今天小編分享的互聯網經驗：家樂福敗走這口鍋，蘇寧該不該背？，歡迎閲讀。
文 | 即時劉悦
家樂福，法文原名是 "Carrefour"，在法語裏有 " 十字路口 " 的意思，寓意為城市脈絡匯聚的節點，連接四面八方的客流。
比起沃爾瑪和山姆這種直譯中文名，" 家樂福 " 的中文名要好得多。
首字 " 家 "，如同冬日裏的暖陽，瞬間拉近了與顧客的距離。" 樂 " 字則像是跳躍的音符，為購物旅程注入歡樂活力。而 " 福 " 字，更是承載了深厚的中華傳統文化底藴，象征着福氣、好運。
多年來，家樂福憑借這一極具魅力的中文名字，在中國市場扎根生長，與無數家庭建立起深厚情感紐帶，成為百姓日常購物、追尋美好生活的理想去處。
在山姆還沒成為中產首選的購物聖地之前，家樂福一直牢牢的把控着這個位置多年。作為最早一批進入中國的外資零售巨頭，它曾在大賣場領網域開疆拓土，風光無限。然而，時過境遷，近年來家樂福中國卻陷入了困境。
有網友總結，家樂福走到今天，主要是 " 家、樂、福 " 的感覺沒了。也很多人把收購家樂福中國業務的蘇寧，看作是最大 " 元兇 "。
大家好，我是專注即時零售領網域研究的劉老實。今天咱們就一起探讨一下：家樂福敗走中國，這個鍋該不該蘇寧來背？
收購前家樂福中國的窘境
實際上，在蘇寧于 2019 年接手家樂福中國之前，家樂福在中國市場已經深陷泥沼，昔日輝煌不再，諸多難題使其淪為一塊看似不再 " 優質 " 的資產。
從市場份額來看，随着中國本土零售企業的崛起以及電商的迅猛衝擊，家樂福的市場領地被不斷蠶食。以大賣場業态為例，永輝、大潤發等競争對手在供應鏈優化、生鮮經營、門店數字化等方面持續發力，通過產地直采、打造生鮮供應鏈優勢，吸引了大量對價格敏感且注重食材新鮮度的家庭消費者。
與之相比，家樂福的生鮮品類在價格競争力、新鮮度把控上逐漸落了下風，市場份額逐年下滑，據相關數據顯示，其大賣場門店的客流量在 2015 - 2018 年間出現了連續的雙位數跌幅。
财務狀況同樣不容樂觀。一方面，家樂福運營成本居高不下，租金成本随着商業地產市場的變化一路飙升，人力成本也因中國勞動力市場的發展而持續增加；另一方面，營收增長乏力，傳統大賣場的銷售增速放緩，且家樂福在電商轉型上起步遲緩，線上業務占比遠低于行業平均水平，線上線下融合不利，導致整體盈利能力大打折扣，淨利潤微薄甚至出現虧損，在 2017 - 2018 年财報季，家樂福中國區業績紅燈頻閃。
消費者體驗層面，家樂福也問題叢生。門店設施老化，購物環境相較于新興競争對手顯得陳舊雜亂，缺乏舒适感與現代感；數字化服務滞後，移動支付普及緩慢，線上購物渠道界面不友好、配送時效差，與年輕一代消費者追求便捷、高效、智能的購物需求脱節，顧客忠誠度不斷降低，陷入了顧客流失的惡性循環。
盡管家樂福中國呈現出種種疲态，蘇寧卻毅然決然地在 2019 年 6 月下旬，斥資 48 億元收購了家樂福中國 80% 的股份，在當時其背後也有着多重戰略考量。
首先，從零售版圖擴張角度而言，蘇寧作為以家電零售起家的巨頭，一直在謀求全品類、多場景的零售布局。家樂福中國龐大的線下門店網絡，遍布一二線城市核心商圈以及部分三線城市，這對于蘇寧拓展線下零售陣地意義非凡，能快速補齊蘇寧在快消、生鮮等品類的短板，實現從家電賣場向綜合零售大賣場的跨越，觸達更廣泛的消費群體，完善蘇寧的 " 兩大兩小多專 " 業态布局，打造線上線下融合的全場景零售生态。
其次，家樂福供應鏈整合潛力巨大。家樂福深耕中國多年，在全球采購、生鮮供應鏈、倉儲物流等方面積累了深厚資源，擁有穩定的海外供應商關系，能為蘇寧引入豐富的進口商品，提升商品差異化競争力；其分布廣泛的物流倉儲中心，若與蘇寧當時的物流體系協同運作，可優化配送網絡，降低物流成本，提高供應鏈整體效率，增強蘇寧在供應鏈端的話語權。
第三，競争制衡需求緊迫。2019 年的中國零售行業競争仍處于白熱化階段，行業巨頭紛紛通過并購抱團強化實力，比如阿裏系整合高鑫零售，騰訊、京東牽手永輝超市等。蘇寧若想在那場零售大戰中站穩腳跟，避免被邊緣化，收購家樂福中國成為必要之舉，既能抗衡對手在商超領網域的布局，又能與自身電商、家電業務形成協同，構建更強大的護城河，抵御競争對手在流量、供應鏈、場景等多維度的衝擊。
當然，我們不能事後諸葛的説，當時蘇寧當時的考量有什麼錯，畢竟接下來的故事，尤其是三年的特殊時期，是絕大多數企業都不會想到的。
只是，2019 年的蘇寧日子也不好過，盡管全年營業收入增長至 2692.29 億元，但淨利潤同比卻下降 26.15%。以當時蘇寧自身的情況，去收購家樂福中國的業務，确實也是一步險棋。
蘇寧犯了哪些錯誤
蘇寧和家樂福的結合，本應是一場雙赢的商業聯手，然而後續的經營軌迹卻令人扼腕嘆息，諸多超出蘇寧管控能力的低級錯誤使家樂福陷入泥沼。可以説，就算蘇寧不是将家樂福中國推向深淵的罪魁禍首，但其在收購後的經營作為，無疑是加速家樂福衰敗的關鍵力量。
（一）賣場布局與經營策略方面
蘇寧入主後，對家樂福賣場布局進行了大刀闊斧的改革，然而卻誤入歧途。為了給蘇寧電器商品騰出空間，大幅縮小家樂福原本經營良好的生鮮、食品等優勢品類區網域。
要知道，生鮮作為大賣場的引流利器，一直是家樂福吸引周邊社區消費者的核心競争力，品類收縮後，消費者進店發現常購的生鮮產品種類變少、品質管控也有所下滑，吸引力驟減，人流量自然也随之急劇下滑。
這種不顧家樂福原有經營邏輯、生硬植入蘇寧電器品類的做法，使得家樂福賣場出現嚴重的 " 水土不服 "，失去了在本地社區扎根多年的消費根基。
在家樂福的日常運營上，蘇寧也照搬了其在家電銷售領網域的經驗，而忽視了大賣場與家電專賣店的本質區别。
比如在家樂福更換收銀設備為掃描槍，本想提升效率，但大賣場商品繁雜、交易頻繁，顧客購買商品數量多，掃描槍操作繁瑣，反而比原有的收銀系統結算更慢，高峰時段顧客排隊時間大幅延長，購物體驗大打折扣。
而且在商品陳列、促銷節奏等方面，也未充分考慮家樂福的快消特性，未能延續以往的高頻促銷策略，導致商品動銷率下降，庫存積壓與缺貨現象并存，運營陷入混亂。
後期，在其沒有做好前期籌備，供應鏈不足，運營體系未搭建完善等先決條件不成熟的前提下，盲目上線門檻更高的會員店模式，這種東施效颦的做法更是蘇寧在家樂福業務上的一步臭棋。
（二）資金與供應鏈管理方面
在對家樂福的收購完成後，蘇寧對其貨款支付方式進行了大幅調整，将原本 45 天的賬期延長至 90 天，并且後續支付比例還不斷降低，直至出現無法支付的惡劣情況。
這一舉措對于供應商而言猶如晴天霹靂，資金回籠周期翻倍甚至遙遙無期，直接打亂了供應商的資金周轉計劃。小型供應商原本資金儲備就少，依賴快速回款維持運營，賬期延長後現金流緊繃，導致很多供應商無奈之下只能停止供貨以自保。
比如到 2022 年 5 月，多家核心供應商已不堪重負，紛紛停止與家樂福的合作，像食品、日化等品類的知名供應商紛紛撤貨，導致家樂福貨架大面積空置，供應鏈瞬間斷裂，銷售陷入癱瘓。
此外，蘇寧将家樂福的結算體系轉移至南京總部統一管理，初衷或許是為了強化财務管控、整合資金流，但實際執行卻問題百出。
一方面，營收資金被大量轉走，而家樂福門店由于客流量下滑、銷售疲軟，流入資金愈發稀少，收支失衡嚴重。
另一方面，銀行因家樂福财務狀況惡化，停止上門服務，匯款賬号還頻繁更換，引發供應商恐慌，部分供應商甚至凍結家樂福的應付賬款資金，進一步加劇了資金鏈的緊張局勢，形成惡性循環，使得家樂福在資金困境中越陷越深，日常運營舉步維艱。
（三）供應商合作與話語權方面
蘇寧接手後，基本保留了家樂福原有的強勢合同條款，這些條款在過往家樂福強勢時或許能保障自身利益，但在市場環境變化、自身競争力下滑的當下，卻成為了合作的阻礙。例如對供應商的退換貨政策嚴苛、促銷費用分攤不合理等，引發供應商諸多不滿。
與此同時，蘇寧自身也存在拉長賬期、拖欠賬款的情況，雙重問題疊加，使得供應商對家樂福的信任度降至冰點。
供應商在合作中愈發謹慎，不願提供更優惠的供貨價格與促銷支持，家樂福在采購環節逐漸失去價格優勢，新品引入、貨源保障都面臨難題，談判桌上話語權減弱，難以像從前那樣憑借規模優勢主導供應鏈，曾經穩固的供應鏈優勢逐步瓦解。
（四）企業文化與員工管理方面
家樂福原本作為一家具有法國文化底藴的外企，長期以來營造了相對寬松、注重員工生活與工作平衡的企業文化氛圍。而蘇寧将其所謂的 " 狼性文化 " 強行植入家樂福。比如，要求員工加班加點，新增大量績效考核指标，甚至推行全員帶貨任務，這讓家樂福員工極不适應。
員工長期處于高壓狀态，工作幸福感驟降，消極怠工現象頻發，大批老員工離職，新員工招聘困難，團隊凝聚力渙散，嚴重影響企業的日常運營與服務質量，從内部侵蝕了家樂福的發展根基。
在業務拓展決策上，蘇寧則習慣了家電領網域 " 砸錢開道 " 的模式，卻未深入調研家樂福所處的商超市場。例如貿然推出家樂福會員店，未充分考量周邊競争對手、會員消費潛力以及自身供應鏈能否支撐差異化選品；蘇鮮生超市的運營同樣缺乏精細規劃，盲目擴張門店，在生鮮供應鏈精細化管理、門店運營成本控制、市場定位精準度上都存在漏洞，投入大量資金卻未能換來相應市場份額，反而背上沉重包袱，這些失敗決策不僅沒能助力家樂福復興，反而加速了其衰落進程。
（五）外部環境及綜合影響
不可忽視的是，家樂福的衰敗也是多種外部不利因素交織的結果。
零售業電商格局在 2010 年代後期加速變化，阿裏、京東、拼多多等電商巨頭憑借海量流量、強大物流配送與大數據精準營銷，将線上零售推向新高度，分流了大批原本屬于線下大賣場的客源。
特殊的三年更是讓整個傳統零售行業雪上加霜，消費者出行受限，線下消費場景遇冷，家樂福依賴的到店客流鋭減。當美團在此期間，通過即時零售擴大商業版圖時，同樣作為電商一霸的蘇寧，卻沒讓其治下的家樂福趕上線上業務的末班車，這也直接導致家樂福銷售額斷崖式下跌。
同時，同行競争持續加劇，永輝、盒馬等對手在生鮮電商、即時配送、社區團購等新興賽道持續發力，搶占市場份額，家樂福腹背受敵，原本依賴大賣場、傳統供應鏈盈利的模式難以為繼，市場份額不斷萎縮。
而此時，蘇寧自身也因擴張過快、債務高企陷入債務危機，無暇也無力投入足夠資源挽救家樂福，内外交困下，家樂福最終在中國市場敗下陣來。
家樂福敗走中國，并非蘇寧單方面原因所致，但蘇寧在收購後的一系列經營決策失誤無疑起到了推波助瀾的作用。
這一案例為零售行業并購整合敲響警鍾，警示企業在跨業态、跨文化整合中，需深入洞察、精細規劃、尊重差異，方能實現 1 + 1 > 2 的協同效應，否則即便巨頭聯姻，也可能以悲劇收場。
