今天小編分享的财經經驗：綠茶餐廳，中年危機，歡迎閲讀。
綠茶的人均消費五六十，其實是一個很尴尬的價格區間。這個價格比普通快餐略貴，但比絕大多數主打正餐的品牌又要便宜。
前段時間看到一條新聞，綠茶餐廳第四次啓動港股上市。
這個新聞也算是勾起我不少回憶。在還沒有網紅店這個稱呼的時候，綠茶、外婆家、57 度湘、探漁等等快時尚餐廳，就是排隊大户。
學生時代約會吃飯，這些快時尚餐廳就是最好的選擇。價格不高，逼格也還行，坐門口等号的時候還能聊聊天。
那這批「快時尚餐飲」是如何走上巅峰，又是為何逐漸沒落的呢？
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「快時尚」是個服裝領網域的概念，指的是以少量生產、款式多樣、高頻上新為手段，實現低價和低庫存目标的一類商業模式。
餐飲行業，在某個時間段，也出現過一批有着類似特征的連鎖餐廳。
綠茶就是其中最具有代表性的一家。
2004 年，杭州還不是如今的電商之城，最大的城市名片還是旅遊業而不是互聯網。
紹興人王勤松與妻子路長梅在杭州靈隐路 31 号開了一家青年旅館。這裏不僅位于西湖景區，更一度是杭州搖滾音樂的聖地。在那個背包客文化風靡文青群體的年代，這家青旅生意火爆。
因為旅館前面，就是一片龍井茶園，因此取名「綠茶青年旅社」。
王勤松早年做過廚師，因此在住宿之外，也順便為住客提供餐飲服務。
考慮到背包客客們南來北往，眾口難調，文青普遍又都沒什麼錢，夫妻倆決定，以杭幫菜為基礎，開發融合菜滿足顧客口味，并且價格一定要親民。
在零幾年，在杭州做融合菜的館子屈指可數。夫妻倆的餐廳很快吸引了一批本地食客，吃飯的人甚至比住宿的人還多。後來，青旅被拆遷，于是夫妻倆決定，幹脆直接開餐館得了。
2008 年，第一家綠茶就這麼開了起來。
綠茶創立的年代，恰好是中國餐飲市場主題轉變的年代。
如果我們把餐飲業分為高端餐飲和市民餐飲，那麼在 90 年代到 00 年代，高端餐飲才是中國餐飲的主旋律。
普通市民正餐下館子，在那時還沒有那麼日常。招待客人、節慶聚會、商務宴請是非常重要的場景。
當時市場上的大玩家們，是 90 年代創立的湘鄂情，2003 年創立的金錢豹，2000 年張蘭在北京創立的俏江南，誕生在威海的淨雅大酒店，還有小南國、蘇浙匯這些。
可以説，那是高端餐飲呼風喚雨的年代。
直到 2010 年前後，随着中國城市居民财富增長，收入提升，市民階層的消費意願逐漸覺醒。而此時，符合市民餐飲消費水準的，還都是一些街邊小店蒼蠅館子。
快時尚餐飲的崛起，恰好就踩中了這個節點。
02
那麼，這些快時尚餐飲為什麼能被稱為「快時尚」，它們和 Zara，優衣庫有什麼可比之處呢？
在我看來，快時尚餐飲的颠覆性，不在于食物本身，而在于環境和服務。
在 2010 年之前，逼格高一點的就餐環境，以及相對周到的服務，還不是那麼普遍。
快時尚餐飲之所以能跑出來，就是它用一個比較親民的價格，提供了一個精心裝修的環境和标準化的服務。
有媒體統計過，2010 年之後走起來的這一波餐飲品牌，人均價格普遍都在五六十元。
但裝修成本普遍都偏高，像綠茶，2014 年就有報道，平均每家餐廳的裝修成本高達 500 萬元，許多客單價達到綠茶三倍的傳統品牌，裝修成本都不及綠茶。
這就和快時尚服裝的邏輯一樣，Zara 這些品牌，當初能發家，靠的就是能讓客户花小幾百塊，買到幾千甚至上萬元的大牌設計。
但能做到這一點并不簡單，畢竟大家出來開飯店是為了賺錢，價格做這麼低，成本又這麼高，怎麼回本呢？
答案來自快時尚的「快」。
快時尚服裝的快，體現在款式多，產量少，上新頻繁。背後則是高效的供應鏈體系，門店數據與生產環節打通。用這種小單快返的模式，規避了服裝產業最要命的成本項：高庫存。
而餐飲行業的快，則是體現在高翻台率。
因為客單價低，快時尚餐飲需要的日均翻台數可能是其他餐廳的兩倍。在 2014 年，綠茶的黃金時期，曾經創造過平均翻台 6 到 8 次，杭州大本營高達 12 到 14 次的「翻台神話」。
高翻台率可以簡單地被理解為兩個要素的疊加：
每桌顧客的用餐時間更短，以及後續有源源不斷的客流能夠接上。
想讓顧客快點吃完，有很多細節的運營技巧可以使用。
比如在桌椅設定上，多用适合兩人進餐的小方桌。這樣一來既可以随時拼出四人位，也避免一人食或者兩人進餐，卻要占用四人桌，導致座位空置。而且最好是高椅矮桌，造成顧客微妙的不舒适，避免顧客逗留。
比如點菜環節也要幫助顧客盡快做決定。能用一張紙做菜單，就不要做成一本書，能在等位的時候開始點菜，就不要讓顧客落座再點。菜單要有詳有略，要标記每道菜的關鍵配料和口味特色，要設計幾個固定套餐，服務員要會推薦，鼓勵顧客多點個别幾道招牌菜，這樣既能加快廚房出品速度，還能降低成本。
再比如就餐過程中，顧客一邊用餐，服務員就要一邊開始收空盤，顧客吃完，馬上清空桌子，無形中就可以加快用餐節奏，提高翻台速度。此外，顧客吃完飯往往要聊一會，服務員就要及時跟進，主動給顧客續水，詢問要不要加菜。看起來是服務周到，但其實也是打斷對話，讓顧客起意離開。
總之，餐廳服務是掌控節奏的藝術，設計好規則，做好員工培訓，就能以一種讓顧客感到如沐春風的方式趕客。
顧客用餐時間縮短了以後，就要考慮如何增加顧客數量。
首先就是我們在前面提到的，低價。
我在聊低價生意的時候，經常會提到一個詞叫「表演便宜」，也就是商家用一些手段，讓一塊錢的降價，產生降價一百塊的效果。
餐飲領網域也有類似的手法，就是設計引流單品。
引流單品必須性價比非常高，甚至便宜到不合理，比如外婆家 3 塊錢一份的麻婆豆腐，綠茶餐廳 5 塊錢的拍黃瓜，10 塊錢的東坡肉和 17 塊的牛排。
它們的存在，其實是營銷作用。
綠茶外婆家人均五六十的客單價，已經算是平價餐館了。但如何讓用户感知到它們的「平價」，必須設計一些記憶點。這些性價比很高的引流單品，起的就是強化認知的作用。
03
另一個引流的方法，就要結合時代背景來看了。
購物中心在中國起步很早，1996 年，廣州天河城廣場落成，中國正式進入購物中心時代。
但購物中心真正迎來快速發展，其實已經是 2010 年之後的事情了，數據顯示，從 2011 到 2021 年，中國購物中心的存量面積從不到 1 億方飙升到接近 5 億方，在 2018 年之前，增速一直在 20% 以上。
和傳統百貨商店的「進貨 - 賣貨」邏輯不同，購物中心本質是個房東生意，因此更傾向于多業态并存。在購物中心的品牌配置裏，零售品牌主要負責承擔租金，撐起門面，餐飲和娛樂則是起到引流聚客的作用。
購物中心爆發，意味着一口氣出現了大量的空置商鋪，需要餐飲品牌入駐。
借着這波造 mall 運動的東風，快時尚餐飲品牌們在購物中心四樓五樓開設了大量的門店，不僅享受了購物中心給到它們的租金減免，也在購物中心最鼎盛時期，成為了線下商業最後一個黃金時代的受益者，吃到了大量的客流。
每個周末來逛街的年輕人，來看電影的觀眾，送孩子上教培課的家長，在購物中心附近寫字樓工作的白領，都有可能順便在綠茶這樣的餐廳裏吃上一頓。
正是這源源不斷的客流，支撐起了快時尚餐飲極高的翻台率，讓他們得以實現「快」的目标。
事實上，快時尚服裝在國内的崛起，也得益于購物中心的爆發，優衣庫、Zara、UR 之類的品牌，直到如今，依然是許多中端購物中心招商的标配。
某種程度上，這和餐飲業的趨勢也形成了互文。
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到這裏，我們就能理解，快時尚餐飲這五個字背後，其實代表着中國餐飲市場的發展趨勢，就是追求越來越極致的效率。
一些很明顯的現象是，預制菜在餐飲領網域被越來越大規模地使用，品牌越來越依賴加盟模式進行擴張，門店越來越崇尚大單品大營銷策略，火鍋燒烤品類統治了餐飲市場，短平快的小餐飲越來越受到市場眷顧，以線上點餐，炒菜機器人為代表的技術逐漸取代人力。
過去十幾年，中國的餐飲市場完成了一場效率至上主義的革命。
綠茶，既是這場革命的先驅，也是被革命的對象。
它對效率的崇拜，最終超越了它所能做到的程度，最終把它自己給卷死了。
比如，綠茶起家做的是融合菜，既有杭幫菜作為底子，又有粵式甜品面包誘惑、川湘菜剁椒魚頭和毛血旺、西餐常見的芝士類菜肴等等。
但是融合菜很難做到極致的效率。
用户對餐廳需要有記憶點，最好提起餐廳名字就能馬上説出：某某餐廳是吃某某菜系的。融合菜講究一個啥都有，标籤化程度不夠。
然後，融合菜餐廳往往菜品很多，有些菜品明明賣得一般，菜單上也不能沒有，和那些只做一個品類的烤魚、椰子雞、小龍蝦專門店比起來，供應鏈效率難以拉滿。
于是，消費者率先抛棄了融合菜。
除此之外，如今的餐飲注重規模效應，門店開得越多越好，因此對加盟商的依賴度也很高。綠茶遲遲不放加盟，加上門店在裝修上重投資，也是不符合當下版本大趨勢的。
事實上，比起商場四五樓的大餐飲，當下的餐飲資本越來越青睐商場 B1 那種小餐飲。這些品牌門店小，人工成本低、產品線短、标準化程度高、出餐效率高，一經推出就能快速復制，迅速占領市場。綠茶這種數百平米的大店，在資本的利用效率上，也沒有足夠的優勢。
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最後，還得説説綠茶自己的問題。
就是不好吃。
我覺得綠茶的出餐水平，在 2010 年左右是很不錯的。至少對我們這批剛出社會或者還在讀書的 80 末 90 初一代來説，大家小時候也沒吃過那麼多好的，綠茶的水平，就還可以了。
但到了 2020 年代，且不説競争更激烈了，年輕的消費者也都是吃過見過的一代了。這個時候，你還是烤肉烤雞面包誘惑這麼老三樣，就差點意思了。
況且綠茶也沒搞清楚自己的定位。
綠茶的人均消費五六十，其實是一個很尴尬的價格區間。這個價格比普通快餐略貴，但比絕大多數主打正餐的品牌又要便宜。
而餐飲價格決定了餐飲場景，到底是一人食，還是約會聚餐。這個定位，剛好下不及薩莉亞們，上不及海底撈們。
説到底，快時尚餐飲只是中國餐飲歷史發展的一個階段。
在這一波裏，有成功轉型進化的。比如九毛九用太二酸菜魚和慫火鍋兩個品牌，跟上了時代的節奏，給自己續了命。再比如越來越貴的西貝，靠着全面擁抱預制菜，以及進軍兒童餐，反而賺得盆滿缽滿。
同時，也有一批品牌逐漸掉隊，被人遺忘。
綠茶呢？它發展得不如預期，但在全國依然有三四百家門店的規模。有時部門同事一起點外賣，大家還會選擇一起拼單點綠茶。
它也嘗試轉過型，有過一年推出上百款新品的努力，也做過幾個副牌，但幾輪努力過後，發現還是只有主品牌最能打。
它已經不再是網紅餐廳了，在很多年輕人看來稍顯過時，但很多人都還記得它，還記得它的面包誘惑、烤肉和綠茶餅。
它還在努力衝擊上市，甚至已經嘗試了四次，但資本市場對餐飲股這種沒有護城河，又内卷嚴重的行業是什麼态度，大家也都心知肚明。
我有的時候在想，一個年代的品牌，就會呈現出一個年代的氣質。綠茶這類餐廳面臨的，其實就像是一個中年難題。
它經歷了一個遍地黃金的時代，并且有幸參與其中，甚至是少數抓住紅利的那群人。它也曾狂飙突進，但所積累的資本，不足以令它安穩地過渡到下一個版本。和年輕時一樣，它依然要靠卷，才能維持生活。
問題是，它的對手變了。曾經面對高端餐飲、街邊小攤，它的經營策略無往不利。然而在今天，後來者們千店萬店，網紅產品迭出，供應鏈拉到極致，每一個它過去引以為傲的手段，都有更年輕的人，玩得更好。
想轉型，拔劍四顧心茫然。想上岸，前程渺渺鬓斑斑。
唯一的辦法就是活下去，想盡辦法，不擇手段地活下去，等待下一個周期，下一次漲潮。只要不倒閉，才能有東山再起的機會。
