今天小編分享的财經經驗：安波福的“中國棋局”：2027年實現國内供應鏈全球覆蓋，歡迎閲讀。
安波福雷達視覺一體感知系統
在智能電動化浪潮的衝擊下，中國汽車供應鏈行業的競争已進入白熱化階段。
本土企業憑借技術突破與成本優勢，正在高附加值領網域實現對跨國巨頭的替代；而傳統跨國供應鏈企業則加速 " 深度本地化 "，試圖通過綁定中國創新鏈重獲主動權。
2025 上海車展期間，跨國供應鏈企業安波福首次推出了由中國本土開發、知識產權屬于中國的風河實時作業系統（RTOS）和風河虛拟化平台 Hypervisor。據介紹，這兩款本地化產品不含國外管控組件、不受出口管制限制，相關的工程服務與技術支持也完全本土化。
" 最近随着地緣政治的挑戰，自主可控對我們這種國際性企業來説也成了一個挑戰 "，安波福中國及亞太區總裁楊曉明坦言，" 關鍵在于，國際性企業能不能夠在任何條件下，都保證中國客户供應的連續性、可靠性和不可中斷性。"
這番話，既是對現實的清醒認知，也是對未來格局的明确宣示。
安波福的前身德爾福曾是全球最大的汽車零部件企業。在經歷了 2017 年的拆分後，德爾福母公司更名安波福（Aptiv），将動力總成業務完全剝離，僅專注于汽車電氣化和智能化業務。
作為一家傳統汽車供應鏈公司，安波福正在中國市場展開一場前所未有的布局。從連接器到作業系統，從芯片到算法，安波福試圖打造一條完全自主可控的本土化供應鏈，并以此賦能中國車企的全球化野心。
争奪中國本土化 " 話語權 "
過去幾十年，跨國汽車供應鏈企業在中國的發展模式經歷了從 " 低成本代工 " 到 " 深度本土化 " 的轉型。
早前，跨國供應鏈企業大多是 " 海外研發 + 中國制造 " 的模式，随着中國產業鏈成熟，跨國企業開始在華設立研發中心，推動技術本地化。例如，博世在江蘇太倉建立合資工廠，大眾、豐田等車企通過合資模式将核心零部件生產本地化，并引入技術轉移以提升本土供應商能力。此階段，跨國企業通過 " 技術換市場 " 策略，既降低生產成本，又搶占中國市場。
近年來，跨國企業加速構建 " 超本地化 " 供應鏈，去年安波福相繼設立新的風河上海軟體中心、常熟汽車技術研發中心，還推出 " 中國芯 " 解決方案，從芯片到軟體全面國產化，以适應中國市場的快速迭代需求。
" 以前的技術更側重于應用：國外系統已經研發好了，甚至已交付量產，引進到中國後只需要根據中國特色稍加改動。但現在的技術是沒地方學的，必須要創新。" 楊曉明接着舉例説，比如第六代駕駛輔助系統、下一代以中國芯片為基礎的一些產品、跨網域融合的產品等等，這些技術在海外市場是沒有需求的，因為海外對新能源汽車智能化的要求，相比中國來説稍慢些。
在整個供應鏈國產化的過程中，安波福認為還有很多地方是需要補齊的，芯片國產化是其中較為重要的内容。" 不光是現在的地緣政治，上次芯片危機的時候這個問題就暴露出來了——汽車行業并沒有把芯片當成核心材料，以前用的都是用國際化公司的芯片。"
芯片國產化的第一步就是要抓芯片前端性的國產化，也就是從晶圓（制作硅半導體電路所需的硅晶片）開始國產化，像安波福第六代的系統已經采用了較為成熟的國產化芯片，但還沒有到更深入的國產化芯片的程度，而做到更深入的程度，才是完全的自主可控。
當然，本土化不僅僅是指產品、供應鏈，還包含管理模式的本土化。傳統國際化公司的一大特點就是使用 " 矩陣式 " 管理，包括職能化和業務線矩陣管理。但安波福也意識到該模式無法滿足客户需求，決策、速度方面也會落後。
為了應對新的技術需求和本地競争，安波福正在從管理模式上做出調整——抛棄傳統國際企業慣用的 " 矩陣式管理 "，轉而在中國建立一套涵蓋研發、客户溝通、量產投產的統一業務體系，以應對中國市場的快速迭代節奏。
智駕回歸安全維度，到 L3 仍有不少難點
安波福的本土化戰略并非簡單的供應鏈替換，而是通過 " 軟硬結合 " 構建一套完整的 " 中國方案 "。在硬體領網域，安波福布局了高壓連接器、48V 電氣架構等核心產品；在軟體層面，風河系統的本地化開發成為其差異化優勢。
尤其值得注意的是，安波福的艙駕融合方案采用單 SoC 芯片架構，通過風河虛拟化技術實現智駕、座艙、車控等多網域功能的協同運行。這一技術不僅降低了成本，還提升了系統可靠性。
基于中國本土芯片的跨網域融合解決方案
此外，安波福在智能駕駛領網域采用模塊化端到端模型，而非激進的全棧式方案。最近工信部要求充分開展組合駕駛輔助測試驗證，明确系統功能邊界和安全響應措施，不得進行誇大和虛假宣傳。這種保守卻穩健的技術路線，使其在行業頻現安全争議的背景下，反而赢得了車企的信任。
在感知方面，安波福結合了鳥瞰視角（BEV ，Bird's Eye View）和 Transformer 模型 ; 在整個規控方面，安波福采用的是基于學習控制（Learning-based Control）的端到端模型，但中間不再傳遞人能夠理解的參數，而更多的是特征值。
對于為何沒有使用更受關注的一段式端到端，安波福主動安全與用户體驗中國區總經理唐海宜解釋説，更多的還是從成熟度、系統安全性和确定性等角度去考慮。" 坦率來説，兩段式和一段式之間，從模型架構、訓練的方式方法、數據復用性以及後續測試和驗證等環節，都是非常不一樣的。"
至于行業想要從 L2 邁向 L3、L4，唐海宜認為還存在很多難點需要解決，首先 L2 系統架構和 L3 系統架構完全不一樣，涉及到電子電氣架構、安全架構，甚至整個功能架構。
其次，到了 L3 以後整個控制權在車，而人負責在收到提醒的時候進行接管。這個轉變要求整個感知模型的開發、模型的訓練，以及模型訓練完成之後，都要能夠符合安全合規的系統測試驗證，在今天，這些要求在 L2 級别是無法完完整整給出來的。
再次，相關法律法規以及道路基礎設施的标準化還需進一步完善，現在雖然一直説智慧交通，但是跨省跨區網域的基礎設施智慧交通标準化目前還沒有真正構成。此外，還有很多其他的細節，包括執行器的冗餘備份等等。
本土化的另一層含義
安波福的 " 中國棋局 "，不僅是為了本土市場，更是在為全球化布局打基礎。
随着中國車企加速出海，安波福憑借其國際網絡與本土化經驗，成為連接中國技術與全球市場的橋梁。安波福表示，至 2027 年，将實現國内供應鏈的全球覆蓋，支持本地客户的出海布局。
楊曉明指出：" 中國供應鏈出海需要适應本地法規、文化甚至工會體系，而我們三十年的國際化經驗可以縮短這一過程。"
更長遠來看，安波福正将中國成熟的供應鏈推向全球。一家本土銅材供應商通過安波福的渠道，已将其產品應用于全球項目。這種 " 以中國供應鏈服務全球 " 的模式，不僅降低了成本，還提升了中國產業鏈的國際話語權。
安波福的深度國產化戰略，本質上是一場關于 " 不可替代性 " 的競争。通過扎根中國研發、綁定本土供應鏈、賦能車企出海，安波福試圖在智能汽車時代占據核心地位。
然而，挑戰依然存在：芯片國產化的技術壁壘、國際政治的不确定性、以及本土競争對手的崛起，都可能影響其戰略落地。但無論如何，安波福的嘗試為跨國企業提供了一個範本——在全球化與本土化之間，唯有真正掌握核心技術，才能立于不敗之地。
正如楊曉明所言：" 未來的競争不是‘在哪裏生產’，而是‘誰能提供完全自主可控的解決方案’。"
（本文首發于钛媒體 App 作者｜韓敬娴 編輯｜李玉鵬）
