今天小編分享的教育經驗：隅田川咖啡創始人林浩：學了馬斯克的“一”，我賣了10億杯咖啡，歡迎閲讀。
根據今年 2 月雀巢發布的财報，2022 年雀巢大中華區的銷售額突破了 400 億元人民币。不久之後的 6 月 5 日，瑞幸咖啡在中國市場的門店數量也達到了 10000 家。與此同時，大批線下咖啡館與咖啡品牌如雨後春筍般湧現，處處顯示出咖啡賽道的競争與内卷。
然而，在隅田川創始人、混沌學園 2 期學員林浩看來，咖啡賽道仍然充滿機會。從 2009 年将挂耳咖啡引進中國市場開始，隅田川在不到 15 年的時間内成功打造了民族的咖啡品牌，并實現了超 10 億杯的累計銷量與 100% 的年平均增長率。
林浩説：" 中國平均每人每年消費咖啡的杯數是 15 杯左右，而日本大約為 500 杯，韓國、美國大約為 400 杯。" 隅田川的使命是 " 做中國人的口糧咖啡 "。隅田川希望 " 為更多下沉城市群體提供物質和精神能量，讓每個中國人都喝到健康平價的好咖啡 "。
為了實現這種宏偉願景，如何打造消費品的核心競争力，用品牌定位占據消費者的心智，并最終打造具有社會價值的民族品牌？在此過程中，品牌創始人與創業者又應該具備怎樣的眼界與特質？
今天上午，林浩回顧了隅田川的發展歷程，并從隅田川的實戰經驗出發，為創業者提供 " 如何用階段性的戰略思維打赢品牌的每一場戰役 " 的切實建議。
以下為課程筆記：（篇幅所限，本文内容僅為課程十分之一，請前往混沌 APP 聽完整課程！）
授課老師丨林浩 隅田川創始人 混沌學園 2 期學員
編輯丨混沌商業研究團隊
支持丨混沌前沿課
我 30 年喝 60000 杯咖啡
我今年 48 歲，已經創業 15 年了，我愛好咖啡、攝影、讀書、旅遊和科技，而咖啡變成了自己的事業。
到現在為止，我大約已經喝了 6 萬杯咖啡。從高二開始，為了高考，每天會喝一兩杯。後來到了日本，因為要打工，需要提神，就變成了每天三四杯。2005 年，我進入 NTT（日本電報電話公司，是全世界最大的電信公司之一）工作，項目眾多，内容繁雜，經常加班熬夜，很燒體力，更需要咖啡提神，喝的咖啡就更多了。等到我回國創業的時候，基本已經保持每天八到十杯。
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1000000000 包
" 隅田川 " 這個名字來自于我的一次經歷。有一次，一個同學帶我去看隅田川的花火大會，我被那美好的場景震撼到了，從那以後我基本每年都去，它給予了我很大的慰藉。至于品牌的英文名 TASOGARE，指的是 " 美麗的黃昏 "。我是一個攝影愛好者，各種美好的時刻，賦予了我拼搏的動力。
自創業以來，隅田川經歷了三個階段。在 2009 年前後，在國内喝一杯美式咖啡并非一件容易的事。因此，我決定将挂耳咖啡帶回國内，并在 2009 年初推出淘寶店，其中賣的第一個品類就是挂耳咖啡。
從 2009 年到 2014 年，我一直充當着食品貿易商或代購商的角色，進行咖啡品類的銷售。2014 年，我們的挂耳咖啡銷量已經突破 100 萬包。通過比對當年的天貓銷售榜，我發現了挂耳咖啡的市場空間。于是，我決定在 2015 年創立隅田川咖啡。
截至去年為止，隅田川累計賣出 10 億包咖啡，并在去年建成了全球最大的挂耳咖啡工廠。未來，隅田川将持續進行產品創新與產業引領，不斷推動中國咖啡行業的發展。
"做中國人的口糧咖啡"，這是隅田川長久以來的使命。事實上，在現代的城市生活中，咖啡已經成為一種快消品與必需品。與傳統的三合一咖啡相比，我們的黑咖啡的添加劑基本為零，它相對健康與平價，擁有極致的性價比。而我們的願景，是讓每個中國人都喝到健康平價的好咖啡。
為什麼説咖啡行業仍然充滿機會？
中心賽道的更迭
在隅田川看來，咖啡的底層邏輯是 "續命"。根據社會發展的需求迭代，飲品類的中心賽道不斷發生更迭。以前我們依靠 " 水 " 來 " 活下去 "，後來我們靠 " 牛奶 " 的營養元素來 " 活得好 "，如今我們靠 " 咖啡 " 的續命功能來 " 活得嗨 "。除了水之外，咖啡是擁有最廣泛閱聽人的飲品。在城市化進程中，很多務工人員需要性價比高、能夠快速補充能量的飲品，而咖啡無疑是所有飲品之中最适合的。
作為如今的中心賽道，咖啡必然具有以下特質：高復購、多場景、極致性價比、文化輸出。前三者是所有快消品的必備條件，而 " 文化輸出 " 則源自我對品牌的洞察。咖啡的價值可以分為三個層級，第一層級是從功能維度看，咖啡與音樂一樣，都是年輕人 " 續命 " 的方式；第二層級從心理維度講，咖啡與音樂一樣，都可以讓人放松，有情感 " 陪伴 " 價值；第三個維度正如音樂節所呈現，咖啡具備 " 激發 " 的特質。它像催化劑，嵌入到不同城市，鏈接城市，解讀城市的價值，產生不同的效應。
那麼，什麼是高復購的口糧咖啡的特征呢？首先是產品力層面的優勢，口糧咖啡必須好喝上瘾、香味治愈、產品包裝比同類產品優秀。其次是極致性價比，為了鎖定更廣泛的消費人群，產品必須做到極致性價比，使用户面對價格時做出 " 無腦選擇 "。最後是便捷性，從工業級的快消型產品切入，口糧咖啡必須方便獲取、滿足消費者的實時需求。
咖啡賽道充滿機會
咖啡賽道可以分為兩大賽道：咖啡館與零售咖啡。我們知道，如今的咖啡館賽道已經非常内卷、競争嚴重。零售咖啡則可以細分為八個賽道：速溶咖啡（三合一咖啡）、凍幹咖啡、咖啡豆、咖啡粉、挂耳咖啡、咖啡液、咖啡飲料、膠囊咖啡。不同賽道的價格、場景和使用人群是不一樣的。就此而言，我們之所以説咖啡是一個 " 超級賽道 "，是因為它的入口多、場景多元、能夠延伸出多種機會與活法。
很多人都認為咖啡賽道很卷，就銷售額而言确實如此。然而，我認為咖啡行業的底層邏輯應該是 "杯數"，而不是銷售額。中國人均年消費咖啡杯數剛剛達到 15 杯，與日本（500 杯）、韓國（400 杯）、美國（400 杯）相比，仍有很大的發展空間。再加上咖啡的成瘾性，一旦咖啡從流行性消費變為習慣性消費，這個浪潮将會迅速地到來。
咖啡館與零售咖啡的邏輯差異在于，咖啡館的最大成本來自于租金與人工費用。就工業品的第一性原理而言，咖啡館的小規模、低產能與高成本限制了它的發展，哪怕是瑞幸也難以滿足中國市場在咖啡杯數層面的發展需求。與咖啡館不同，零售咖啡的杯數遠超咖啡館。截至去年為止，隅田川累計賣出 10 億杯咖啡，而雀巢的年銷售量更是突破了 60 億杯。因此，在迅速擴張的過程中，零售咖啡比咖啡館擁有更多機會。
此外，與 711 等便利店相比，專業的咖啡連鎖店也缺乏競争優勢。在我看來，咖啡館與便利店争奪的是面積坪效，即每平方米所能產生的人流與銷售額。在日本的 10 萬家便利店裏，每一家都配備了現磨咖啡機，其口感與咖啡館的出品一模一樣，日本的麥當勞甚至會在星期三免費贈送咖啡。在此，咖啡實際上起到了 " 引流 " 的作用。比起廣告，低成本的美式咖啡更能吸引流量。這樣的方法也适用于中國的便利店，最好的擴張方法就是免費送咖啡、或者售賣低價咖啡。
然而，咖啡館與零售咖啡的差異并不意味着隅田川不做咖啡館，7 月中旬我們會在杭州的 in77 開一家隅田川旗艦店。目前我們仍然自認是咖啡賽道的老二，在沒有幹掉老大之前，我們只會做好分内的事。
那麼，隅田川為什麼會選擇開這一家旗艦店呢？在我看來，咖啡館的底層邏輯是 " 第三空間 "，目前大多數的咖啡館都是歐美式的第三空間，比如星巴克與 Tims。問題在于，随着西方價值觀在國内地位的逐步下滑，歐美式的第三空間所引起的文化共鳴也在逐步減弱。與此相反，一個屬于中國人所認可的空間感的咖啡館，是相對空缺的，也是更有趣、更有機會的。因此，這家隅田川旗艦店實際上是品牌的宣傳陣地。
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憑借這一模型，
我們在新消費行業立住了！
隅田川的 " 新消費社會價值模型 " 由 TCPV 四個維度組成。"T" 指的是技術、人才和團隊，它們代表了企業的價值。在談到 "C" 時，我們可能更加重視用户，卻忽略了文化與中國的作用。然而，只有通過文化之間的比較，才能取長補短、迭代原來的文化。很多人認為 " 隅田川 " 像是日本品牌的名字，殊不知日本的假名本就來自于中國的草書。由此可見，只有通過不斷比較、不斷借鑑，才能產生更多的文化機會。
產品、價格、推廣、渠道的 4P 屬于傳統意義上營銷的打法，但是它們需要以中國文化為依托。以西方文化為依托的咖啡是星巴克或雀巢，而不是中國自己的咖啡。實際上，與膠囊咖啡及美式咖啡相比，挂耳咖啡之所以能夠在東亞流行，得益于茶文化的影響。這種無形的底層文化影響了消費者對食品的習慣與偏好，這也是我強調 " 文化輸出 " 的原因。
從 V 的角度講，如果一家企業對社會沒有價值貢獻，它是很難存續下去的。" 價值 " 就是給更多人提供更豐富的產品，它是一種服務更廣泛人群的 " 總價值 "。就此而言，隅田川的目标，是給總人口占比 99%、從農業人口轉變為工業人口的村裏人提供高性價比的 " 提神劑 "。與線下咖啡館相比，作為工業消費品的雀巢無疑具有更大的社會總價值，因為它服務的人群更廣泛，下沉的程度更深。
商場如戰場：行業老二的 " 田忌賽馬 "
我們經常説 " 商場如戰場 "，在此過程中，我們要用戰役思維來規劃發展戰略。第一步是基于對社會總價值的理解，構建全局觀。品牌的定位與它對社會總價值的理解有關，而這種理解又與創始人的經歷有關。就隅田川而言，我們的定位是做口糧咖啡、是服務于更多的中國人，而這種定位又與我本人在日本的經歷相關。在日本，挂耳咖啡就是口糧咖啡。
企業要以 " 活下來 " 為大目标，不斷在各個價值點做加法。只有各個環節都精通，才能建立全面的產業認知。在中國，挂耳咖啡的第一批用户是精致人群，雖然隅田川努力在更大的消費群體中普及挂耳咖啡，但在長達十年的時間裏，挂耳咖啡仍然小眾。因此，我們拓寬了咖啡的品類，生產能夠運用于不同場景與人群中的咖啡，如咖啡液、咖啡粉、凍幹咖啡等。簡單來説，就是市場幫助我們做選擇，中國人想喝什麼咖啡，我們就做什麼咖啡。另外，我們也有意避開了膠囊咖啡這一品類，因為這是雀巢的強項。隅田川采取田忌賽馬的戰術，既要不斷增加手上的牌，也要避免和行業老大硬碰硬。
既然我們做的是口糧咖啡，就不能賭在某一個賽道上。僅憑一家公司的力量，是無法左右市場動向的。我們所能夠做的，是日積月累地分析整個行業勢能，由此逐步掌握洞察的能力。由社會總價值出發，企業再來反哺公司的定位與價值。
第二步是以 " 利他 " 為原則拆分關鍵要素，找到突破點。企業在發展過程中所遇到的各種困難，無非是圍繞 " 錢流 "、" 人流 " 與 " 物流 " 展開的。拆解這三個環節之後，我們需要以利他為原則，把自己的部分放到最後。拆分要素的過程其實是找鑰匙的過程，為了打開困難之門，我的方法是在可能的範圍内，用所有的方法來試鑰匙，而不要抱有任何取巧或僥幸的心态。
第三步是保持 " 老二心态 "，持續學習、競争和迭代。在淘寶天貓的 15 年間，我們見證了老大的更迭。我們順勢而為、持續學習老大的優點，學成之後迅速迭代，每一兩年就幹掉一個老大，由此樹立自己更大的信心。
三個發展階段，不同的 " 一 "
隅田川的品牌發展經歷了三個關鍵時期。首先是 2009 年到 2014 年的創業期，那時隅田川的 " 一 " 是 " 活下來 "，我們擊穿的是性價比。順應外貿代購的大勢，我們原來的出發點是不斷做加法、增加品類，但這導致了 2014 年雙 12 期間我們無法按時發貨。由此我領悟到，我們應該從自己的熱愛出發做減法，聚焦到咖啡這一品類上。
然後是 2015 年到 2018 年的發展蓄勢期。順淘品牌與跨境的大勢，隅田川致力于打造品牌、提升勢能、擊穿品牌力。
最後是 2019 年至今的快速成長期，由于中美摩擦加劇，全球供應鏈分家，各平台群雄逐鹿。對内，隅田川不斷加強組織管理，在保持一定公司規模的同時，打造更靈活敏捷的團隊組織。對外，隅田川致力于輸出價值力，專注于咖啡市場的普及。
回顧隅田川品牌發展的三個關鍵時期，最重要的是順勢而為、單點突破，在事業上傾注更多的熱愛與專心，唯有如此方可成功。
初期戰略：像特斯拉一樣，擊穿供應鏈
處于初創期的品牌應該如何擊穿供應鏈？實際上，供應鏈指的不僅是工廠本身，更是包含原料、工廠、物流、快遞和售前售後在内的整個環節。我們要把每個環節拆分為最小的元素，降低各部分的成本。比如，很多人會忽略快遞的作用，但是對于隅田川這類大型快消品而言，快遞無異于血管與命脈，貨運方式的選擇會直接影響到成本與效率。因此，隅田川更傾向于選擇成本低、效率高的河運。為了提升銷售額與 ROI，我們應該耐心拆解供應鏈、關注每一個環節的最小部門成本。
拆解供應鏈之後，我們實際上找到了擊穿價格力的方法。價格就是拆分每一個元素的成本，每個元素都拆解，拆到不能拆為止，成本就降下來了。舉個簡單的例子，挂耳咖啡主要由咖啡豆、鋁膜、濾袋與氮氣組成，我們會核算各部分的成本、控制它們的價格力。就咖啡豆而言，隅田川會把從咖啡種植與咖啡豆、到咖啡豆調集、再到產品生產的每個環節納入成本計算之中。由此，我們也成功打造出口糧咖啡的極致性價比。
隅田川的性價比優勢在如今的咖啡市場上體現得尤其明顯。目前，咖啡品牌的價位呈現出下圖所示的漏鬥狀。為什麼會有如此的定價邏輯？這是因為，咖啡一定是從星巴克所代表的流行性消費開始的，并随着城市化的進程與咖啡館的下沉而逐步成為一種習慣性消費。在此過程中，咖啡的成瘾性與續命功能會越來越重要，它使咖啡成為一種便利性的、需要即時滿足的需求。因此，咖啡的終局也是這個漏鬥的終點，雀巢與星巴克的體量差異也印證了這一點。
在產業不成熟的前提下，供應鏈所面臨的最大難題，是壓貨與斷貨、順推與倒推之間的矛盾。我可以負責任地説，壓貨肯定是第一位的，貨絕對不能斷。斷貨意味着所有的營銷活動全部歸零，而機會總是留給有貨的人。另外，壓貨也能夠激發我們運營的能力與迭代的動力。
同時，我也建議創業者培養倒推思維。從 " 我到底要變成什麼樣的人 "、" 品牌要服務哪些人 "、" 公司在十年之後會變成什麼樣 " 等問題出發，我們能夠從目标倒推前面的每一個環節，從而更好地确定品牌的定位與戰略步驟。
總結來説，供應鏈的建設不是一蹴而就的，這個過程相當困難、也非常寂寞。但是我們起碼不應該在認知環節掉鏈子：供應鏈絕對不等同于工廠，而是從原料到售後的每一個環節。我們需要耐心地拆解，把這個賽道裏面的每一個環節打通。
成長期戰略：擊穿定位，以 " 鮮 " 為 " 一 "
處于成長期的品牌如何始終保持大規模增長？在擊穿供應鏈之後，我們應該轉而擊穿品牌定位。就隅田川而言，我們用 " 鮮 " 占據消費者的心智，實現了品牌動能和勢能的轉換。
為什麼是 " 鮮 "？這是因為，" 鮮 " 在中國的文化語境中擁有獨特的意義，這對我們的品牌定位而言非常重要。" 鮮 " 首先代表新鮮，隅田川的挂耳咖啡強調充氮保鮮，這是我們與其它咖啡品牌的 " 不同 "。其次，" 鮮 " 也代表好吃、好喝。抛開各種咖啡風味不談，" 鮮 " 與好喝才是飲品最基本的标準。因此，從中國文化出發，我們找到了一語雙關的文化輸出點。
具體到產品端與品牌端，我們如何擊穿 " 鮮 "？在產品層面，我們花費大功夫實現了 " 鮮摘 "、" 鮮烘 "、" 鮮萃 "、" 鮮造 "、" 鮮袋 "、" 鮮制 " 的六維鎖鮮，并且将咖啡的保鮮期延長到 18 個月。在此期間，我們做了非常多的實驗，來測試挂耳袋的材料、甚至是挂耳袋與咖啡粉的密度比例，它們直接決定了萃取出來的咖啡味道。對隅田川來説，充氮保鮮不僅僅是一個話題，我們将其拆分為一個個關鍵要素，并不斷對它們進行迭代。
在品牌層面，我們致力于以 " 鮮 " 為核心價值走進人心。快消品的品牌傳播依靠的是聲量、曝光度與認知度，為此我們也借助了頂流明星與亞運會這一頂流賽事的力量。為了打造品牌，我們還需要把品牌勢能與動能相結合。勢能指的是磨刀與蓄勢的過程，品牌一定是勤勤懇懇耕耘出來的，期間我們做了許多動作，比如開工廠、在大阪成立第一家咖啡館、策劃音樂節等，最終迎來了今年隅田川音樂節的大爆發。
長青期戰略：擊穿自信心，加速迭代
處于長青期的品牌應該如何擊穿自信心？今年，整個市場充斥着非常多的負面情緒，對于創業者而言，水變渾的時候也恰好代表了亂世出英雄的機會，我們需要在文化比較的基礎上建立民族自信心，打造世界知名的民族品牌。
世界範圍内充斥着各種各樣的競争，它們的性質不盡相同。美國與日本的競争仍然是同一系統内部的競争，但是中國與美國的競争是文明的競争，是從價值鏈開始的所有環節的競争。正如上文所言，為了打造世界品牌，我們需要關注三種 " 流 "：人流、物流、錢流。而對這三方面流動的判斷，又是分析 " 勢 " 的關鍵。一般來説，美國人先輸出資本（錢流），再把人（人流）和貨（物流）換回來，而中國人勤勤懇懇幹活，在聚集人與貨之後才有錢流。
中華民族的復興是大勢所趨，我們只需要順勢而為。對此，隅田川有決心、有能力，用極致性價比來吸引更多人喝我們的咖啡。
正是這種決心導致了我們的強行動力。一個超級消費的大時代已經來臨，也許有的人還在舉棋不定、畏畏縮縮。但是，在别人恐懼的時候，我們更要貪婪，更要玩命，更要聚焦單點、突破單點。尤其是在 ChatGPT 之後，我相信所有的玩法都會更新。我們要緊抓這個潮流，加速迭代。
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我的幾點創業心得
1. 修煉内心
回首成長歷程，我發現，我的每段經歷都是積累創始人信心的階梯。在這個過程中，我不斷修煉自己的内心。在我看來，大腦是 " 術 "，心是 " 道 "，修煉内心讓我看到了更多可能性。總結來説，我的信心積累經歷了以下四個階段。
首先是好奇心的積累。正是好奇心讓我放棄了農科院的工作，并且想方設法地申請獎學金、前往日本留學。在創業的過程中，也是好奇心激發我進行迭代。其次是心智韌性的培養。在日本的頭幾年，我與其他三個人擠在十平方的屋子裏，也曾連續打工四十多個小時，而心智的韌性也能促使我們耐下心來沉澱。
此外是洞察力。我們要洞察身邊的每一個細節并不斷學習、不斷彌補認知與能力上的缺陷。最後是同理心。我們不僅要考慮自己的利益，也要站在對方的角度思考，要利他。
2. 修煉全局觀
對于創業者，全局觀的修煉也非常重要，因為創業公司無處不戰場。作為老二，需要有不斷磨刀的心态，其中堅持是核心競争力。另外，老二也要保持亮劍的決心，懂得置于死地而後生，以及變陣的組織能力，懂得與時俱進、另辟戰場。
在變陣這個方面，老二盡可能不要跟老大 " 硬碰硬 "。圍棋裏有句經典名言：" 金角銀邊草肚皮 "，指的就是在不起眼的細分賽道上發展自己、積蓄能量。這也能夠解釋，為何馬斯克造車不用傳統方式和巨頭競争，為何隅田川挂耳咖啡不與巨頭争奪三合一市場，這些都是縱觀全局之後的結果。這就要求創業者對本土市場有充分認知，運籌帷幄，不戰而屈人之兵。
3. 組織力的第一性原理是價值與文化
所有組織的發起人肯定是創始人，但是企業最終能夠存活并做大做強，依靠的一定是團隊。在過去的四年裏，隅田川的平均增長率高達 100%，其中組織力發揮着非常關鍵的作用。
在我看來，組織力的第一性原理是價值和文化。團隊必然是由于相同的價值觀與興趣愛好而聚合到一起的。當我們有愛的時候，身邊的所有事物都會為我們提供堅持下去的理由與動力。隅田川的集體價值觀，就是在城市化進程中，為更多下沉城市群體提供物質和精神能量，讓每個中國人都喝到健康平價的好咖啡。
4. 創始人要具備三種精神
創始人首先要自信，這種自信不是生來就有，而是要通過一場場小戰争積累起來。在打仗的過程中，整個團隊也會越來越自信。其次，創始人要有探索精神，對自己的目标要有瘋狂的執念，同時保有充分的邏輯與理論基礎。另外，創始人要有挑戰精神，要成為超級遊戲玩家，享受通關過程中的喜悦，在一次次勝戰中培養自信心和戰鬥力。
最後，我想告訴各位創業者，創業是一件九死一生的事。可以説，成功是偶然的，失敗是必然的。但是，失敗的必然性是否意味着努力的無效？并非如此，創業時代的文化更加需要通過血性文化體現。我們要抱着必死的心态往死裏努力，成為點燃熱情的那把火。同時，我們也要保持遊戲的心态，面對困難的時候用阿 Q 精神來鼓勵自己。大時代已經到來，與其更多地抱怨，我們不如拿出更多的時間來磨刀，并随時做好亮劍的準備。
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