今天小編分享的互聯網經驗：京東外賣，破局關鍵是什麼，歡迎閲讀。
文 | 紅餐網
如果京東外賣只是走以前外賣平台起家的老路，燒錢對用户做補貼以及免傭金吸引餐飲商家入駐，那它在外賣這場戰役中，基本就沒戲了。
今天，京東外賣再次引爆了輿論。此前，京東創始人劉強東關于外賣的一個内部講話，也在餐飲圈引發熱烈讨論。
針對大家對京東外賣的不同看法，我也簡單梳理歸納了以下，大概可以抽成以下三類：
第一類是"希望有用派"，希望京東能把外賣做成，他們不關心京東為什麼要做外賣，以及要怎麼做，只是希望能做成即可。這一派的主力群體是餐飲老板。
第二類是"悲觀無用派"，與"希望派"相反，他們認為京東做不好外賣業務，原因又細抽成兩個方面：其一認為京東做外賣只是權宜之計，并不是當成核心戰略來做，不會傾注足夠的财力、物力和人力，更不可能ALL IN，屬于戰略意願上的缺失；其二認為即便京東将外賣當成核心戰略來做，最多也就能瓜分外賣市場10%的份額，對外賣現狀帶不來什麼大的改變。
第三類是"狗屁作用派"，這一類朋友主要是針對劉強東的講話提出疑問，京東将餐廳扣點成本控制到5%以内，就能解決餐廳所面臨的問題嗎？加入京東外賣平台裏的商家，就不會面臨流量争奪戰嗎？餐飲外賣商家會因為京東給他們降低了外賣成本，而變得更好嗎？他們的結論是：不會有用！
我是個餐飲從業者，交際圈幾乎都是餐飲行業相關人群，所以，我首先就屬于第一派，發自内心地希望京東能把外賣這件事給做成，且希望他們是真的把外賣當成"流量入口"級别的戰略來做。其次，這兩天我也在反復思考，如果我是京東外賣的負責人，由我來直接向劉強東匯報，我要如何設計京東外賣，确保它确實"有用"？
今天這篇文章，我将假設自己是京東外賣的負責人，領導了公司要把餐飲外賣當戰略級流量入口的任務，希望能借自己的能力和京東的力量，在實現公司戰略目标情況下，給餐飲老板提供不一樣的競争環境，給外賣小哥提供更全面的勞動保護。
約定好這個前提後，下面我們開始進入正文，看看京東外賣到底應該怎麼做，才能真正破局！
核心痛點：需求與供給錯配
2010年以來，借助移動互聯網的普及，中國餐飲迎來一波瘋狂的增長紅利，同時也帶來一個嚴重的後果，那就是供給關系失衡，餐廳數量嚴重供過于求，目前這種情況不僅沒有緩解，還在繼續加劇！
從需求側來説，國家統計局的相關數據顯示，中國城鎮化率為66.2%，城鎮常住人口為9.31億，城鎮人口日均外出就餐率為18.3%，所以，餐飲消費的理論需求人次，就是每年622.5億次（計算方法為：9.31*18.3%*365），假定每天中午的快餐和晚上的社交餐飲分開算兩次的話，那麼餐飲需求的理論總次數，就是1245億次。
晚上的社交餐飲，假定每家店每天需要50桌才能維持合理利潤，因為中國是合餐制，每一桌只有一個買單的人，所以50桌就相當于50個買單人，這麼計算的話，622億次的總需求，除以50桌的單店合理數值，得出的餐廳數量合理值，就是340萬家；中午的快餐，假定每家店每天需要100單才能維持合理利潤，那麼622億次的總需求情況下，最合理的快餐店數量是170萬家。
但現實的情況是什麼呢？
根據中國飯店協會《2023中國餐飲業年度報告》和國家統計局《2022年國民經濟與社會發展統計公報》的數據，在工商系統登記注冊的餐飲經營主體有981.3萬家，與合理值（340萬）相比，超配了640萬家；其中快餐小吃類的餐飲經營主體有367.2萬家，與合理值（170萬家）相比，超配了接近200萬家。
所以，當下餐飲行業艱難的真正原因就一個，就是供給與需求嚴重錯配，所有想圍繞餐飲做解決方案的人，不管是從宏觀層面入手還是從微觀層入手，都必須先認清這個現實，并承認這個現實，忽略這個事實去制定政策，結果一定南轅北轍。
經過長達十五年的高速增長，餐飲行業已經進入"增量經濟"的尾聲，餐廳數量不可能再從當下的1000萬家增長到更多，只會以高淘汰率和高倒閉率，逐漸淘汰掉大批低效門店，徹底進入"存量經濟"時代。
這是京東啓動餐飲外賣，需要提前深度思考的第一個差異點：
以美團、餓了麼為代表的外賣平台起家時，處于餐飲行業的增量時代，它們的崛起都吃到了"時代紅利"；但2025年來啓動外賣，宏觀上面臨的最大不同就是餐飲行業已經進入存量時代，市場紅利見底了。
存量經濟階段，外賣應該如何做？這是擺在京東面前的第一個思考點，如果不從這個點入手，還是簡單粗暴地靠燒錢，靠補貼來吸引商家和用户，就是在重復增量經濟時代的老路，很難取得什麼戰略性結果，老路不可能去到新地方！
核心邏輯：商圈三同競争
前面我們從城鎮人口結構和分布，分析了餐飲行業艱難的根源性問題是需求與供給錯配，但這畢竟是宏觀角度，還不夠精準，我們需要再往下深入一層，既然是要做餐飲的外賣生意，那麼我們需要知道，餐飲到底是個什麼生意？甚至，更精準一點，站在平台角度，外賣到底是個什麼生意？
一言以蔽之：餐飲是一門商圈生意。
中國的城鎮化進程，是伴随一個一個商圈的拔地而起完成的，而城鎮人口的分布，基本上也是以商圈為部門。根據商圈類型，大概分為以下形态：居住型社區商圈、辦公寫字樓商圈、商貿集散地商圈等，而作為供給方的餐廳，自然也分布于各個商圈中。
單拿居住型社區商圈為例，中國的居住型社區大概有80～100萬個，其中常住人口超過萬人的超級社區大概有1.2～1.5萬個（參考住建部《城市居住區網域規劃設計規範》），常住人口超過10萬的超級巨無霸社區有接近30個，其代表是北京天通苑（70萬人）和貴州花果園（43萬人）。
此前，我曾反復提及，餐飲老板的競争，其本質是"三同的競争"，簡言之，就是相同商圈、相同客群、相同品類之間的競争。不管餐廳開在什麼城市，其物理地址決定了它首先是在某一個人流商圈裏，然後90%以上的客群，來自于該商圈内的常駐人口，只有一種情況例外，那就是旅遊集散地。
基于這個現實，我們再來讨論餐飲這門生意就變得相對簡單，可以将範圍從全國餐飲市場，縮小到某一個具體的商圈：需求上，從9億城鎮人口的總規模，縮小到萬人社區的小規模；供給上，從900多萬家餐廳，縮小到幾十上百家餐廳。
以晚餐為例，居住型萬人小區，其實只有4000～5000户（户均2.5人），晚餐消費是以户為部門，所以我們的計算口徑，就以5000計算，假定平均每個月每個家庭有20天在外消費，那麼5000户的月均總消費頻次，就是10萬次，平攤到30天，每天3333桌次，減去跨商圈消費的部分，取整數：該商圈常住人口每天產生3000桌次的晚餐消費。
如果該商圈有100家餐廳，那麼平攤下來，每家餐廳可分到30桌客人。社區型餐飲，桌均160元的話，日均營收僅為4800元，很明顯這個營收數據，難以支撐餐廳的正常運轉，大家為了搶奪客人的到店次數，不得不搞各種低價活動，這也就是當下餐飲行業的現狀。
如果該商圈控制餐廳數量，只有50家餐廳的話，那麼每家餐廳可分到60桌客人，桌均同樣是160元的情況下，日均營收已經達到9600元，這個營收數據就可以讓餐廳很健康地持續經營，餐飲老板可以不再考慮生存問題，将心思真正花在提升品牌和味道上。
看到這裏，大家應該明白，餐飲行業目前内卷的真正原因，就是消費需求量與餐廳供給量的錯配，大到全國市場如此，小到具體商圈也是如此，要想解決餐飲困局，理論上很簡單，方法也很明确：
控制餐廳數量在合理範圍！
很多國家就有類似的舉措，西班牙馬德裏就對每個街區的餐廳總數量做了行政許可方面的限制，在沒有餐廳倒閉情況下，新的餐廳開不出來。除非這個商圈的常駐人口增加到了一定數量，主管部門才可能會向市場釋放更多的鋪面用來經營餐廳。所以西班牙的餐廳老板沒國内餐飲老板這麼焦慮，不用随時都擔心旁邊會開一家同品類的競争門店。
在國内，目前并沒有相關部門負責市場規模和餐廳數量的管控，所以，一旦商圈内有什麼類型的餐廳生意好，大家就一窩蜂的衝上去開相同的餐廳，甚至把其他類型的鋪面也全都開成餐廳。
原本只能支持50家餐廳正常經營的商圈，最終可能開出來150家，甚至更多，而且完全是同質化競争，可能有十多家火鍋，十多家烤魚，十多家燒烤，甚至，到了夏天小龍蝦季節時，幾十上百家全都開始賣小龍蝦……
核心思維：存量思維+總控思維
從目前京東外賣啓動的情況來復盤，其實沒什麼新意，在走外賣平台曾經的老路，也就是"雙飛輪效應"：第一個飛輪是餐飲商家，通過降低扣點，第一年免傭金等方式，吸引足夠多的優質商家入住；第二個飛輪是外賣用户，通過百億補貼的方式，吸引外賣用户湧入平台，最終實現：更多的餐飲商家滿足用户的多樣需求，更多的用户吸引更多的餐飲商家。
這恰好就是絕大多行業專家，不看好京東外賣的原因所在。前面説了，外賣平台在增量經濟時代玩過的招數，在現在存量經濟時代是否有用還有待驗證，更主要的是：這樣的做法到底能給餐飲的現狀帶來什麼改變？
就算京東外賣真的做起來了，能讓餐飲老板不那麼苦逼嗎？能解決餐飲供過于求的問題嗎？老實説，看不到解決這些問題的可能性，大家反而擔心屠龍少年最後會變成惡龍！
如果我是京東外賣負責人，我首先思考的是，如何盤活現有的存量餐廳，将目标化整為零，把全國市場縮小到一個商圈去深度思考：這個商圈有多少家餐廳，可以因為京東外賣增加多少收入和利潤？我們可能救不了所有餐廳，但這個商圈，哪怕只有少數幾家餐廳因為京東外賣獲利，那也是存在的價值。
這段存量思維的背後，有幾個關鍵點：其一是多少家餐廳因為京東外賣而受益，這裏要特别強調的是，試圖讓所有現存餐廳都上平台的想法和做法都是錯的，都是在走傳統外賣平台的老路；其二是加入京東外賣的餐廳，能產生多少增量收入和利潤？存量餐廳產生增量利潤，是吸引餐飲商家入住和有序經營的唯一優勢，否則就算永久免傭金也沒價值。
存量思維之後是總控思維：一定要控制京東外賣的餐飲商家入住數量！如果京東也是做所有餐廳的外賣生意，那就是重復老路。此外，從目前的競争手段來看，除了減免傭金之外，其他方面京東并沒太多優勢。
不如反其道而行之，京東外賣只為現有存量餐廳裏的部分餐廳服務，為他們帶去增量收入和增量利潤，緊扣兩個關鍵點：其一是增量利潤，比如能不能借助京東外賣讓門店每年多賺20萬？其二是部分餐廳，能不能讓餐飲市場裏20%的優質商家因為京東多賺錢？
借用前面的數據，一個萬人社區擁有100家餐廳，彼此都過得很艱難，因為這個商圈最合理的餐廳數量是50家，如果大家都上外賣，瘋狂競争的情況下同樣不會賺錢，那麼，京東外賣是否只為這個商圈裏的20家門店服務？
從商圈裏挑選20家優質餐廳，把流量導給它們，讓他們專注于產品和味道，不用惡意拼價格，不用去燒錢買流量，不用承擔超過20%的平台傭金，僅僅依靠用心經營產品，就能在京東外賣上賺到增量利潤。這應該是京東想要的，也是一個真正的價值平台所應該實現的。
如果，京東外賣的流量遠遠超越20家的承載量，那可以在後期增加到30家、40家，甚至更多；反之，如果連20家餐廳的增量收入都無法保障，一上來就入駐100家，又有什麼意義呢？燒再多錢也徒勞，純屬自欺欺人的數學遊戲。
這裏我只是以一個商圈為例，放眼整個餐飲市場，其實是一個邏輯：把一個萬人社區，當大到1.5萬個社區，無非就是把20家商圈餐廳，放大1.5萬倍；如果不只是萬人小區，放寬到各類商圈，那就是把20家餐廳，放大到N倍而已，這就是單點突破，全網域開戰的打法。
總之，京東外賣不應該走外賣平台的老路，不應該單純通過補貼和減免傭金來啓動外賣的全面戰争，而應該聚焦商圈做精準的局部殲滅戰，基于自身龐大的品牌影響力，基于強大的市場團隊，基于強大的資金實力，圍繞商圈深耕，不要為餐飲行業"供需失衡"的現狀所困，更不要加劇這種現狀，而應該以線上平台的方式，重構供需關系！
京東作為國内互聯網巨頭，擁有全國征戰的實力，同時餐飲外賣又有流量入口的戰略價值，那麼，完全可以通過外賣，自建一套專屬于京東的"餐飲供需關系"：把全國市場抽成一個個獨立的商圈，每個商圈評估自己能掌控的"客流量"，以及因此產生的餐飲消費需求總量，然後根據這些客流量，來匹配餐廳總數量。
想依靠線下客流量賺錢的餐廳，為了合法且正常的經營，需要去工商注冊登記，拿到工商營業執照和衞生經營許可證；想要依靠京東外賣賺錢的餐廳，需要滿足京東外賣的入駐要求，拿到京東外賣平台的入住許可，還要接受考核，不合格的要被清退。
現實中好像完全搞反了：各路人馬輪番登場拜訪餐廳，以各種優惠政策利誘餐飲老板入住京東外賣，其中不乏各種空頭承諾，我敢説，越是這樣，餐飲商家加入京東外賣的價值越低，而且很快就會出現嚴重的良莠不齊現象，最終又是多方受損的結局。
所以，我認為目前這種推進方式，屬于戰略性失誤，如果我是京東外賣負責人，會立即叫停！
核心客群：衞生敏感型用户
京東外賣要想真正改變餐飲外賣的現狀，必須從"供需關系錯配"這個命根上想辦法，而最有效的手段，就是以商圈為部門，為部分符合标準的餐廳，發放"入駐通行證"，為入駐的部分優質餐廳帶去增量收入和增量利潤，借此來實現"供需關系适配"，那麼這就面臨一個新的問題：
什麼類型的餐廳才能擁有通行證？
站在餐飲行業的角度，可能有很多指标，比如味道的好壞、菜品的多寡、價格的高低、食材的優劣、距離的遠近、評分的高低、服務的好壞等，但這就夠了嗎？
餐飲外賣缺的到底是什麼？這個問題一定要反復不停地追問！嚴重供過于求的市場裏，讨論的重點不應該放在供給端，而應該相反，所有的讨論都應該圍繞需求端：用户點外賣的痛點到底是什麼？或者説京東要想打赢餐飲外賣這場戰役，要滿足哪類用户的需求？解決這些用户的哪些核心痛點？
回到需求端，不管是線下場景，還是線上平台，根據消費需求重視度，餐飲消費群體大概可以分為以下幾類：價格敏感型用户、味道敏感型用户、服務敏感型用户、環境敏感型用户、評價敏感型用户、距離敏感型用户、便捷敏感型用户、品牌敏感型用户、顏值敏感型用户和衞生敏感型用户。
京東外賣，應該圍繞哪類用户下功夫？切每一類用户都有其價值，但價值大小不一樣，結果也不一樣。
比如，大家可能首選是味道敏感型用户，覺得餐廳不就是競争味道嗎？但這是錯的，因為味道是一個仁者見仁的東西，它沒有統一标準，别説不同的人，就算是相同的人，在不同的心情下，不同的時間點，吃相同的東西，都可能覺得味道有差異，所以味道無法形成核心競争力。
那麼以價格敏感型用户為主呢？價格越低越好，幾乎是所有外賣客户的共同追求，但這也是錯的，為何餐飲行業不停被曝食品安全問題？其實和無限追求低價有關系，也就是説：低價競争的結果，是讓餐飲陷入"劣币市場"無法自拔，所以價格敏感型用户也不應該是京東外賣的核心客群！
綜合權衡下來，如果我是京東外賣的負責人，我會毫不猶豫地圍繞"衞生敏感型用户"下功夫。
首先，由于部分無良商家的糟糕衞生情況，在各路媒體不間斷的曝光下，很多消費者已經形成固有認知，認為外賣產品就是劣質產品。
美團的相關數據顯示，消費者外賣差評中，68%與衞生相關；餓了麼的調研數據表明，被打上"幹淨"和"衞生"标籤的商家，訂單量比擁有這些标籤前提升了29%，比其他沒有這些标籤的同品類商家，提升了37%。從這些數據可以看出，衞生問題是外賣用户的核心痛點，沒有之一。
京東外賣有可能解決這個痛點嗎？我覺得這是值得深度思考的問題，如果我是京東外賣的負責人，我願意将其當成目标挑戰，并且聚焦所有力量去實現它，因為它至少擁有以下幾方面的核心價值：
價值一：衞生是餐飲行業的根基，但同時，它又是餐飲行業的超級痛點。國内餐飲尤其是快餐，在消費者認知裏，髒亂差的标籤還十分頑固，現實中大多數餐廳也确實髒亂差。所以，如果京東外賣圍繞衞生敏感型用户，為他們篩選出那些沒有衞生問題的餐廳，變成他們外賣的首選商家，可以從最基礎層面解決需求與供給适配問題。
價值二：衞生是長期價值，它永不過時。消費者對于食材、味道、顏值、價格、分量等的偏好都可能會有周期性，但對于衞生的追求沒有周期性，不管社會怎麼發展，也不管用户處于人生什麼階段，對于進嘴的東西，衞生需求都排在第一位。
價值三：差異化足夠明顯，且沒有槽點。如果京東外賣入駐的商家能以"賣衞生"為主，且能實現真正的可視化衞生标準，就能和與其他外賣平台形成根本性差異，以此完成心智搶奪。
價值四：京東為餐廳重塑衞生标準，圍繞這個打造京東外賣平台，其帶來的社會價值可能遠高于可能取得的商業價值，其顯性效果也比解決餐飲老板内卷和外賣小哥社保要大很多。如果因此引來各類外賣平台跟進效仿，那将是行業之福，更是消費者之福。
基于上述四大核心價值，如果我是京東外賣負責人，會毫不猶豫地将"衞生敏感型用户"作為平台的外賣主力人群來深耕，從商圈裏挑選那些願意将衞生作為核心競争力打造，願意深耕衞生标準的餐廳，給他們發放通行證，進入京東外賣平台，來匹配用户的外賣需求。
最後希望達成的效果是：消費者在京東外賣上點外賣，可以完全不用擔心衞生問題，其道理就好比在京東商城不用擔心買到假貨一樣，一旦這個關于衞生标準的心智被占領，那麼京東外賣，将有可能走出完全不同的差異化之路！
核心差異：衞生等級制度
不管是京東的業務團隊還是各路圍觀群眾，談論京東外賣時都必然牽扯到一個問題：京東外賣的核心差異化到底是什麼？
如果京東外賣沒有核心差異化，還是走以前外賣平台起家的老路，燒錢對用户做補貼以及免傭金吸引餐飲商家入駐，那它在外賣這場戰役中，基本就沒戲了。
京東外賣到底該如何構建差異化？
靠強大的情緒價值輸出嗎？劉強東的内部講話，确實引來一大波流量紅利，提供了非常高的情緒價值，但僅此而已，這不算什麼差異化，僅僅算是劉總的個人情懷而已，除了讓人對他多幾分敬重之外，對平台所起的作用和價值不大，畢竟，靠販賣情緒支撐不起一個外賣平台。
靠京東配送能力和效率嗎？這個也不成立，外賣領網域追求以分鍾為部門的配送效率，京東在商城裏所實現的以日為部門的配送效率不僅沒優勢，甚至還處于一定的劣勢，所以，在配送能力和配送效率方面，京東也無法形成差異化。
靠長周期補貼的價格戰嗎？這個也不成立，用劉強東自己的話説，京東可以降低傭金，但不能虧損，而補貼是鐵定虧損的事情，所以不可能長期持續做，而且平台之間競争所帶來的價格戰，表面看起來是消費者受益，可以少支付就餐費用，但其結果其實是所有參與方都受損，尤其是餐飲内卷會更嚴重，淘汰率和倒閉率會更高，這違背京東外賣的初衷。
靠平台影響力和運營力嗎？在電子商務方面，京東可能确實獨霸一方，但在外賣的影響力和運營力方面，京東很難有絕對競争力。
綜合評估下來，京東要想赢得這場外賣的戰役，在其他方面很難形成核心差異化，但如果聚焦到衞生上來，則有可能形成核心差異化。當然，這裏説的衞生，不是給入駐的餐廳提一個衞生要求這麼簡單，而是從行業底層角度，為餐飲行業提供一套衞生等級标準，構建一套行業級的衞生等級制度。
美國、英國、日本等其他國家，都有行業級的衞生等級制度，國内雖然也有，但只是各地食藥監部門推行的衞生标準，屬于自上而下的行政标準，無法帶來直觀效果，所以餐飲行業需要有機構，自下而上地來構建這樣一套衞生等級制度！
衞生等級制度的價值，并非只是給餐廳提供一個标準，更重要的是給用户一個選擇的理由，也就是説，衞生等級制度必須要和餐廳的營業收入和利潤強挂鈎：如果你家衞生等級高，就能獲得更多的客流，更多的營業收入和經營利潤。
米其林是一個全世界通行的美食标準，獲得米其林是一個餐廳的榮譽，也是一個廚師的榮譽；大眾點評的必吃榜，短短幾年時間就成為餐飲行業的流量标杆，當必吃榜餐廳能獲得幾倍于其他餐廳的客流量時，很多餐廳就都把必吃榜當成目标。
相同的道理，如果京東外賣推行衞生等級制度，加入京東外賣的餐廳，必須獲得衞生等級的認證，通過後進駐京東外賣平台，就不用像其他平台一樣去卷價格，卷活動，卷優惠，只需要兑現衞生标準，就能獲得比其他餐廳多幾倍的增量收入，那該商圈内所有的商家，都希望去施行這套衞生等級制度，借此赢得京東的增量利潤。
因此，"衞生等級制度"就是京東外賣的核心差異化，既然核心客群是衞生敏感型用户，既然我只服務商圈裏部分餐飲商家，那就可以制定屬于京東外賣自己的規則，而這個規則，就是衞生等級制度：消費者根據衞生等級挑選放心的餐廳，餐廳根據衞生等級獲得平台給予的流量。
大眾點評依靠"必吃榜"牽動全國所有餐飲老板的神經，京東外賣完全可以依靠"衞生等級制度"來構建屬于自己的餐飲篩選标準，借"存量市場的增量利潤"來倒逼想多賺錢的餐廳去貫徹和執行這套衞生等級制度，這同樣可以做成一個年度盛典，且差異化更明顯，而且效果更徹底。
如果京東來推行和構建行業級的衞生等級制度，一推出來就已經立于不敗之地，哪怕是知曉了這個核心差異化，其他外賣平台也不可能跟進，因為他們做的是所有餐廳的外賣生意，積重難返，不可能再掉頭過來只做符合"衞生等級"那些餐廳的生意。
但他們所面臨的危機卻會非常大：京東外賣可能會把這個商圈裏衞生條件最好的優質餐廳給切走了，到這一步時，京東不超過5%的傭金，就會對其他外賣平台構成致命的衝擊和降維打擊。
所以，如果我是京東外賣負責人，要想在這場外賣戰役裏有所突破，就會推行和構建"行業級的衞生等級制度"，參照當年大眾點評推行必吃榜的方式，重新做一遍，通過衞生等級制度來篩選商家入住京東外賣平台，然後讓它們成為衞生敏感型用户點外賣的首選，借此實現平台的差異化價值：
在京東外賣，可以放心點外賣！
核心支持：運營官+商圈央廚
增量經濟時代，各行各業都獲得爆發式增長的機會，尤其是互聯網行業，在前面這二十多年，是增量經濟紅利的最大受益群體，外賣平台就是增量經濟紅利的典型產物和代表，但是當社會進入到存量經濟時代時，曾經很多被認為理所當然的東西，可能都會失效，甚至已經失效了。
京東2025年啓動外賣，可能面臨最大的挑戰和不确定性，就在于不同經濟發展階段的不同應對策略，如果説當年外賣平台比拼的是誰資本實力雄厚，誰能硬扛到最後誰就是赢家，那麼今年開始，光靠在線化的運營，可能難以達到目标，必須要匹配線下的運營支持才行。
如果我是京東外賣的負責人，我會從線下的兩個方面入手：其一是前端的運營體系，搭建運營官組織，以商圈為部門，每個商圈匹配1～2名運營官，幫平台篩選符合标準的餐飲商家，導入衞生等級制度，幫商家承接流量，真正實現增量收入，運營官的核心任務就是将衞生等級制度落地，切讓門店實現增量利潤。
以一個商圈2人為部門，那麼全國有價值的獨立商圈算5萬個的話（常駐人口超3000人以上的小區總量為13～15萬個），總共需要10萬規模的運營官，他們将圍繞每個商圈15～20家餐廳，做平台與商家之間的深度鏈接，服務的優質門店總數量達到150～200萬家，并且可以通過小微化組織，通過分享門店的增量利潤的方式，實現自負盈虧。
其二是後端的供應鏈體系，搭建"商圈央廚"。同樣是以商圈為部門，每個商圈匹配一個商圈央廚，定向服務該商圈内入住京東外賣的這些餐飲商家，一方面替商家降低采購成本和初加工成本，減少損耗；另一方面，也從食材和調味品源頭，确保入住商家的食品安全問題，把給衞生敏感型用户的"衞生安全承諾"兑現，不找理由！
以一個商圈一個商圈央廚為部門，那麼全國有價值的獨立商圈算5萬個的話，總共需要5萬個商圈央廚，總共服務100萬家餐廳（每個商圈20家餐廳）的基礎供應，每家店每天按2000元計算采購量和初加工量，全國的商圈央廚每天有20億總采購額，每月產生600億的采購額，全年產生接近7200億的總采購額。
通過這個理論推演的數據可以發現，京東外賣以商圈為部門，鎖定商圈内的衞生敏感型用户，挑選15～20家餐廳執行衞生等級制度，導入精準流量，給餐廳帶去增量利潤，讓餐廳願意去更好的執行衞生标準，将工作中心放在衞生、食材和味道等基本功上面，并通過運營官和商圈央廚，保證執行效果。
然後以此為模型，能覆蓋5萬個商圈的話，就把中國餐飲最有價值的門店整合進平台，從商業價值上，每年擁有近萬億的供應鏈價值；從社會價值上，将在京東平台内改變供求關系錯配的情況，讓餐飲人能真正的将工作重心放在經營產品而非在流量獲取上無限内卷。
核心結論：數據驅動的運營平台
如果按以上述的脈絡構建京東外賣平台，京東外賣的核心就是"用數據讓運營更好"，更像"精密制造工廠"，确保每一個服務節點的合理、高效和可控。
同時，它也是數據驅動的運營平台，以合格商家為核心，追求供應端的"深度扎根"，而這種數據驅動的運營能力，既是挑戰，也是壁壘，一旦形成數據閉環，将形成完全區别于純數據平台的核心優勢。
在增量經濟時代，企業的發展可能只需要快速跑規模即可獲勝，誰跑出第一的規模，誰就擁有了行業主導權；但存量經濟時代，規模經濟不再，需要往下扎基本功才行。圍繞商圈搭建運營官組織和商圈央廚這兩個體系，就屬于往下扎基本功，看起來很笨重，很不互聯網，但它是京東要打赢這場戰役的核心動作，是标配，而且是長期堅持的标配。
小結
關于餐飲行業要如何破除"供需關系失衡和錯配"這個問題，我思考了很多年，遺憾的是一直沒有找到好的解題思路。
如今，京東啓動外賣，讓我看到了一種可能性，那就是以外賣的方式來重新定義和構建供需關系。現在看來，這是一件極為大膽的事情，也還有很多偏理論的地方，但要做一件改變行業現狀的事情，不就應該這樣嗎？
京東天然就擁有往下深扎的基因，京東起家時就在全國布局物流和配送中心，這種超前的戰略眼光已經無須多言，再加上劉強東超強的個人意願和領袖魅力，若真像内部講話那樣致力于為改變餐飲做點什麼，那這件事還真是值得期待！
也是基于這樣的原因，我帶着激動的心情寫下了這篇文章。如果京東外賣能将這件事做成，将是餐飲人之福，更是消費者之福。
