今天小編分享的教育經驗：日本“失去的三十年”對中國科技企業發展的啓示與借鑑，歡迎閲讀。
以下文章來源于騰訊研究院 ，作者闫坤、肖宇
作者 | 闫坤 中國社會科學院日本研究所黨委書記、全國日本經濟學會會長、研究員，肖宇 中國社會科學院亞太與全球戰略研究院副研究員
來源 | 騰訊研究院， 管理智慧
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注：文章僅代表作者本人觀點
日本經濟從全球第二大經濟體的位置跌落以後，吸引了眾多經濟學者投入精力去 " 解密 "。近年來一個廣為流行的觀點是從 " 資產負債表衰退 " 角度對日本經濟失去增長動力并陷入長期停滞予以解釋。從時間維度來看，" 失去的三十年 " 實際上指的是日本經濟增速低迷的平成時代（1989-2019 年）。在此期間，日本社會開始進入結構性蕭條，" 出口立國 " 模式崩潰之後，總需求不足負面效應開始顯現，GDP 從高速增長的神壇跌落。雖然日本企業以科技創新和成本控制聞名于世，但随着日本國内資產價格開始下行，大量在資產泡沫期舉債的日本企業和民眾開始變得資不抵債，不得不捂緊錢包，即使異次元貨币政策出台，也不想再借錢。
國内有效需求不足使得大量日本企業開始直上市場疲軟的衝擊。而以中國為代表的新興經濟體國家，憑借要素價格優勢在新一輪全球價值鏈分工體系中迅速崛起。這使得日本企業不得不面臨總需求減少和既往比較優勢不再的雙重挑戰。從表象上來看，日本企業當時面臨的這種衝擊，和當前中國的外部環境有一些相似之處。簡單來説，就是外部需求開始下降和資源約束趨緊。但若考慮到中日兩國在要素禀賦、國内市場規模和經濟增長的内生動力方面存在的巨大差異，用 " 資產負債表衰退 " 理論做簡單類比顯然極具争議也并不科學。
經過改革開放四十餘年發展，我國建成了全球產業門類最為齊全、產業體系最為完整和產業鏈配套最為齊全的完整產業鏈，" 燈塔工廠 " 數量位居全球第一。放眼全球，外需萎縮恐已是不争之事實，今年 1 月份，世界銀行最新發布的《世界經濟展望》顯示，全球經濟将面臨三十年來最疲軟的五年，并且發達經濟體明年的增速會進一步放緩至 1.2%。同樣是世行這個報告，對中國經濟 2024 年增速預測是 4.5%，遠遠高于美國的 1.6%、歐洲的 0.7% 和日本的 0.9%。因此，在中國經濟長期向好的深層底色基礎上，深化對日本科技型企業失敗教訓和成功經驗的反思，從而形成可資借鑑經驗，這對于面對百年未有之大變局和正在構建新發展格局浪潮中的中國科技企業來説顯然意義重大。
習慣于路徑依賴
是日本科技企業的主要教訓
" 失去的三十年 " 期間，一部分日本科技企業習慣于固守繁榮期的商業邏輯和經營策略，對當時居民收入變化、社會心理預期和長期經濟發展的演進路徑缺乏前瞻性判斷，仍然沿用過去的定價策略和商業模式，沒有考慮到個體資產負債表衰退向群體性演化所造成的巨大影響，繼而深陷危機甚至黯然退場。
（一）對社會總需求結構發生的巨大變化缺乏敏感
需求曲線永久性左移突出體現在日本社會生育率的下降、人口自然增長率的減少和人口老齡化的增加。就内需而言，由于居民收入減少、人口結構變化和對未來的預期普遍悲觀。日本内閣府公布的以收入增長為标準衡量的消費者信心指數顯示，1989 年為 50.7，1999 年為 40.9，2009 為 36.1。内需萎靡，企業銷售收入開始鋭減。從外需來看，随着日元升值，這一優勢蕩然無存。兩項因素疊加，使得日本企業開始普遍步入需求不足的困境，而這種需求方的特征轉換，使得大量日本企業過去所熟悉的商業模式難以為繼。如圖 1 所示，需求曲線已永久左移，而供給不變，那麼整個社會的供需均衡點開始從 a 點移動至 b 點，這造成了均衡價格和數量的下行，從而社會產出開始進入了一個負向循環，均衡產出不斷走向新低。
圖 1 需求曲線永久左移示意圖
來源：作者自制
（二）沒有準确把握經濟全球化演進的趨勢性特征
對上一輪經濟全球化中跨國分工的演進，部分日本企業的認識不足。自 20 世紀 70 年代以來，從成本優勢出發，以美國為代表的發達國家開始将大量制造環節向海外轉移。然而日本企業卻認為制造業垂直分工有助于防止技術外流，所以拒絕将產業鏈向發展中國家轉移，以為這樣就可以保持自己在全球分工中的技術優勢。因此，在全球制造業向水平分工進行趨勢性轉變之時，日本企業卻反其道而行之，在日本國内增設工廠，将生產制造環節向國内轉移。這方面典型是日本夏普公司（生產電器和電子產品）和美國蘋果公司。蘋果公司采用水平一體化，将制造環節外包給中國的富士康公司，自己只保留設計、營銷、物流和品牌管理。這一生產組織方式所帶來的最終結果是，2016 年 4 月，夏普被中國富士康母公司鴻海精密吞并，而蘋果公司卻一度躍升至全球市值最高企業。
（三）泡沫期過度舉債導致企業資產負債表普遍受損
在繁榮期大量舉債是日本企業當時的普遍行為，并且這些負債往往被用于了投機以獲取可能的高回報，但随着經濟增速的下降，這種高杠杆經營模式越來越難以為繼。為刺激經濟增長，日本央行于 1992 年開始實施 " 零利率 "。但極低利率也沒能促進日本企業擴大再生產。原因在于，日本科技企業在泡沫期大舉借貸，進行多元化擴張，甚至盲目進軍房地產并熱衷于參與股票投機，随着房地產和股票市場的下跌，資產價格縮水導致了企業的資產負債表開始出現衰退。為了修復這些資產負債表，習慣于前期過度舉債的企業不得不将從銀行新獲得的貸款用于還貸。這種個體的占優策略，最終演化為了 " 合成缪誤 "，加劇了日本企業經營目标從 " 利潤最大化 " 向 " 負債最小化 " 轉化，繼而推動了整個經濟加速走向蕭條。
适時調整經營策略
助力日本科技企業化危為機
雖然在此期間，日本企業普遍面臨着需求不足和競争優勢不再的困擾，但也有部分科技型企業依托提升核心競争力，不斷适應變化了的市場需求，從而成功化危為機。
（一）通過創新擺脱資源約束并形成新的比較優勢
面對經濟全球化分工的轉變，日本制造業企業開始往技術含量和產品附加值高的精密機械、高端電子零部件、半導體設備、存儲 / 邏輯芯片制造、高機能材料等行業發展。以三井财團的東芝和索尼等為代表的制造業企業基于危機感的 " 自我更新 " 卻一直都沒有停止，" 日本制造 " 及 " 日本設計 " 逐步擺脱了 " 山寨 " 惡名，獲得了世界級的信譽。其中的佼佼者還有三菱重工、富士重工、豐田汽車公司、本田技研工業株式會社等。這些經驗可以總結為，戰略層面，跟蹤國際科技前沿，學習世界先進技術，高度重視工程師培育。戰術層面，推廣以 " 精益生產 " 為典型的先進制造模式。
（二）緊密圍繞全球產業鏈演進的趨勢進行發力
雖然日本對當時經濟全球化趨勢演進的方向做出了錯誤的整體判斷，但反應過來的部分日本企業，迅速認識到了這一全球分工體系的核心本質，将制造業的服務化和服務型制造作為主攻的方向，并取得了不俗的業績。這一領網域代表性企業是基恩士，這家 1974 年在日本創立的小企業，自誕生以來，依靠提供能夠改善自動化制造質量與效率的解決方案，迅速在全球建成了高效的服務網絡，為世界各地的從 " 财富 500 強 " 制造商到小供應商提供包括傳感器、測量儀、數據采集儀、測量系統、視覺系統、控制系統等軟硬體產品，覆蓋汽車、半導體、電子元件、醫療、物流、商品藥品等多個行業。整體來看，日本企業迅速通過制造業服務化和服務型制造，快速補上了起跑短板，誕生了一批具有國際競争力的全球性企業。
（三）依托對外投資提高產業鏈和供應鏈韌性
資源約束一直是日本企業發展過程中面臨的最硬性約束。《廣場協定》籤訂後，為應對貿易衝擊，日本政府推出 " 黑字環流 " 計劃，核心目标是通過政府援助、商業貸款等手段，将日本的國際貿易盈餘、外匯儲備和國内私人資本流向發展中國家的能源和原材料行業。這标志着日本從 " 貿易立國 " 開始向 " 對外投資立國 " 轉變。在此期間，以索尼、本田等為代表的日本企業海外收入占比已經在總收入中的占比超過了半壁江山甚至是絕大部分。日本企業 " 出海 " 分為兩類，一是以降低制造成本為目的的 " 垂直直接投資 " 即產業鏈外遷，二是以獲取需求為目标的 " 水平直接投資 " 即海外市場擴張。
（四）小企業堅持走專業化和 " 隐性冠軍 " 道路
随着日本經濟進入下行周期，大量日本中小企業開始普遍面臨較大的生存壓力，市場份額迅速向頭部企業集中。通過聚焦賽道，走專業化和精細化等 " 專精特新 " 的道路，日本中小企業在國民經濟的各個行業都誕生了一批 " 隐性冠軍 "。以制造業領網域的碳纖維為例，在小絲束碳纖維市場上，東麗、帝人（東邦母公司）和三菱合計占據全球 49% 市場份額；在半導體芯片領網域，成就了信越化學、SUMCO、住友電木、日立化學和京瓷化學等眾多公司。在服務業領網域，日本知名遊戲企業任天堂，從一家做遊戲紙牌的小企業發展成為全球電子遊戲行業巨頭。這些 " 隐性冠軍 " 之所以能夠成功，一個重要原因在于他們都非常專注于所在賽道，通過創新和下大力氣攻克核心技術形成了獨一無二的產品優勢。
（五）及時調整經營模式适應居民消費的趨勢性變化
對于 " 失去的三十年 " 來説，日本面臨的整體趨勢是日益來臨的老齡化社會和整個人口規模不斷減少帶來的消費萎縮，這使得日本社會的消費曲線發生了永久性左移。在這一趨勢性變化下，日本居民消費觀念和消費需求趨向于回歸理性，更加注重產品的實用舒适與物美價廉。在此期間，零售業态中的百元店（Daiso- 大創、Seria、Cando 和 Watts）、軟折扣店（唐吉诃德，折價出售臨期商品、尾貨或瑕疵品），以及一些淡化品牌概念但更重視簡潔實用的休閒服飾（優衣庫）、家具用品（宜得利）、食藥產品（松本清）、化妝品等創新型強和 " 質優價低 " 的性價比較高的新型經營策略得到了日本消費者的認可并取得了巨大成功。
對中國大型科技企業的啓示
橘逾淮為枳，中日兩國的國情不同，但回望 " 失去三十年 " 日本大型科技企業的失敗教訓和成功經驗，仍然可以得到一些有益的啓示。
一是根據需求變化及時調整市場策略。" 失去是三十年 " 是日本社會需求結構發生重大變化的三十年，部分日本企業由于抓住了居民需求的變化，及時調整商業模式，面對變化了的市場需求，推出更多與需求變化相适應的產品和服務，從而取得了巨大的成功。面對全球經濟增長低迷的外部環境，加強對市場需求的前瞻性研判，及時調整企業的產品和服務的定價策略，以适應不斷變化的市場需求，這毫無疑問是決定企業能否求得未來生存的關鍵。
二是聚焦主業做大做強做優細分賽道。日本企業對待企業經營的多元化策略基本持謹慎态度，相反其大多是長期聚焦于一個專業的賽道，投入了大量的精力和資源進行深耕，最後形成了獨一無二的特殊優勢。在跨界經營日益普遍的當前中國商業環境下，日本科技型企業的這一成功模式對我國的科技企業發展非常具有啓發性，那就是走 " 專精特新 " 的道路，走差異化和專業化的路線，用長期的戰略堅守做成自己行業裏的 " 隐性冠軍 "。
三是把創新擺在企業發展的核心位置。創新是一個企業應對随時變化的不确定的外部經營環境所唯一确定的事情。當一個企業面臨的内外部經濟形勢、市場需求和資源約束發生顯著變化之後，成功的企業通過堅持創新引領，加強科技研發，完成了自我更新，尋找并形成了新的比較優勢。日本企業的這一經歷對我國企業最大的啓發，就在于一定要将科技創新戰略擺在企業經營的首位，堅持以守正創新推動強本固基。不斷通過技術和商業模式創新，推出更有競争力的產品和服務，從而推動形成企業新質生產力，牢牢握緊發展的主動權。
