼續從事定位研究之路。但是兩人研究方向和觀點不同。
從方法論看，裏斯有兩大核心要素：
其一、找到現有業務增長的矛盾
裏斯通過行業趨勢研究、心智掃描和競争評估，理清現有業務的增長瓶頸所在，找到能夠支撐企業未來發展的主幹業務。明确主幹之後，運用裏斯獨有的 " 企業戰略增長模型 "，研判品類趨勢，找到 " 現在小、未來大 " 的趨勢性新品類。采用 " 提心智、擴市場 " 通過提升品牌心智地位從而帶動市場份額提升。通過打造全球品牌，實現心智地位和銷量的雙輪驅動。
其二、找到新增長曲線
裏斯認為，缺乏有效的方法導致企業在打造新增長曲線方面成功率極低，無法布局增長曲線。品類創新戰略咨詢通過裏斯獨創的全球首個品類創新思維模型，為企業洞察品類機會，通過（4N 模型）即新品類、新品牌、新定位、新配稱，為企業把握品類機會。
在不少中國商業人士看來，特勞特中國更強調定位的戰略屬性，同時經常把定位的傳播與大規模廣告投放密切結合。裏斯中國則經常強調聚焦、品類戰略、" 公關第一，廣告第二 "、視覺錘等定位理論大樹不斷生發出的新理念。
但與特勞特面對同樣的問題是，" 洋和尚 " 雖好，但中國戰略咨詢公司更熟悉本土商業規則，他們更懂得本土打法。畢竟能付得起每年幾千萬服務費的企業數量還是非常有限。
03 華與華：高調的本土玩家，争議越大，客户越多
服務客户：蜜雪冰城、海底撈、莆田、西貝、老娘舅、華萊士、絕味鴨脖、東鵬特飲、六個核桃、大窯等
作為本土玩家，華與華并不似其他機構隐藏在舞台背後，反而常常出現在聚光燈下。
上一次，華與華備受争議，是因與喜茶創始人隔空對罵。
2020 年，新式茶飲賽道激戰正酣，作為蜜雪冰城的代理人，華與華的老板華杉稱在朋友圈直言，" 喜茶逼格太高做不了大生意！" 随後，喜茶創始人聶雲宸怒怼：有些人總是很自信回答他們不了解的問題！
這樣高調的背後，或許與華杉的成長經歷有關。
華杉 1971 年出生于貴州省遵義市道真縣一個普通家庭，畢業後，初生牛犢不怕虎的華杉放棄了國家分配的穩定工作，從東北來到遍地淘金熱的廣東珠海，而後推銷過電器，倒賣過煤炭，卻連温飽問題都沒有解決。可以説，愛折騰，是華杉的一個典型标籤。
1995 年，從來沒有專業學過經濟學的華杉，憑借着自己對謀略哲學的雄心壯志，居然寫了一篇《無序到有序——試論中國經濟的走勢及企業投資方向》的文章，寄給了曾為碧桂園等企業提供戰略咨詢策劃的王志綱。
憑借一篇文章 25 歲的華杉成為王志綱的助理，也是公司第一個正式員工，從此脱貧致富，一年後就迅速買房娶妻，也從此踏入了策劃圈。此後，華杉結識了 " 中國廣告圈的财神爺 " 于曉聲，看到廣告業如此賺錢的他，決定，投身 " 能賺大錢 " 的廣告業。2002 年，華杉與弟弟華楠正式成立上海華與華營銷咨詢有限公司。
傳承了王志剛的前瞻戰略和于曉聲的營銷特色，華與華被定義為戰略咨詢公司 + 產品開發公司 + 廣告公司。兩兄弟分工明确：哥哥華杉負責企業品牌戰略，弟弟華楠負責廣告創意。
2004 年，由華與華策劃、于曉聲發行的 " 拍照大聲喊田七 " 廣告火遍大江南北，使其一年銷售達到驚人的 4 億支，挽救了即将沒落的田七牙膏廠。
不過，華與華也有尴尬的時刻，除了朋友圈怒怼喜茶，還曾陷入抄襲風波，華與華作為水星家紡品牌設計方之一，華杉在其微博發布一則水星家紡超級花邊圖案的設計信息，其設計底色為橙色，花紋用了字母與紡織品編織的組合形式。
正是這組圖案的設計，網友們指出涉嫌抄襲大牌，疑似采用了 " 巴寶莉的符号，愛馬仕的顏色 "。此後，華杉也删除了該設計圖案的微博。
這并非華與華在營銷設計方面首次翻車，此前，華與華發布老娘舅品牌更新的案例，曾引起了設計師狂吐槽 "
華與華在業内雖然争議很大，但客户數量逐年在增長。而且每個案例都有鮮明特點，可以説是深入人心，過目不忘，比如海底撈的生日歌，比如蜜雪冰城的 " 魔幻歌曲 "。都是出自華與華之手。
華與華有個另類慣例，每到年底都會在公司内部舉行 " 百萬創意大獎賽 " 而且全程直播。這既是華杉高調做事的體現，也是高明的體現，一方面激勵内部的團隊的創意，另一方面激發外邊的潛在客户。
在華與華看來，通過給客户找到一個超級符号，低成本、高效率的進行傳播。從而實現企業真正增長。才是華與華最高調的體現。
" 超級符号就是超級創意 " 是華與華的咨詢方法論的文化母體。不過，也有業内人士指出，這套方法的邏輯，就是出自 " 愛達法則 "，即 "AIDA" 法則。這是人類商業史上第一個真正意義上的營銷理論，它第一次科學地解構了人的消費行為：Attention（注意）-Interest ( 興趣 ) -Desire（ 欲望）-Action（行動）。
無論如何，華與華的作品，确實有鮮明的可識别度，強烈的口語化，能俗絕不雅；一定是大白話，不需要三秒之上的聯系；注重簡單、重復的刺激。
在這樣的打法下，華與華已經形成了自己的獨特風格，雖然深陷口水仗，但毋庸置疑的是，華與華仍是當前本土市場上，較為成功的營銷策略公司之一。
04 君智戰略咨詢：融匯東方智慧和西方商業理論，劍指百億企業
服務客户：中國飛鶴、波司登集團、雅迪控股、紅豆集團、公牛集團、安吉爾高端淨水等
君智戰略咨詢（以下簡稱：君智）過去最出名的案例就是助力飛鶴奶粉打赢中國商戰史上最艱難的外資奶粉反擊戰，成功助力飛鶴從行業第七走向行業第一，營收從 30 億突破 200 億。
另一個比較典型的是簡一大理石。
簡一大理石瓷磚發展初期，依靠打遊擊戰的方式生存下來。此後的發展中，随着企業逐漸壯大，行業逐漸成熟，越來越多競争者開始拼低價。簡一大理石董事長李志林認為，靠拼產品、拼創新、拼價格永遠也走不出惡性競争的怪圈。
面對行業持續惡化，君智咨詢協助簡一重新定位，提出 " 高級裝修，不用大理石，就用簡一 " 的高端定位，并開展廣告傳播、明碼實價、效果營銷三大戰役，目的在于推動大理石瓷磚從行業品類轉化成消費者品類，最終結果也不錯，簡一高端大理石瓷磚深入人心。
中國飛鶴和簡一大理石案例，在君智的服務案例中不算少數。歸根究底，用君智自己的話來説，其核心是融匯了東方智慧和西方商業理論。
君智董事長謝偉山在最近的一次演講中提到了君智核心策略：" 中西結合。"
他看來，西方 " 精于數 "，東方 " 善于度 "。
" 數 " 的思維，使得西方人重視邏輯、追求精準，擅長分析、推理，有利于分科研究，也讓西方科技迅速發展。
" 度 " 的思維影響，使得中國人不是從純粹理性的角度，來把握世界的規律，而是從實用理性的角度出發，以一種非分析、非邏輯、非推理的直觀思維，去把握本質，在解決問題時敢于繞開邏輯和數字。
很多企業家的偉大決策，往往都是靠直覺。就像愛因斯坦所説，科學的發現，不是經驗的綜合，也不是邏輯的推演，而是 " 自由的創造 "。所以，融東西之長，是應對大競争時代、解決價格血戰的最佳選擇。
君智開創的新一代戰略，最大的特色便是：融東西之長，通奇正之變。
怎麼理解呢？
君智将西方的定位理論、波特的戰略理論、德魯克管理思想，以及東方的《孫子兵法》融為一體。基于上百家企業實踐研發出百億戰略系統，涵蓋 30 個版塊、213 個管控點、143 個工具，助力企業明晰戰略路徑、高效導入戰略、穩健護航發展、動态應對市場、優化資源整合。
不同于洋品牌機構的定位理論，也不走華與華的過于口語化且高調路線，君智的戰略核心是把西方的經典商業理論和東方的兵家思想做融合。君智曾把自己和客户類比教練和運動員的關系，團隊會協助客户成長，服務成果是幫助客户最終摘下 " 金牌 "。不過，3000 萬起步的服務費，讓很多品牌望而卻步。
最後的話：
事實上，戰略咨詢是咨詢行業的金字塔，扮演着企業拯救者和導師的角色，不過，咨詢公司的高溢價來源于品牌，而品牌的形成是由眾多成功案例做支撐。這樣給咨詢公司帶來更多考驗，需要不斷地打破自我，創造更多标杆案例超越過去。
節點财經看來，咨詢行業自身也有三個弊端，我們更願意稱之為 " 三個過于依賴 "，
第一、過于依賴一個行業的景氣度。
第二、過于依賴咨詢機構掌門人。
第三、過于依賴個别案例撐門面。
所以，哪家咨詢公司對這三個依賴越低，則服務企業續費率就越高。
如今，咨詢行業野蠻生長的時代過去了，只有能帶給企業帶來真正價值的咨詢公司，
在咨詢行業有這麼一句話 " 沒有醫不好的病，只是醫生沒找對。" 言外之意誰能給企業真正找到發展問題，并真正解決，這才是最有效的咨詢，才能在這輪競争中重塑自身，并在下一個階段迎來更好的發展。
