今天小編分享的教育經驗：給基層管理者的錦囊：做難的事情，走正确的路，歡迎閲讀。
内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：劉全偉，前華為海外片區副總裁，華為大學領導力發展總監。
高級筆記達人 | ShaoY
責編 | 初心
第 7569 篇深度好文：5624 字 | 15 分鍾閲讀
商業思維
一、基層管理能力體現公司核心競争力
1. 閉環和創新
為什麼基層管理能力可以體現出一個組織、一個公司的核心競争力？
因為，基層管理能力是讓戰略或變革得以實施的閉環。
不論是長期還是中短期的戰略規劃，又或者年度的業務規劃，它們都需要基層管理能力進行執行，實施閉環。
實施閉環就是有規劃、有咨詢、有結果，這要靠基層管理能力去實施去達成結果。
同時，基層的創新實踐會反過來促進這個組織或公司的業務變革和管理變革。
高層有相應的指導思想和有相應的戰略規劃。
但是在實踐工作中，中高層領導代替不了基層管理者，無法在具體的實踐工作中發現問題、找到這些創新或變革的點。
2. 基層管理能力的維度
我們講基層管理的管理能力，它包括這幾個維度：
① 執行力
執行力就是團隊達成結果的能力，團隊保證服務品質的能力，是得到客户認可的能力。
因為基層管理者直接和客户接觸，我們的產品、服務理念、服務流程是通過基層團隊傳遞給客户的。
想要提升執行力，必須重視以下幾點：
• 團隊精神、員工意願
• 知識、方法、工具
• 工作流程
• 導師輔導，也就是領導力
• 復盤總結
② 學習力
學習力是發現差距和改進優化的能力，是聽到客户聲音的能力，是看到友商玩法的能力。
客户的意見或者友商的玩法，任何一點好的部分，都是我們可以借鑑學習，然後優化我們自己工作的。
具體來看，包含這幾個維度：
• 學習的文化導向，創造不斷學習新知識、新方法、新理念的氛圍
• 對标當下工作的知識和經驗分享的機制
• 通過案例分享、流程梳理慢慢搭建知識管理的平台
• 主管的分享
• 基于任職資格的培訓課程
③ 創新力
創新力是嘗試創新的機會和能力。
打造團隊的創新力，需要注意以下幾方面：
• 創新的氛圍和文化
• 創新不能抛開工作本身，要聚焦工作和責任
• 向外開放探索，看到客户的需求、看到友商的方法，把他們作為創新的參考
• 失敗是大概率事件，要包容失敗
二、基層管理工作循環圖
不論管理的團隊規模多少，管理的業務多復雜度，我們都必須要掌握責任、目标、結果。
工作循環的開始是公司戰略，然後再分解為團隊目标和個人目标的設定，目标的設定遵循責任導向。
目标确定以後，要在整個達成目标的過程中，做相應的輔導和相應的賦能，比如資源性的問題，或者分工和跨部門合作的問題。
作為主管，當這些問題出現的時候，要去協調，要做決策，這個階段就是輔導賦能——以目标為導向，做出決策，對團隊進行輔導、進行賦能。
貢獻評價總結是最後一個環節，也是非常重要的管理動作，要以結果為導向，也就是很多企業正在應用的 OKR，根據對結果的共享進行評價。
進一步抽象後，整個的管理過程就是聚焦為責任導向、目标導向、結果導向，這三個導向形成閉環，再回到下一個管理周期，從戰略開始，再從新的這個目标開始。
這個循環我們要掌握相應的一些原則：
• 不同階段所承擔的責任内容可能是不同的，但每個管理階段的責任設計依據是戰略；
• 責任是一個确定底線要求的開放導向，不僅能從自己的崗位出發，還能從公司出發考慮問題；
• 目标與組織的能力成長有關，是體現組織能力成長的一種表達；
• 結果是所有為客户創造價值的直接和間接努力。
從戰略訴求到以責任為導向的目标确定，再通過運營的輔導和賦能去解決相應的問題，做出相應的選擇，最後達成結果，并對結果進行評價和總結——管理的動作其實就是這樣一個循環的邏輯。
三、基層管理的核心要素：責任、目标、賦能、結果
1. 責任
管理學大師德魯克是這樣認知「責任」的：一切始于責任。成功的關鍵在于責任心，就是讓自己勇于承擔責任。一切都源于此。重要的不是地位而是責任。所謂有責任感的人，就是要認真埋頭于工作并認識到有必要獲得符合工作需要的成長。
這裏包含兩層含義：
責任是一個人不得不做的事或一個人必須承當的事情。
首先，是指分内應該做好的事，如履行職責、盡到責任、完成任務等。
其次，是指如果沒有做好自己工作，而應承擔的不利後果或強制性義務，如擔負責任、承擔後果等。這部分在管理制度中，往往會被忽略。
當一個人認知到自己在某個組織裏應該承擔的某個具體的責任時，他的整個世界都會發生根本性的變化。
如果在市場工作中，明确了每個人的的職責、要完成的任務，也對是否做到或沒做到達成一致，能夠承擔相應的後果，那麼整件事情一定會發生變化。
舉個例子。
華為的基層管理者只有 4 個：業務目标的責任者、高績效團隊的建設者、管理改進的推進者、核心價值觀的傳承者。
作為一個基層的管理者，你必須承擔這幾個責任角色。
作為業務目标的責任者，你需要确定目标，确定達成目标的最優工作策略；能夠制定有效的工具、模板、流程；能夠代理團隊達成目标結果；洞察行業最佳實踐，代表公司趕超行業最高水準
作為高績效團隊的建設者，你要通過溝通建立深度的聯結和信任，打造積極向上的團隊氛圍；能夠根據員工的成長階段，給以工作指導和支持；合理評價員工的績效貢獻，并給以相應的激勵肯定，并确定員工成長發展計劃。
作為管理改進的推進者，你需要深度理解公司戰略對部門的要求，審視團隊能力對公司戰略的支撐；做好項目復盤，總結成功案例，萃取相應的知識點，固化在工作流程上；
對于不成功的項目，或者沒有達成目标的工作任務，認真總結，如果是流程問題及時進行優化，如果是管理和能力問題，及時組織學習賦能。
作為核心價值觀的傳承者，你要以身作則，踐行和傳承公司文化，打造團隊心智模式；按照核心價值理念，對團隊成員進行正向引導和行為評價，通過牽引和指導，規範團隊成員的工作行為。
那麼再看責任。
我們要做到對事負責，而不是對某位領導負責，要對自己崗位有深刻的專業認知，而不是被動的執行。
成長從真正擔當責任開始，從他被賦予責任開始，所以責任意識比能力更重要，責任能夠牽引能力的提升。
但擔當責任也是有條件的：不僅要有擔當的意願，還有要擔當的能力，兩者相輔相成。
所以，我們要特别警惕這幾種情況：成為了領導或員工的代言人，而失去了自己的專業主張；發現問題遷就與某個領導或員工等等。
這些都是責任管理的問題。
2. 目标
目标是支撐戰略達成的任務分解，目标一定要對準戰略的。
我們常常用 SMART 原則進行任務分解，真正用好它，這需要基本功。
德魯克有曾經説過：今天的最好成績要作為明天的最低标準。
在團隊目标的設計時，可以将今天的最好成績作為設計的依據，因為團隊會發展。
但目标的設定要讓員工跳起來夠得着，讓團隊跳起來夠得着。
耶路大學曾經做過一個著名的調查——這項調查持續跟蹤了 25 年，對象是一群智力、學歷、環境都差不多的年輕人。
調查得到了這樣幾個結論：
• 27% 沒有明确目标的人，生活在社會的最底層，他們不斷地抱怨整個世界
• 60％目标模糊的人，在社會的中下層面安穩地生活與工作
• 10％有清晰但較短期目标的人，成為了某個行業的專業人士
• 3％有清晰且長期的目标，成為社會各界的頂尖人士
可見是否有目标對一個人的一生會有多大的影響。
而對于團隊來説，目标有這樣幾個作用：
• 目标給員工的行為設定方向，了解每一個行為的所產生的效果；
• 明确的目标能夠牽引員工能力成長，激發員工的動力；
• 有利于團隊的協助配合；
• 目标牽引資源建設和工作方法的改進。
① 目标管理普遍存在這樣四個問題
1）組織目标不清晰
願景、使命、價值觀沒有闡述，沒有翻譯成具體的戰略目标，戰略目标缺少實施規劃。
2）目标設定不合理
目标設定不吻合戰略，要麼太高要麼太低，缺數據依據，或者數據不真實，沒有資源配套計劃，部門之間不協調不配套。
3）目标責任不落實
目标分解不徹底，沒有落實到任務清單，責權利機制不到位。
4）過程管控不到位
沒有支撐結果實現的過程管控目标和方法，沒有根據任務清單做過程管控。
② 目标制定的原則
取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣。—— 孔子《論語》
在我的管理生涯中，我不斷為每一位員工提供富有挑戰性的工作，由此造就了了不起的通用員工，然後，再由他們造就了了不起的產品和服務。--- 傑克 . 韋爾奇
把目标定得高一點，才可能完成得高一點。所以在目标的制定上，要遵循這幾個原則：
第一：目标是一種選擇，不存在合理不合理，因為目标是對未來的預測，預測無法合理；
第二：對準未來，選擇有長期價值的事情去做，很多影響未來的基礎性工作往往在短期效益的影響下被遺忘；
第三：對準戰略，定盡可能大、盡可能困難的目标，做大事和做小事的成本基本上是一樣的，要選擇一個值得追求的宏偉目标，讓回報與你的努力相匹配；
第四：昨天的最好成績是今天的最低要求，在已有成績的基礎上，制定跳起來夠得着符合 SMART 原則的目标；
第五：目标是綜合的，除了業務目标之外，還要管理改進、團隊成長、個人成長的目标；
第六：目标制定的基線管理：與行業比，與競争對手比，與同事比，與自己比。
③ 數字化時代的 SMART 原則
數字化時代的 SMART 原則肯定與從前是不一樣的，我認為數字化時代的 SMRAT 原則是這樣的。
• Specific（具體的），具體的目标或任務是什麼？做得好的工作是什麼樣子？
• Motivating（激勵的），我是否對該目标感到興奮而且感興趣？
• Achievable（可達成），具有挑戰性，努力 / 突破後可達成
• Relevant（相關的），與公司戰略、目标、部門責任相關聯
• Trackable（可追蹤的），是否有追蹤進展的方法？有測量指标嗎？
我們要努力激發員工，讓成功成為團隊工作的習慣！
3. 輔導賦能
一個新的基層管理者的任命，意味着他從個人貢獻者到團隊管理的角色轉變。
華為會為關鍵崗位新任幹部配置教練、導師、以及其上級主管三個角色，實施 VIP 輔導，幫助其快速轉身，勝任崗位。
• 主管：上崗溝通、接受教練訪談和反饋、日常工作方向把握和支持
• 導師：上崗溝通、接受教練訪談、日常經驗分享和響應求助
• 教練：跟蹤整個轉身使能進展，重點實施上崗 1 對 1 輔導、90 天反饋輔導
團隊主管的勝任度是整個基層團隊能力的一個保證。
4. 結果
首先，結果不是過程，不是行為，不是能力，不是表揚信的多少，不是苦勞、加班，不是亮點、影響力，不是過程指标，不是素質、态度。
結果，是直接的、間接的、有形的、無形的、短期的、長期的、針對客户價值的產出，是員工整體績效貢獻，包含崗位責任和個人對團隊目标的貢獻，是表揚信本身所承載的績效事實，是功勞，是貢獻，是責任結果。
績效結果不是花了多少努力把煤洗白；績效結果不是在下雨天你開車灑了多少次水。
員工績效結果評價的原則：
• 基于客觀事實（具體事件），而不是主觀臆想；
• 有全過程的績效相關數據，管理者要非常清楚員工在全過程中具體做了、沒做、做好、做錯了哪些事情
• 評價程式規範；
員工績效結果的溝通的原則要求：
• 首先要強調責任；
• 鼓勵員工在工作中表現優秀的績效行為；
• 澄清需要改進的領網域以及改進的方向；
• 激勵員工持續成長，并在新的績效周期承擔更大的責任。
• 做好績效評價結果的溝通，把評價意見轉化為員工成長的動力。
• 不要試圖説服員工接受績效評價等級。
• 不要試圖讓員工對績效評價等級感到高興
• 不要将員工評價的結果歸結為管理團隊的決定、相對考評、比例限制。
• 不要對未來的績效等級做出任何承諾。
四、打造基層團隊的精神
精神相比之前説的目标、責任、結果，精神是最為重要的。
對個人而言，精神有三層涵義：
1、以結果為導向，全力以赴達成結果的，奮鬥進取的精神；
2、把業務搞清楚、弄明白、做到極致的專業精神；
3、開放聯結、堅守公司的價值理念。
那麼從個人精神到團隊精神，也有三個層次：
1、擁有共同的願景和目标；
2、在良好溝通的基礎上，建立信任和依賴；
3、彼此尊重包容，團結協同。
要打造團隊的精神，就要明确非常清晰的行為導向，因為光看是看不準的，必須要體現在行為上的一致性——做什麼、不做什麼。
所有優秀的組織，都有相應的行為規範。
比如中國人民解放軍的三大紀律八項注意、華為公司的幹部八條、亞馬遜的 14 條領導力準則、西點軍校的 24 條軍規等等。
還可以樹立榜樣，通過評選先進個人、優秀員工的方式讓員工知道做得好是什麼樣的。在日常的工作中，找到自己學習的标杆。
比如雷鋒、焦裕祿等等。
這些都有助于對團隊精神的打造。
要想提升團隊的實力。
首先，讓自己成為一個優秀的領導者，而一個優秀的領導者要能做到這五個行為：以身作則；共啓願景；挑戰現狀；賦能團隊；激勵人心。
這些看似簡單，大家都知道，但在「知道」和「做到」之間就隔了一座大山，更别説還有「做好」「做精」。
在團隊管理的全過程當中，一些看似簡單的動作如果能夠長期堅持的，一定能夠深入組織，給組織帶來的一些變化，從「知道」到「做到」再到「做好」就是這樣一個認知改變的過程。
基層主管必須要掌握的領導力模式：
① 教練式領導，基本假設是員工本自具足，通過啓發而不是告知，讓員工自己找到答案，自己努力達成結果。
② 開放性提問，指通過提問開放式的問題，讓員工有更深入和開放式的思考，發展員工的思維能力和解決問題的能力。
③ 共創型領導，指通過設定共同的願景目标，營造團隊求真務實、勇于擔當、敢于思考分析的氛圍，通過群策群力、共同研讨達成結果。通過建立信任和共同的願景，達到認知一致和行為一致，并積極努力促成結果。
④ 情景領導，根據員工不同的發展階段，分别使用不同的領導行為。客觀識别員工發展階段，有效對員工進行指導和支持。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
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