今天小編分享的财經經驗：郭謹一操盤下的瑞幸：一年開萬店，3億用户，300億營收，9塊9不算價格戰，咖啡市場還要再漲十年，歡迎閲讀。
擴張與盈利同時進行，新品與代言人定時更新。
當咖啡的生意瞄準了 " 提神醒腦 " 的本質需求，萬店品牌便接連出現。
截至 2024 年最後一天，窄門餐眼數據顯示，瑞幸咖啡門店數量為 21410 家。而在 12 月初，瑞幸咖啡聯合創始人、董事長兼 CEO 郭謹一在中歐 EMBA 内部課程的分享中提到，瑞幸門店數量已經超過 22000 家，有 3 億 + 客户，月活 7985 萬。
2020 年 4 月，瑞幸自曝财務造假，這家 " 從成立到上市最快的公司 " 在上市不滿一年時又成了 " 從上市到退市最快的公司 " 之一。暴雷時，瑞幸有 4500 家門店，其中的 2/3 在動蕩與重整中被迫關閉。
經粗略測算，瑞幸在最近 4 年間至少新增了 2 萬家店鋪，而據郭謹一透露，其中的 1 萬家是 2023 年 6 月— 2024 年 7 月新開的。
唯快不破，是瑞幸復蘇的秘訣，大步狂奔的背後則是郭謹一對于當前中國咖啡消費人群的 " 不滿足 "。" 中國每人每年平均只喝 10 杯咖啡，而很多發達國家和地區的消費量能達到 100-200 杯。中國咖啡業進入了快車道，我們完全有機會可以看到未來 10 年的增長。"
郭謹一的説法有證可循。《2024 中國城市咖啡發展報告》數據顯示，我國人均年咖啡消費杯數從 2016 年的 9 杯增長到了 2023 年的 16.7 杯，但仍與世界主要咖啡消費國存在差距，比如芬蘭的人均年咖啡消費杯數在 2016 年就已破千杯。
這個稀有的上瘾與健康并不衝突的賽道，被郭謹一視作 " 金礦 "。現狀與預期之間的巨大差距，一方面預示着機遇，另一方面也代表着難題。
" 老朋友 " 庫迪咖啡同樣已是萬店品牌，其中半數門店是在 2023 年 8 月— 2024 年 10 月新增的；" 老對手 " 星巴克被瑞幸追着打，但雙方的總營收還有差距，在瑞幸決定打到星巴克的 " 美國老家 " 去之前，還有多少中國人是 " 不知道自己喜歡喝咖啡 " 的潛在用户，才是最重要的問題。
一年新增萬家店聯名超過 30 次
門店規模疊加 9 塊 9 優惠券，直接帶動了瑞幸收益的增長。
2020 年— 2023 年，瑞幸咖啡營收分别為 40.3 億元、79.7 億元、132.9 億元、249.0 億元，2024 年前三季度營收 248.6 億元，同比增長 39.4%，已經與 2023 年全年持平。郭謹一透露，2024 年瑞幸營收大概率超過 300 億元。
營收規模的迅速變化，分散在 3 億消費者的訂單記錄裏，搭配頻繁出圈的新品和聯名，用很短的時間和密集的攻勢洗掉了市場對于 " 瑞幸暴雷 " 的記憶，消費者來不及回憶瑞幸是如何復蘇的，就已加入了 " 醬香拿鐵 " 的搶購大隊。
規模增長、邊際成本遞減，瑞幸開始默默盈利。
在 2022 年之前，瑞幸長期處于虧損階段，但除了衝擊納斯達克的 2019 年，整體虧損幅度呈縮窄趨勢。具體來看，2017 年— 2021 年，瑞幸分别虧損 0.6 億元、16.2 億元、32.1 億元、25.9 億元、5.4 億元，2022 年扭虧為盈，淨利潤 11.6 億元，2023 年淨利潤達到 30.3 億元。
燒錢換市場的情況仍在，但得益于訂單的水漲船高，瑞幸不再需要 " 虧錢賣咖啡 "，即使在打響 9 塊 9 攻防戰後，瑞幸仍保住了營業利潤率的增長，從 2022 年的 8.7% 增至 2024 年 Q3 的 15.3%。
但密集開店的策略持續帶來成本的壓力，這項支出并未因為 " 熟練 " 而出現質變，今年 1 月，瑞幸再次遭遇了虧損的情況，虧損 1 億元。2023 年，瑞幸原計劃新增 3000 家門店，但最終的結果是新增了 8000 家，這成了郭謹一所解讀的虧損原因。
而在郭謹一看來，研究為什麼瑞幸從 1 月份的虧損到 Q3 盈利 15 億元是 " 不重要的 "。" 從控股股東到董事會到管理層，沒有人因為這個事（虧損與調整）吵架 "，因此戰略層面的調整 " 更值得研究 "。
兩位創始人退出後，瑞幸在動蕩重整後形成的凝聚力，顯然是郭謹一引以為傲的地方。在暴雷後，瑞幸用最短的時間完成了股東與領導層的 " 代際轉換 "，借此機會調整了治理與利益分配機制，并确定了聚焦咖啡的戰略。而產品、流量、運營方面的創新，只是戰術層面的調整。
當然，一個操盤 12 萬員工規模的 CEO，觀察消費現象的出發點與市場并不完全相同，原材料選取、供應鏈管理、數字化系統、加盟商占比，都無法前置性地呈現在消費側的感知中，而用户看到的是排隊也搶不到的 " 醬香拿鐵 "" 黑猴聯名 "，是生椰拿鐵、橙 C 美式後的下一個爆款，是門店裏持續更換的代言人立牌，這些構成了 C 端認知中 " 瑞幸復蘇 " 的表象和理由。
（來源：瑞幸微博）
而在供應鏈一端，瑞幸采購了中國進口咖啡豆的 40%，在中國進口巴西咖啡豆中的占比達到 60%；瑞士進口咖啡機的 49% 被瑞幸帶走；瑞幸在國内椰奶、橙汁 ToB 市場的分銷體量也都在 50% 以上。
今天的瑞幸，每年上新超過 100 個 SKU，一年落地 30 多次聯名，瑞幸的故事已經不再需要 " 復蘇 " 為點綴。
瞄準星巴克，又被庫迪瞄準
大單品、網紅營銷、聯名爆款、私網域運營、數字化應用聯合構建了瑞幸持續增長的地基，瞄準大眾咖啡市場的真實需求回歸了商業的本質，小店模式構建起的網絡盡可能快速高效地鏈接了這些需求，通過數字化的 B、C 雙端管理實現 2 萬家門店與供應鏈的高效運轉，這些是讨論瑞幸繞不開的話題。
回到故事的起點，瑞幸的勝利是商業模式的勝利。
在中國人均年消費咖啡杯數只有 9 杯的 2016 年，還有另一項數據：中國咖啡均價為每杯 24 元。那一年，中國咖啡館總數達到 10 萬家，而北上廣合計就有 14400 家。2023 年，中國咖啡館總數約為 15.7 萬家，在這段時間内，瑞幸開了約 1.6 萬家門店，庫迪開了 8000 多家，星巴克新增 4000 多家，三家合計占據了過半的門店增量。
更重要的是，現磨咖啡的 " 精品 "" 高端 "" 商務 "" 社交 " 屏障被快速打破，當 9 塊 9 的咖啡持續覆蓋社區、熱門商圈和寫字樓中的目标群體，對于咖啡均價的讨論讓位于對產品本身的讨論，" 咖啡引領餐飲習慣西化 " 的魔幻言論也失去了滋生的土壤。
瑞幸的商業模式以星巴克為 " 假想敵 "，與其説是在咖啡生意中做減法，不如説是在星巴克的生意中做減法。
郭謹一以 " 星巴克 1 号員工 " 的身份回憶起這段經歷：2017 年 3 月份籌備瑞幸，看到了星巴克的成本結構和利潤有巨大的優化空間。星巴克的房租占比太高，一杯成本 20 元的咖啡，有 10 元的房租成本，5 元的人工成本和 5 元的原材料成本，售價超過 30 元。瑞幸用數字化的方式，讓一些買了咖啡不坐在店裏的顧客把咖啡拿走，這樣就可以少付房租的錢。這是當時的商業邏輯基礎，即把一杯咖啡的成本做到 10 塊錢，賣 15 塊，掙 5 塊。
" 讓一些買了咖啡不坐在店裏的顧客把咖啡拿走 " 有很大的美化色彩，瑞幸愈發小店化、公式化，本質上是把店鋪做成了灌裝流程的展示視窗，以瓶裝的價格售賣現磨的產品，以此撬動了注重功能性和性價比的中端市場。
這一商業模式的壁壘是速度，所以瑞幸有了 2 萬家店，庫迪有了 1 萬家店。
陸正耀與錢治亞離開瑞幸後，曾做過多個創業項目，最終在 2022 年 10 月開出了庫迪的首家門店。除了瑞幸品牌的先發優勢，雙方在選品、選址、售價、營銷方面非常相似，庫迪的一個明顯特征是全聯營模式，通過向加盟商讓利迅速拓展規模，也體現出速度的重要性。
當然，兩家品牌從某種程度上算是 " 師出同門 "，是否能有另一家企業復制這一模式，或者再次找到新的颠覆點，仍有待觀望。
現階段，庫迪已經是瑞幸不能忽視的對手，但郭謹一認為互聯網生意的本質是赢家通吃，而線下生意的本質是百花齊放，庫迪的存在是對瑞幸的刺激。
這種刺激的直觀體現就是不知道還會持續多久的 9 塊 9 馬拉松。
從生意的角度，郭謹一用一組精煉的數據展示了瑞幸盈利能力的來源：瑞幸早期的成本結構模型是成本 15 元，賣 10 元，賣一杯虧 5 元；後來逆轉，成本 10 元，賣 15 元，一杯賺 5 元。
正是因為成本結構的變化，郭謹一否認了 9 塊 9 就是内卷和價格戰的説法。在他看來，9 塊 9 的合理性與可行性取決于產品、場景與成本結構，對于有些產品來説，9 塊 9 有它的可持續性。
打到星巴克的 " 老家 " 去
2023 年二季度，瑞幸在收入上第一次超過了星巴克中國。
但連郭謹一都不能否認，瑞幸和星巴克仍存在差距。
2024 年 Q3，瑞幸營收 248.6 億元，同期星巴克中國淨收入 7.8 億美元（約合人民币 56.0 億元），但星巴克的全球營收為 90.7 億美元（約合人民币 651.2 億元）。
中國咖啡市場頭牌易主，但這對于瑞幸和星巴克而言都不是競争的終點。
今年 10 月，業内傳出瑞幸籌備進入美國市場的消息，也在此次分享中被郭謹一确認。
對于海外市場，瑞幸先是以直營模式試水新加坡，目前有 47 家門店。之所以要在新加坡先嘗試直營模式，再以品牌授權的模式打開東南亞其他國家的市場，據郭謹一分析，加盟模式的本質是大哥帶着小弟賺錢，要自己先搞明白。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統、摸清海外模式的一個重要陣地。
明年一季度，瑞幸會在馬來西亞開出門店，再下一步的方向是美國市場。
對于出海這件事，郭謹一保持着該有的冷靜：在世界咖啡市場，中國市場是撿錢的市場，海外市場是搶錢的市場。
" 中國的咖啡消費遠遠沒有到成熟，甚至連初步成熟都不算，它還在持續單邊上漲，但是海外很多國家已經是成熟的消費市場了。在這些國家和地區，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有結構性的變革，讓價格降低一點，成本控制得更好一點，在客户體驗、產品體驗、服務流程體驗、品牌體驗上做得更好，（出海）去了也被打。市場已經在那，想清楚再去，打磨好再去，中國市場永遠是我們的大本營。"
瑞幸的 " 大本營 "，是星巴克在全球的第二大市場。面對瑞幸的 " 後來居上 "，以及中國新消費時代咖啡賽道的火熱碰撞，星巴克似乎很 " 糾結 "。
2024 年 9 月，星巴克新任董事長兼 CEO 布萊恩 · 尼科爾（Brian R. Niccol）提到，星巴克近期的重點是美國市場，需要讓占比最大的業務恢復增長，當然在世界各地也有很多機會，團隊将專注于讓星巴克在中國恢復增長。
10 月，尼科爾再次提到，他正在努力地了解星巴克在中國的業務，要弄清楚如何在市場上擴張，并正在繼續探索可能對其長期有幫助的戰略合作夥伴關系。
12 月 10 日，星巴克中國任命楊振（Tony Yang）為 CGO（首席增長官），這是星巴克中國首次設立該職位，目的也很直白，在中國咖啡市場重拾增長動能。
一方面，在瑞幸正式進入美國之前，星巴克重新确立了美國市場的重點地位，美國咖啡市場的消費習慣已經成熟，是否能夠接受新模式的改造，星巴克 " 第三空間 " 的叙事是否會再次失效，9 塊 9 戰術是否會被消費者買賬，都是瑞幸需要解答的問題。
另一方面，在 2024 财年，星巴克中國的同店銷售額與平均客單價均下降 8%，同店交易量持平，意味着星巴克在中國市場的基本盤穩定，并且已經進入了 " 下沉通道 "。瑞幸在中國市場上聚攏了一批非星巴克粉的咖啡用户，他們的需求回歸了 " 提神醒腦 " 的本質，星巴克也在瞄準這批用户。
當然，星巴克以大店為主，門店租金與人力成本的可調整空間有限，盡管星巴克瞄準了廣闊的縣網域市場，僅 2024 财年，就新進入 166 個縣級市場，并通過多種優惠活動 " 隐形降價 "，但目前不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用户群體，目标也是通過咖啡建立社群文化，在降價方面只能 " 矜持 " 一點。
前有星巴克，後有庫迪，但在郭謹一看來，生意的核心是盯着客户看，不要盯着對手；是客户離開了你，而不是對手搶走了客户。從某種程度上看，星巴克确實是這麼做的。
在謀劃美國市場的同時，郭謹一仍将中國咖啡市場視為待采的金礦，他不止一次談到了市場容量的話題。中國人均年咖啡消費量只有 10 杯，如果未來 10-20 年真能達到 100-200 杯，即使保持當前的競争格局，也為咖啡品牌們留足了增量空間。
每一個快速增長的市場都足夠包容，但快速增長也意味着需求的變化與細分；每一個市場都在強調情緒價值，星巴克給的是格調，瑞幸給的是性價比和社交。但產品需求的主線不會偏移，随着人均年消費杯數的增長，越來越多的消費者成為長期專業用户，好喝的本質将占據更高的競争權重。
本文來自微信公眾号 " 觀潮新消費 "（ID：TideSight），作者：沃特爾，編輯：杜仲，36 氪經授權發布。
