今天小編分享的教育經驗：華為軍團組織的底層邏輯及組織設計（萬字長文深度解讀），歡迎閲讀。
第三期華夏基石數智時代領導力特訓營熱招中！
來源 | 領導者管理筆記，管理智慧
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在華為的五大軍團成立大會上，任正非先生鄭重宣布："我們必須通過不懈的努力和必要的犧牲，為未來三十年的和平發展奠定堅實基礎。"這五大軍團——海關與港口、智慧公路、數據中心能源、智能光伏、以及煤礦軍團——将作為先鋒力量，采用"軍團"模式對關鍵業務領網域進行深入突破。這種模式的核心在于打破傳統組織結構的限制，迅速整合資源，實施靈活的穿插戰術，以提高工作效率，并在特定領網域内實現深度發展，确保商業成功，為公司創造更多的價值。
"軍團"模式與傳統的業務集團（BG）有所不同，它更類似于戰争中為達成特定戰略目标而臨時組建的方面軍或軍事集團，或者類似于政府為處理特定事務而設立的"專班"。這種模式的優勢在于能夠實現統一指揮和高效協同，不受常規組織結構的束縛，擁有較高的獨立性和自主性，從而能夠更加靈活和高效地應對各種挑戰。
華為創始人任正非曾明确指出，華為所采用的"軍團"模式，其靈感來源于谷歌的管理實踐。這一模式的核心在于将基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家以及銷售和交付服務專家整合于同一部門，以此顯著縮短產品從研發到市場的周期，并實現業務的精細化管理。
華為始終秉持着深思熟慮的戰略布局，其成立"軍團"的決策自然也經過了周密的考量。那麼，這一獨特的組織結構是如何運作的？為何聚焦于這五個關鍵領網域？華為的"軍團"組織又是如何精心設計的？這些問題無疑引起了廣泛的關注和深入的探讨。
本文将從專業分析的角度出發，深入剖析華為"軍團"模式的精髓，探讨其背後的邏輯和運作機制，并探讨其他企業如何借鑑這一模式，以優化自身的組織結構和業務流程，從而在激烈的市場競争中占據有利地位。通過這樣的分析，我們不僅能夠更全面地理解華為的戰略布局，還能夠從中汲取寶貴的經驗，為自身的發展提供新的思路和方向。
華為軍團組織的六大底層運行邏輯
（一）市場永遠有機會，業務布局要周期錯配
企業的成長軌迹遵循着一種生命周期模式，其中每項業務的發展都不可避免地受到技術進步的周期性和行業容量的限制。為了持續發展，企業必須不斷探索新的增長路徑，如第二曲線、第三曲線乃至更多，以優化其業務資源的時空布局，确保長期的發展潛力。
華為的發展歷程提供了一個典型的案例。最初，華為作為通信設備的供應商，主要為運營商提供綜合解決方案。随着運營商市場的成熟，華為在2010年進行了戰略調整，從單一核心業務模式轉變為多核心架構，設立了運營商BG、企業網BG、終端BG及其他BG（包括能源、芯片和互聯網服務）。這一轉變标志着華為開始轉型為跨多個領網域的端到端ICT解決方案供應商。
随着雲計算、移動辦公、大數據和人工智能等技術的興起，市場對更高帶寬的需求日益增長。這不僅推動了運營商網絡市場的擴展，也使得政府、交通、金融、能源和媒體等行業成為新的增長點。華為抓住了企業網市場的機遇，并在終端業務上進行了重大調整，從依賴運營商貼牌轉向建立自有品牌，從追求規模和成本效益轉向注重性能和用户體驗的精品戰略。
至2011年，華為已經完成了核心業務（運營商）、戰略業務（企業網和消費者終端）以及新興業務（如芯片和雲計算）的全面布局。2013年，華為的營收突破了500億美元，任正非提出了五年内達到1000億美元的目标。2018年，華為實現了這一目标，并在2020年，其企業業務營收突破了1000億人民币，這标志着華為的核心業務已經形成了穩固的三大支柱。
華為的案例清晰地展示了企業如何通過不斷創新和戰略調整，适應技術變革和市場變化，從而實現持續的成長和發展。
2021年上半年，華為實現銷售收入3204億，同比下滑29.43%，運營商業務收入1369億，下滑14.2%；企業業務收入429億，增長18.2%。消費者業務收入1357億元，下滑47%。
透過數據不難看出，華為仍然面對外圍的封鎖與打壓，被越來越多的國家拒之于5G市場之外，同時，大量的供應商包括芯片等關鍵零部件不能供應華為，消費者業務不可避免受到影響，企業網因為主要在國内市場，所以實現了逆勢增長。
在企業業務部，其組織模式采取行業線、地區線、產品線的三維矩陣運作模式，在27個代表處之外，設定公共事業系統部、政府系統部、金融系統部、大企業系統部、交通系統部、廣電及媒資系統部、電力系統部等。
華為成立五大軍團，延續了之前業務拆分的思路，無論海關港口還是數據中心，本質都是基于企業業務中行業線獨立拆分而來，目的很簡單，就是将五大行業解決方案上升到公司戰略業務層面，通過賽馬，打造未來華為新一輪的增長引擎。
（二）瞄準後開槍，确定方向後，炮火強支援
在持續探索新的增長引擎過程中，華為有過多輪嘗試，2017年，成立雲BU，致力于打造全球五朵元之一。2019年，華為成立智能汽車解決方案BU。2020年，雲與AI更新為BG，成為繼運營商、企業、消費者業務之外的第四大BG。當大家都将目光投向華為"塞力斯"新能源汽車時，其實華為并沒有閒着。
2018年華為智慧城市戰略願景提出平台+生态戰略後，就開始不斷聚焦行業客户需求，提供數字智能整體解決方案。通過雲管端協同，提供一站式解決方案，構建萬物感知、萬物聯接、萬物智能的智慧行業。
2019年，華為雲智慧礦山解決方案，深度融合華為的5G、AI、鲲鵬雲等ICT新技術，為礦山提供無線服務、雲服務、平台和智能賦能。通過"3-1+N+5"，華為提供網絡+雲+平台的整體解決方案，通過決策和指揮中心、安全生產中心、綜合集控中心、智能檢測中心、管理中心等五大中心，推動礦山應用的智能化。2020年，任正非親自到山西華陽集團的新元煤礦交流，身穿礦工服到全國首座5G煤礦考察。
2021年9月，國家能源集團和華為共同發布"礦鴻作業系統"，這是鴻蒙面向煤礦產業退出的物聯網作業系統。2021年6月，華為數字能源技術有限公司正式成立，注冊資本30億元，2021年10月，華為與山東電力建設第三工程有限公司成功籤約沙特紅海新城儲能項目，也是迄今為止全球規模最大的儲能項目。
從企業業務更新到產業業務，華為也有一套自己的邏輯，如果要切入一個產業，首先這個產業是個大產業，其次該產業對智能化的要求比較高、比較迫切，需要通過智能化來構建自身的能力，這就是比較好的商業切入點。
華為為什麼選擇煤礦、智慧公路、海關與港口、智能光伏、數據中心能源這五大產業？這五大領網域大多與新基建有關，市場價值大、示範效應強，便于集中前後端資源開展一體化營銷，這也符合多來年華為銷售攻堅"狼性文化的一貫作風。
對于其他企業而言，要始終牢記，做企業就是在不斷尋找商業機會、驗證商業機會、實現商業機會、擴大機會產出的過程，想要成長，就要不斷尋找新機會。在數字化時代，沒有确定性的藍海，也沒有持續性競争優勢。只能先開槍，後瞄準。機會一旦得到驗證，就要下重注，炮火強支援，迅速占領行業一席之地。
（三）產品力很重要，但技術力儲備更重要
華為以產品線獨立管理而著稱，質量可靠、技術領先、成本具有性價比優勢是華為能夠赢得市場競争的根本原因。但華為的產品力其實也是根植在技術力深厚儲備的基礎上的。
運營商BG在為客户提供一體化解決方案過程中，因為客户提出的遠程值守訴求，華為開發了智慧安防的系統架構原型。華為作為全球化企業，為了方便全球各地的正常會議，開發了智真"視頻會議管理系統，這些解決方案，背後都是依托"雲管端"技術，都是基于"大雲物移智"的底層技術架構。
華為為什麼要做移動終端？為什麼要做雲計算和產業物聯網？甚至在芯片端和作業系統側都有大量的技術積累和突破，本質就是因為華為整體戰略布局下，必須要加強的技術力儲備。
2018年，人類進入智能社會，孕育華為巨大的發展機會，在萬物互聯、萬物感知、萬物智能的智能更新進程中，都是華為大有可為的業務範疇。
華為公司持續價值創造的使命調整為：把數字世界代入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。途徑就是通過技術創新與客户需求雙輪驅動，做多聯結、撐大管道、使能行業數字轉型。
可以説，華為企業網業務的技術基礎，來自于運營商業務，消費者終端早前只是為了幫運營商做信号測試而已，也來自于運營商業務。現在五大軍團提供的行業解決方案，其中的5G、融合通信、AR、邊緣計算、智能視頻識别、加強信号、移動終端等技術基礎，都是華為運營商業務的核心技術要素。
五大軍團的核心數字化技術，是通用的。雲側的雲作業系統、伺服器、存儲；管側的交換機、數據中心、企業路由器、LTE、安全、WLAN；端側的寬帶終端、視頻會議、統一通信。有了這些雲端管協同，一站式，全球領先的數字化技術儲備，華為五大軍團可以裂變成十大軍團，二十大軍團。
對于企業而言，產品力的競争優勢是一時的。技術力的深厚儲備，才決定了未來的長期競争優勢。也可以説，無論是人才優勢、資本優勢、市場優勢、客户優勢、品牌優勢、產品優勢，如果沒有技術優勢的加持，都是不可持續的短期優勢。
（四）區網域深耕，土地熟了，下苗就能長莊稼
不知道讀者是否關注到五大軍團的财務指标？智能光伏軍團2022年收入200億，利潤40億。2023年收入300億，利潤60億；數據中心能源軍團業績目标2022年150億元，利潤30億元，2023年受225億元，利潤45億元。
一個新成立的事業部（軍團），為什麼上來直接敢提出200-300億的目标？是空想還是戰略自信？
别的企業，也許是空想，在華為，可能還是來自于對于組織能力和銷售能力的戰略自信。
任正非一直強調，要把能力建在組織上，技術側，華為有2012年實驗室主要負責產品和技術的基礎性研究，產品與解決方案主要針對運營商和企業/行業客户提供ICT融合解決方案，負責產品的規劃、開發和產品競争力的構建。
市場側，華為有兩大體系，商業體系和銷售體系，分别為BG-BU-軍團和地區部。在BG-BU-軍團，主要面向行業客户提供解決方案營銷，銷售和服務的管理和支撐。而地區部，則是華為的區網域經營中心，負責區網域的各項資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰略在所轄區網域的落地。
華為持續優化區網域組織，加大、加快向一線組織授權，指揮權、現場決策權逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行"合同在代表處審結"，以進一步提高效率、更快響應客户需求。
區網域組織在與客户建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客户實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。
所以，區網域組織是銷售型組織，面向客户提供各類解決方案，在一個全球各區網域，設立銷售中心，針對不同類型產品線和解決方案，開展混合式銷售模式。按產品建立行銷系統，按客户建立銷售系統，形成產品+客户的營銷網絡，同時配合區網域中心設定，實現產品+客户+區網域的多中心混合式組織模式。
通俗些講，華為采取的是區網域深耕策略，有專門的區網域隊伍在物理範圍内進行政府、協會、高校、相關重點客户的日常關系維護，做好負責拉進產品和客户的距離。而BG-BU-軍團，負責解決方案的設計，做好售前解決方案的支持和商務過程的整體技術營銷即可。有了地區部在當地的客户關系，就有了地面銷售部隊。有行業線整體的戰略客户開發和品牌支援，就有了空中支援；各個產品線就可以在編織的市場網絡中，不斷生根發芽，出訂單。
在華為一個典型的區網域辦事處，有渠道負責人、行業代表、區網域代表、服務代表、產品代表、拓展代表，加上"鐵三角+地區部+大平台"的市場組織運作方式，華為才有了，新品即上量的戰略自信。
對于其他企業而言，技術力和產品力到一定程度，一定要進行區網域深耕和客户深耕策略，土地熟了，下苗就能長莊稼。
（五）打仗拼士氣，想赢敢赢才能赢
2021年4月，煤礦軍隊就成立了，10月11日，再成立其他五大軍團。10月29日，華為在松山湖園區舉行軍團組建成立的大會，任正非發表了"沒有退路就是勝利之路"的主題發言。
任正非説"我認為和平是打出來的，我們要用艱苦奮鬥、英勇犧牲，打出來一個未來30年的和平環境......讓任何人不敢再起伏我們，我們在為自己，也在為國家......為過舍命，日月同光，鳳凰涅槃，人天共仰！歷史會記住你們的，等我們同飲慶功酒那一天，于無聲處聽驚雷！"
随後各軍團也舉行了誓師大會，現場宣讀了目标宣言。
商場如戰場，五大軍團對應五大行業，每一個行業都有對應的競争對手，面對激烈的行業競争态度，狹路相逢勇者勝，成立軍團，舉行誓師大會，就是要提振士氣，一方面提振五大軍團的士氣，讓他們想赢敢赢能赢，另一方面，也是給整體華為人打氣，讓所有華為人和關注華為的人看到，面的打壓，華為沒有退縮，反而迎難而上，打得一拳開，免得百拳來。這種敢赢的精神，也是戰略必達的核心要素。
對于企業而言，企業文化固然重要，但士氣更重要，團結、緊張、嚴肅、活潑，面對強敵不犯怵，敢打，想打，這樣的人才隊伍，沒有什麼事情是不能幹成的。
（六）品牌力也是核心競争力
業界對于華為的技術能力、管理能力和企業文化多有稱贊，但實際上，華為最強的還是市場能力，作為貿易起家的民營企業，華為的市場能力一直未大家所忽視。試問，沒有市場能力，哪有豐厚的利潤，沒有利潤，怎麼可能在研發領網域投入七八千億，在管理領網域投入四五百億？沒有這些投入，華為的技術優勢、人才優勢、人才管理優勢從而而來？
所以學華為，第一步要學華為的市場突破。市場力包括什麼？銷售、營銷、客户服務和品牌打造。
此次五大軍團成立，華為之所以召開誓師大會，不單單是對内看的，也是對外看的，一方面穩定生态合作夥伴軍心，在業績下滑時依然對華為保有敬意，另一方面，也是給五大領網域的潛在客户看的。這一次形成的全網傳播，為五大軍團開拓市場，打下了一個很好的基礎。所以我們不得不佩服華為，做事頗有章法。
對于企業而言，品牌聲量很重要，品牌力也是核心競争力，要想做強做優，還是應該面面俱到，面面俱強。
最後，很多人認為五大軍團是一種組織變革，業内也有很多人把2019年消費者BG治理模式更新用來解讀此次五大軍團。誠然，五大軍團倒逼内部組織變革，通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做透做深一個領網域，對商業成功負責，為公司多產糧食，創造新的增長引擎。但是，大家不要跑偏，成立五大軍團，本質是一次業務變革和突破，并不僅僅是組織變革和突破。
華為軍團的組織設計
軍團組織作為一支功能齊全的集合部隊，一方面打破了公司現有的部門化組織架構，可以獨立作戰；另一方面強化了業務邊界，以行業作為作戰單元，力求做深做透，打開解決方案的市場空間。
（一）矩陣式運作、統籌
"以客户為中心，為客户創造價值"是華為公司的共同價值，權力是為了實現共同價值的推進劑和潤滑劑。華為軍團組織集合了各部門的精鋭力量，肩負着攻占"戰略山頭"的使命，為了讓軍團更好更快速地集結各類資源，任正非賦予了軍團較大的獨立權，與運營商BG、企業BG、消費者BG同屬于集團一級部門。軍團的負責人通常級别很高，比如汪濤、丁耘等都是華為常務董事級别。
軍團可以銷售公司的所有產品，也可以調配公司的所有研發資源，包括2012實驗室偏基礎的研發，以及產品線偏商業的研發。從某種意義上來説，華為軍團可以被看作内部創業公司，由任正非親自制定并督導。但是歸根結底，它還是在董事長授權下運作的，是基于集團這個大平台的統籌運作，由集團上層來統領和管控的。
案例：蘋果的職能式組織架構
職能式組織架構作為一種相當傳統的組織形式，其特點在于強調專業化和分工。職能式組織架構按職能來組織部門分工，只有公司的"一把手"，即（唯一的）總經理或CEO，對整個組織的績效負責，承擔全面的盈虧責任。
一般而言，當一個組織越來越大、業務越來越復雜時，多數企業會選擇采取集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業部制，或者是将兩者結合的矩陣型組織模式。
蘋果作為全球最成功的巨型企業之一，其規模龐大、業務復雜，卻還保留着傳統的職能式組織架構，可以説十分特殊。
1997年，史蒂夫·喬布斯重返蘋果時，将原來自負盈虧的各個業務部門重組，置于一個損益表（利潤表）下，由CEO控制產品開發到銷售的整個過程，并根據損益表進行發展判斷。
與普通的職能結構不同的是，蘋果信奉"那些在某個領網域擁有最多專業知識和經驗的人應該擁有該領網域的決策權"。蘋果這種将專業知識與決策權結合起來，以職能專長為中心的組織結構，對領導人的要求非常高。他們需要有深厚的專業知識、對細節的專注以及合作性的辯論，以綜合平衡各職能部門，實現對企業整體的統籌規劃。
華為的軍團模式嚴格來説，還是延續華為一貫的矩陣型組織模式，并非蘋果式的職能結構，但是其在原理上具有相似性：職能制實行的條件是"企業必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業綜合平衡的結果，為同一個目标進行專業管理"。任正非對軍團的親自制定、授權并執行與督導，這種自集團頂層向一線的授權和賦能，剛好體現了以任正非為主導的集團大平台對各軍團組織的把控、管理與平衡，以及對華為整體的綜合統籌能力。
華為對軍團的成立有着嚴格的要求。它首先要具備一定的營收規模或是鋪墊，然後要經過戰略研究院對業務前景、戰略一致性等進行分析研究，最後由高層審議決策後才能成立。因此，軍團組建要有清晰的、聚焦的戰略方向和嚴格的戰略評審過程，堅持"有所為，有所不為"。如果看到一個機會就成立軍團，可能會帶來嚴重的後果。
案例：GE公司解體，帝國不復存在
GE（通用電氣）曾經是世界上規模最大、實力最強的公司之一。巅峰時期的GE是美國市值最高的公司，在2000年8月時，其價值接近6000億美元，擁有雇員33萬人，在美國本土運營150家工廠，同時還在34個國家運營176家工廠。
而在2021年11月9日，GE對外宣布，公司将"一分為三"，重組為三個完全獨立的上市公司，分别專注于航空、醫療和能源領網域。GE醫療業務将在2023年初分拆出去；GE可再生能源、GE發電和GE數字業務将合并成一個單獨的部門，然後在2024年初分拆出去；公司将只剩下GE航空，即飛機發動機制造業務。一家擁有129年歷史、塑造了美國乃至全球現代工業史的偉大公司即将崩塌。
我們通過各大媒體報道和文章的分析可知，GE崩塌的主要原因之一，就是在多元化的道路上走得太遠了，盲目的多元擴張，導致沒有人能夠在低景氣周期駕馭GE這個復雜巨大的系統。
《一個時代結束了：通用電氣解體，帝國不復存在》一文的作者程兆謙先生這樣寫道："在交易的熱情上，沒有人比伊梅爾特更高，他甚至比韋爾奇還要熱衷于并購。據統計，伊梅爾特在任職期間進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。"
由此可見，近乎瘋狂的多元擴張、兼并收購，是讓GE身陷困境的重要原因。針對華為成立各大軍團，任正非堅定地表示，華為永遠不會多元化發展。華為提供的是一個平台，上面可以生長各種各樣的"莊稼"。華為給煤炭行業提供的平台，與給電信、交通行業提供的平台是一樣的，沒有多大變化。只是現在煤炭行業不太會用這個平台，華為就多參與一些，讓它們會用這個平台。華為只是把平台做大一點，沒有多元化。
從目前華為成立的軍團可以看出，軍團是基于現有業務，發現了新的戰略機會點或5G落地應用的新場景而設立的，如智能光伏、數據能源中心等。華為軍團聚焦在公司的主航道上，以5G、雲計算、人工智能等核心技術為支撐，瞄準一個領網域進行飽和攻擊，縮短商業成功時間，并迅速做到行業領先。
跟所有創業公司一樣，軍團管理層在擁有獨立權的同時也必須承擔很大的壓力。各大軍團既要解決自身所處領網域的特定問題，也要在内部與其他軍團進行對比，競争非常殘酷。
（二）聚焦做透行業、為行業提供針對性解決方案
軍團起源于華為企業BG的行業業務部，企業BG過去包含十幾個行業業務部，如交通業務部包括航空、公路、鐵路等子行業，能源業務部包括電力、油氣等子行業。軍團是以這些子行業為部門，為解決子行業的特定問題而成立的。
在華為2022年的分析師大會上，胡厚崑表示，華為是有限公司，不是"無限"的，因此華為要解決企業數字化轉型中最難的問題，就要采用軍團模式，聚焦行業進行單點突破。
華為軍團聚焦的行業主要有以下三個方向：
（1）信息基礎設施領網域。比如，新成立的園區軍團、數據中心底座軍團等，都是布局全國一體化大數據中心體系。
（2）具有數字化轉型迫切需求和巨大潛力的行業。比如，煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、機場與軌道軍團，以及電力數字化軍團等，都是聚焦看得到、摸得着的切入點。其中，煤礦軍團主要聚焦礦井這一場景，打造煤礦專用5G網絡、無人作業系統等；機場與軌道軍團主要聚焦"出行一張臉"和"運行一張圖"兩大場景化解決方案。
（3）有望快速突破的"卡脖子"領網域。比如，顯示新核軍團的主要產品是海思高清電視芯片。2021年12月，海思上線了全自研高清電視芯片Hi373V110。據稱，這是海思首款商用級别的RISC-V架構CPU（中央處理器）。
華為軍團聚焦行業的選擇緊跟國家"新基建"的步伐，緊抓"雙碳"熱點。同時，它也會衡量行業空間是否足夠大，是否能夠實現商業目标。那麼聚焦細分行業之後，軍團是如何作戰的呢？
案例：華為電力數字化軍團為菏澤電網提供分布式能源管控解決方案
以電力、電網行業為例。許多電力、電網公司都面臨能源、零碳、數字化轉型的系統性問題。過去，華為的能源業務部包含電力、油氣等行業，針對電力行業主要是銷售光網絡、數據通信等硬體產品。但在電力行業數字化轉型背景下，華為成立了電力數字化軍團。
電力數字化軍團正在為電力子行業的新需求推出更細化的服務和產品。電力數字化軍團已為多家客户提供服務：為菏澤電網實現分布式光伏安全可靠并網和調控系統全網感知；為國家電網、南方電網解決數字化資產管理、運維及現場作業等問題。
在菏澤電網落地項目中，華為電力數字化軍團為其提供了分布式能源管控的解決方案：通過華為技術，消納能力提升67%，實現分布式電源可觀、可測、可調、可控；通過負荷預測智能調節，源、荷、側實時預測，秒級調節，有效避免了分布式光伏對電網台區過載的風險；開局時間縮短，效率提升近10倍；成本相比光纖專線建設下降超80%。
任正非説："雨不打花花不紅。我們不能只天上有雲，但不下雨，或者下雨，不落在花上，客户感知不到。"因此，華為軍團以行業為作戰單元，針對一個行業成立一個軍團，把一個行業吃透，快速形成行業解決方案，用一支隊伍服務好一個行業。
（三）擴大化的"鐵三角"組織
早在2014年，任正非就提出未來組織的奮鬥目标在于"簡化組織管理，讓組織更輕更靈活"，并提出"班長的戰争"這一改革方向。
什麼是"班長的戰争"？
"班長的戰争"就是從原來的中央集權變成小部門作戰，即部隊在前方發現戰略機會，再迅速向後方請求強大的火力支援。
任正非希望通過"授權"讓前線有戰争的指揮權，但不希望所有資源都囤積在前線，前線只要能夠有效調動資源即可。就像"班長的戰争"——班長能指揮戰争，但班長本身并沒有多少直屬的士兵，即授權用兵但不大量屯兵。
以前，由于企業資源不夠，華為只有實行中央集權，将所有資源聚集在一起，集中火力向前衝鋒，才能打勝仗。現在，華為各種資源（品牌資源、資金資源、客户資源等）都充足了，有必要及時放權，減少組織層次，縮小作戰單元，讓"聽得見炮聲的人呼喚炮火"，提升一線的綜合作戰能力；總部變成資源配置和支援的平台，負責提供強大的火力支援，實施精準打擊。
打赢"班長的戰争"，高度依賴于前線的最小作戰單元。為此，華為構建了以客户經理、解決方案專家、交付專家為核心的"鐵三角"組織，其組織形态和軍隊中的特種兵作戰小組有着相似的結構設計。
案例：華為項目"鐵三角"組織
華為"鐵三角"組織由客户經理、解決方案專家、交付專家三個角色組成（見上圖）。他們直接面向客户，有着同一個目标，只是側重點不一樣。其中，客户經理是項目運作、整體規劃、客户平台建設、整體客户滿意度、經營指标的達成、市場競争的第一責任人；解決方案專家負責項目的整體產品品牌和解決方案，從解決方案角度來幫助客户實現商業成功，對客户群解決方案的業務目标負責；交付專家是項目整體交付與服務的第一責任人。
"鐵三角"組織被賦予"呼喚炮火"的權力，是目标導向、生死與共、聚焦客户需求的作戰單元。用任正非的話説就是:"千裏之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身厮殺。我們公司現在的‘鐵三角’，就是通過公司的平台，及時準确、有效地完成了一系列調節，調動了力量。"
在"簡化組織管理，讓組織更輕更靈活"這一組織目标的引導下，從華為軍團作戰某種意義上來説，軍團是"鐵三角"組織的規模擴大化。
互聯網時代最大的特點之一，就是時效性。時間一長，信息、機會就沒有價值了，因此，企業一定要講究速度——捕捉機會要快，響應市場也要快。這樣一來，企業就必須放棄大規模作戰，精簡組織，縮小經營單元，賦予前線"呼喚炮火"的權力。
軍團模式最早來自谷歌。當時，擁有3萬多名員工的微軟公司在產品創新方面卻比不上只有2000多名員工的谷歌，主要是因為當時谷歌采用了一支奇兵——博士軍團，将研究、開發、市場、用户等各個部門相互打通，戰鬥力極強。在谷歌軍團模式的啓發下，華為創建了自己的軍團組織。
軍團是為勝利而打造的"特戰隊"，它把各個核心部門的"将才"，整合在一個個以細分場景（海關、公路、能源、光伏等）為部門的獨立部門中。軍團組織背靠集團的平台資源，以小團隊、快速反應的強大戰鬥力，迅速在某個垂直領網域實現"集中力量辦大事"的效果，強調"大力出奇迹"，一切為了勝利，比以往的"鐵三角"組織更高級，且更具戰略性。
軍團組織規模較小，通常在百人以下，但都是精兵強将。任正非曾説："天才少年就像泥鳅一樣，能鑽活華為的人才隊伍。"而軍團也有着"鑽活"
組織的能力，它甚至比"泥鳅"身子更長，通過橫向拉通，"鑽活"華為龐大的組織。
軍團的"鑽活"在更大程度上促進了内部組織的橫向拉通，對比目前的BG等組織可以橫向拉得更長（見圖3-3）。比如，軍團可以橫向拉通到基礎研究，而BG不能；軍團可以賣各大BG的產品，而某一BG不能賣其他BG的產品。
支持軍團運作的五個條件：
軍團通過進一步打破現有組織邊界，使組織具備更高的密度和效能。為了支持軍團組織的順利運作，華為需要從戰略、流程、組織、人才、市場五個方面落實好工作：
（1）戰略上，始終聚焦主航道，敏鋭洞察機會點。華為軍團的核心使命是用5G把選定行業的智能化重新做一遍或者提到一個新的高度。
（2）流程上，敏捷靈活地支撐各類業務的擴展。華為的ToB（面向企業）業務有着非常完善的流程體系，且非常敏捷，軍團在進行适當裁剪和精簡後就可以使用。
（3）組織上，對新團隊進行矩陣式管理并賦能授權。華為軍團仍然采用矩陣式管理模式，軍團和各平台形成内部甲乙方的關系：軍團是甲方，掌握預算；各平台是乙方，抽派成員為軍團服務并獲取回報。軍團擁有很高的獨立權，直接向任正非或輪值董事長匯報。
（4）人才上，輸出足夠的人才并動态調配。華為軍團集合了精兵強将，軍團長延續了一貫由重量級人士擔任的慣例，以便更好地協調各平台資源。
（5）機制上，敏捷地形成差異化的激勵舉措。華為在績效管理、薪酬管理、人才發展等方面充分考慮軍團發展階段的差異化。例如，在績效考核指标設定上：正式軍團側重考核收入類指标，如智能光伏軍團2022年收入目标為200億元、利潤目标為40億元，2023年收入目标為300億元、利潤目标為60億元；數據中心能源軍團2022年收入目标為150億元、利潤目标為30億元，2023年收入目标為225億元、利潤目标為45億元；預備軍團側重考核早期指标，如裏程碑節點、模範點建設、客户開拓、收入等。
華為軍團将優秀人才聚集在一起，他們目标清晰明确，擁有很強的戰鬥力，瞄準特定的目标進行飽和攻擊，争取以最短的時間取得最大的成果。
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