今天小編分享的财經經驗：袁記雲餃鄭伯奇：門店數第一的水餃品牌是如何煉成的？，歡迎閲讀。
文｜任彩茹
編輯｜喬芊
一家水餃連鎖品牌，在中國能開出多少家店？
袁記雲餃的答案是，超過 4000 家。這個數字在行業裏是當之無愧的第一，與二三名的熊大爺、喜家德拉開了不小差距。袁記雲餃創始人袁宏亮的目标，是做到一萬家。
2012 年，22 歲的袁亮宏在烤鴨創業項目失利後，出于對傳統美食的喜愛，在廣州菜市場裏盤下一家五平米的小店，取名 " 袁記餃子雲吞連鎖店 "，為街坊提供現包的廣式餃子雲吞。當時的餃子市場裏，堂食和零售是主流模式——大娘水餃、喜家德這樣的堂食品牌已經來到數百家店規模，走上全國化擴張之路；主打零售渠道的速凍水餃格局穩固至今。
袁記的第一家店
憑借現包、新鮮、口味上的優勢，袁記在起初的五年中以 " 小而美 " 的姿态平穩發展，2016 年突破百店。但收獲更多人的關注，是在疫情時期。2020 年，全國的線下堂食在相當長一段時間内只能關停，" 生鮮外帶 + 外賣 " 模式為袁記雲餃赢得了不一樣的視窗。
這一年，袁記門店數從 500 家增長到 1000 家，并開啓了之後每年平均新增近 1000 家的 " 加速度 "。CEO 鄭伯奇説，" 這是時代擺在袁記面前的機會。" 而抓住機會的前提，是他們從 2017 年就起就在門店生鮮業務基礎上，進行 " 生熟一體化 " 的嘗試。" 誰也不會預料到疫情的出現，只是在環境變化時，及時用好自己的長處做調整。"
和同時期的很多品牌不同，袁記雲餃沒有在新消費烈火烹油的時期頻繁融資。一直到 2023 年，他們才接受了黑蟻資本的投資，此時雙方已接觸了五年，期間不乏更高估值的橄榄枝。黑蟻資本之所以投資袁記，看中的是水餃作為中式快餐品類的可标準化，以及袁記 " 供應鏈和渠道的同時創新 "。
2023 年，袁記雲餃的全國門店數超過 3500 家，大部分是加盟店，總營收超過 47 億元。在佛山新總部辦公室的牆上，" 首個突破 4000 家門店中國餃子品牌 "、" 成為全球餃子行業龍頭企業 " 這樣的标語挂在醒目位置。
站在旁觀者的視角，袁記雲餃一路走來的人、時機、模式幾乎都是順利的，但鄭伯奇挂在嘴邊的話是 " 如臨深淵，如履薄冰 "。他們今年主動踩下刹車，開始有意控制規模增速，希望保證和加快加盟商的投資回收期，同時一些新業态的嘗試也逐漸進入大眾視野，包括豬肉鋪子、咖啡等等。
擴張放緩疊加新業态新店型，這些舉動被外界解讀為不務正業或焦慮。鄭伯奇告訴 36 氪，" 很多動作并不是大張旗鼓的戰略轉變，只是在可控範圍裏的小嘗試，主幹道依然是最核心的命題。"
不過，高速擴張的視窗期不是永久存在，消費大環境的挑戰客觀存在。對于今天的袁記雲餃來説，站在規模制高點上，攻與守孰輕孰重、如何攻、如何守，或許都是不得不思考的問題。
近日，36 氪未來消費與袁記食品集團董事兼副總經理、也是袁亮宏的 " 新聯合創始人 " 鄭伯奇聊了聊他們走過的規模躍遷之路，今天所面臨的質疑、不解和挑戰，以及應對新環境的思路與未來的方向。
2022 年：線上業務的 10 倍增長背後
36 氪：你第一次跟創始人袁亮宏見面，是什麼場景？
鄭伯奇：當時袁記的辦公室還是在酒店裏租的一層。那個酒店很有意思，一樓餐廳，二樓 KTV，四樓是足浴按摩，然後袁記在三樓。
36 氪：對這家公司的印象會有點奇怪嗎？
鄭伯奇：一開始覺得不太靠譜，但去了三樓之後發現完全是不一樣的天地，整個視覺呈現和工區排布都挺規範的。有朋友跟我介紹過袁記的情況，形容是 " 公司規模已經很高，但老板很年輕 "。但見到他的第一眼還是蠻驚訝的，比想象中更年輕。他是挺低調、内斂的性格，思維卻很跳躍。
36 氪：你最初加入袁記是負責外賣業務，當時内心給自己設定的目标是什麼？
鄭伯奇：蠻有意思的。我問袁總 " 希望外賣做到多少 "，他説 " 去年 8000 萬，今年能不能衝一下 2 億 "。我跟他説這個目标至少可以翻倍，其實内心有很強的信心能做到 6 個億。
36 氪：後來實現的成績是從 8000 萬到将近 8 個億，内部慶功了嗎？
鄭伯奇：好像沒有什麼特别強調目标的大規模慶祝。2022 年的年會上，袁總給外賣事業部頒了個特殊的現金獎。
36 氪：你加入前，外賣業務的狀态是怎樣的？
鄭伯奇：團隊分散在幾個區網域，策略也比較零散，大部分門店沒有上線外賣，還有一些加盟商自己運營。那時候很尴尬，我們甚至抓不到完整的數據，只能去預估。
36 氪：把外賣業務拉起來的要點是什麼？為什麼之前一直沒做好？
鄭伯奇：在我的理解裏，當時袁記的核心不是需要多強的運營能力，而是你對于整個公司的運轉管理模式是否足夠了解。1000 多家門店要怎麼才願意配合、肯花錢把自己的業務交給公司來做。
這也是為什麼當時我選擇加入袁記、成立一個獨立事業部，而不是以乙方公司的形式去做，要保證想做的事情能推行下去。最終我們不斷去打樣做标杆、啃難啃的加盟商，用半年時間收回了 95% 的門店外賣，由我們統管，大約 1400 多家。這是我加入袁記後，自己覺得最值得驕傲的成績，而不是 GMV 數字。
36 氪：現在外賣的占比有多少？
鄭伯奇：全國大盤大概 35%，不同區網域會不太一樣。另外六成左右是生鮮外帶和堂食。
36 氪：今天要在線上渠道做增量，跟三年前的區别在哪裏？
鄭伯奇：當時外賣市場發展已經很成熟，我們是落後于市場的狀态，可以很快追上。但現在要去做到更高的水平，要回答 60 分到 80 分乃至到 100 分的問題，比 0 分到 60 分要更難。平台對本地生活的參與越來越深，意味着流量的結構、算法、邏輯變得更復雜，我們也需要有更專業的團隊來快速響應。
規模躍遷不是因為做對了某一件事
36 氪：外界來看，2020 到 2021 年是一個關鍵節點。這一年是疫情頻發的一年，但袁記雲餃門店數破 1000 家，同時開啓了每年新增 1000 家的擴張速度，被更多人關注到。
鄭伯奇：當時我們推 " 生鮮外帶 " 的模式，疫情期間甚至比之前賣得更好。那個時期很多品牌只賣堂食，沒辦法做生意。這是社會也好、時代也好，擺在袁記面前的一個機會，我們抓住了。但并沒有説提前設定好未來的增長之道，而是在環境變化的時候，去用好自己的長處。
36 氪：當時能做到 " 生鮮外帶 + 熟食外賣 "，其實是因為在更早之前做了從生鮮到生熟一體的轉型，這個決策怎麼做的？
鄭伯奇：當時不算是創新，只是在看到市場機會的時候，去做了這樣的嘗試。其實 " 生熟一體化 " 也摔過跟頭，2017 年開出的前兩家店表現并不好，但我們沒有用 " 幸存者偏差 " 的心理去否定它，後來經過改進調整後被驗證了成功。我一直覺得，袁記現在的成績不是因為做對了某一件事情，就迎來飛躍式增長，它是很多小嘗試累加的結果。
36 氪：你們好像不太喜歡去強調某個關鍵決策和關鍵時刻。
鄭伯奇：這個很有意思，袁總每一年都會説 " 今年是袁記最重要的一年。" 我們感覺也是這樣的，每年袁記都會有重要的改變發生。
就像《人類群星閃耀時》裏説的，很多事情在當時可能是個小小的決定，最後反而產生重大影響。大家都喜歡英雄主義的故事，但成功一定是無數正确選擇累加的結果。我們沒辦法預測未來，只能是保持不斷的嘗試，争取做對。
36 氪：最初創立的 4 年，完成 1 家店到 10 家店到 100 家店，靠的是什麼？
鄭伯奇：當時無論是内部團隊還是加盟商，都凝聚了一批特别熱血、有幹勁的人，" 兄弟情懷 " 很重。這對民營企業來説其實是很加分的東西，在很多成功的餐飲、茶飲品牌的發展史上都不罕見。我們現在也經常會提，" 一個人可以跑得更快，一群人可以走得更遠。"
36 氪：現包餃子品牌中，袁記後來的全國化擴張看起來是最順利的，在你看來原因是什麼？
鄭伯奇：可能是每一步都走得相對都保守一些，把一個區網域打透，再去開辟下一個區網域。這跟當時 7-11 在日本的發展有點類似。因為中國很大，區網域性很強，來到一個新市場，我們不是在用幾千家店去對當地的百店品牌，而是 "0 對 100"。
36 氪：怎麼才叫 " 打透一個區網域 "？
鄭伯奇：更簡單的理解還是門店數吧。我們會在當地找一些區網域性連鎖的餐飲品牌對标，紫燕百味雞也好，如意馄饨、吉祥馄饨也好，甚至會去看星巴克、肯德基能在當地開到多少家店，這些都可以作為參考點。
袁記雲餃門店
36 氪：現包水餃連鎖化，這件事本身的核心難點在于什麼？
鄭伯奇：供應鏈。現有的水餃雲吞連鎖品牌裏，具備自主工廠的其實非常少。很多人問袁記為什麼跑得這麼快，其實背後就是生產制造、物流這些能力。
36 氪：對消費者來説，供應鏈能力在產品上有什麼可感知的東西？
鄭伯奇：面皮是一個很重要的點。它看起來價值感可能不高，但中國的幹面行業相對比較發達，濕面生產工藝其實還有落後的地方。我們之前去了趟日本，那邊的濕面工藝還挺值得學習的，所以袁記一直在改良這個板塊。餡料也是一樣的道理，我們現在盡可能還原鮮肉的口感。
36 氪：接下來開店，在店型、選址上會以什麼為重心？
鄭伯奇：不同區位要匹配不同店型。總的來説，社區店型一定還是相對核心的點，如果想開萬店，社區能支撐的門店規模最大，是跳不過去的。
對手是所有快餐
36 氪：有一種廣泛的聲音説，袁記雲餃門店的現包是表演性質。
鄭伯奇：如果只是表演性質，那我們大可以賣 100 斤、只表演 10 斤，但并不是這樣。尤其遇到特殊的節假日，員工甚至凌晨三四點就要到門店備料。為什麼這麼幹？就是因為所有的交付都是這樣一個個包出來的。
36 氪：袁記怎麼定義現包員工的角色？
鄭伯奇：他們交付的是一種情緒安心感，一方面向消費者展示，另一方面也主動被監督。
36 氪：除了用鮮蔬外，你們有探索讓 " 新鮮 " 更進一步的其他可能嗎？
鄭伯奇：這個問題我們一直在讨論。我們嘗試過在電商板塊做 21 天短保的產品，這個概念在傳統電商其實挺難的，庫存管理壓力很大。另外也在一些區網域供應鏈允許的情況下，做肉的 " 鮮配 "，盡量縮短物流和庫存周轉時間。但不得不承認，考慮到屠宰的規模化、工藝标準化、品質管理這些方面，普及 " 鮮配 " 還有比較大的挑戰。
36 氪：之前你們受到一些有關 " 新不新鮮 " 的争議。今年的擴張速度在放緩，是受到争議的影響嗎？
鄭伯奇：其實我們最近兩個月的招商已經暫停了，今年一直在有意控制擴張速度。必須坦誠地説，部分新開門店的盈利能力不如最高峰時期那麼強，這背後可能是整個消費環境的變化。我們也在探讨怎麼讓加盟商的投資回報期更短，最近可能要降加盟費。這個時候，更重要的是去修内功，同時想清楚 " 攻 " 和 " 守 " 的問題。
36 氪：公司牆上 " 萬店品牌 " 的目标現在依然很醒目。
鄭伯奇：它是一個概念，我們相信這個品類在國内一定能出萬店規模的品牌，也希望有一天自己能做到，但它不會是每天喊的口号。我經常跟團隊強調一個概念，叫做 " 把目标忘掉 "，所有的關注點都回歸到過程裏去。
36 氪：除了 " 萬店 "，還有其他長遠的命題嗎？
鄭伯奇：全球化發展，北美、東南亞市場都有在籌劃。包括上市也是，它可能是一個階段性的目标，但并不是我們最終在這個事業裏想要完成的事情，所以不太希望總在内部去提。這些事情不是在一條時間軸上漸次走完，也不是大張旗鼓的戰略，它可能是并行的嘗試。最核心的脈絡一定還是最基礎的東西——穩住國内這麼多門店的盈利能力、產品品質、消費體驗。
36 氪：餃子這個賽道，袁記雲餃的規模已經是斷層第一。你們現在的錨點是誰？
鄭伯奇：我們要降加盟費，不是因為别的品牌降了，而是察覺到回本周期在變長，希望加盟商好做一點。豬肉最近一直在漲價，但我們内部從今年初到現在，反倒對一些核心原物料降過幾次價。
一個最簡單的邏輯是，只有加盟商賺了錢，才更願意開店，才會有我們的規模、效益和大盤。這個時候需要堅持去做正确的事情，而不是看别人。
36 氪：子品牌 " 袁小餃 " 也跑得很快，袁記在培養一個跟自己打的對手嗎？
鄭伯奇：其實袁小餃一開始的定位更下沉，但這幾年市場形勢在變化，大家都在往下沉市場走，同時袁小餃不可避免地向上走，所以開始有一點 " 交鋒 "。這在我們看來也不是壞事，實際上能幫品牌找到更适合自己的定位。
袁記旗下子品牌「袁小餃」
36 氪：跟同行其他對手還存在激烈競争嗎？熊大爺、喜家德都在千店規模的行列。
鄭伯奇：跟喜家德直接對抗的區網域和場景并不多，他們相對更聚焦北方市場。熊大爺的創始人和袁總是高中同學，還是袁記早期的加盟商，他們相識很久，前幾天還一起吃飯。我們理解的競争不是敵對，而是相互超越、相互迭代地去共建一個行業。
客觀上，從門店規模來講，袁記目前跟第二名、第三名拉開很大距離。到現在，我們的對手應該説是所有快餐品類。
36 氪：你們内部提及最多的其他公司是誰？
鄭伯奇：不會有一個非常核心的對标對象，會在不同維度上去比較。產品研發可能會去看茶飲咖啡品牌，瑞幸、喜茶、霸王茶姬等等，他們的研發确實做得很好。消費者的認知和體驗上，可能會去看老鄉雞、塔斯汀甚至一些正餐品牌。管理和組織力的層面，會去看肯德基、麥當勞、星巴克這種大連鎖品牌。
36 氪：比如產品研發，主要看 " 喜茶 "、" 霸王茶姬 " 的什麼？
鄭伯奇：一個是市場導向，另一個是它們有非常完善的產品庫和上新鏈路，這中間涉及到一些核心問題，比如科學的測試流程、跟其他部門的串聯協同、如何定義銷售等等。
36 氪：你怎麼評價袁記現在的產品研發能力？
鄭伯奇：我們的研發還是有些偏零散，整個鏈路還比較薄弱。前段時間上新魔芋燕麥系列，上線三天就賣斷貨，中間卡了幾天供不上貨，這也意味着從下目标到采購、訂貨、鋪貨的過程裏還是不完善。我們也在做復盤反思，但這是第一次串聯幾個部門一起做 " 上新 "，對袁記的產品研發來説仍然有特别意義。
小步快跑，而不是高舉高打
36 氪：除了常規的袁記雲餃門店，你們還做了不少新嘗試，比如 " 餃子與酒 "、" 袁記雲餃的猜想 " 等等，公司樓下還有一家 " 袁咖 "。是因為在餃子這個主賽道上已經足夠穩了嗎？
鄭伯奇：我們從來沒有一天覺得自己很 OK，始終有個心态是 " 如臨深淵，如履薄冰 "。首先，把袁記雲餃做得更大更好，這個核心命題不會改。我印象深刻的是，加入袁記前跟袁總有幾次碰面，他當時就反復提到 " 餃子 +" 的概念。他很早就在思考，生鮮以外還可以做什麼，小菜、醬料、飲品等等，一直有在嘗試。
36 氪：這很容易給人一種 " 既要又要 " 的感覺，也是創業公司容易陷入的經典 " 危險點 "。
鄭伯奇：沒錯，可能集中投入資源去做一件事情，很難説會必成。但回到出發點來講，我們并不是想轉換賽道，而是在主幹道堅固、有條件的前提下，做一些小的關聯性嘗試。假設 " 餃子與酒 " 跑出來了，最後可能會給袁記雲餃多一種變形的可能。
36 氪：這些新嘗試裏，目前跑得比較好的是什麼？
鄭伯奇：我們有兩家賣黑豬肉的鋪子，還不錯。還有一個主打電商和 B 端的子品牌 " 袁記味享 "，目前看也很有希望，畢竟電商、流通渠道的市場就擺在這裏，過去有一些大玩家，但你不能因此就説它沒空間了。
36 氪：怎麼判斷一個新業務模式是否應該繼續探索下去？
鄭伯奇：這是一個比較現實的問題，我們大致會考慮兩方面。第一，這個項目到現在為止消耗的資源，是不是在一開始的預設範圍裏。第二，後續如果需要投入更多資源，是不是有逐漸創收的希望。我們中途也關停過一些項目，但袁記味享還一直在做，是因為對它的預期和目前投入的成本都還在理想範圍裏。
36 氪：目前來看，袁記最終的狀态可能是一條主幹和 N 條枝幹？
鄭伯奇：袁總其實沒有明确提過什麼 vision。我們能看到的可能是，鞏固好袁記雲餃的行業龍頭位置，在一個新的高度上，用成熟的行業產業經驗和運營管理能力，去其它賽道孵化新產品。另外在縱向上走得更深一些，對應國家政策去做養殖等等，都有可能。
36 氪：袁記要繼續向前走的話，你們覺得還需要再建的最重要的能力是什麼？
鄭伯奇：健康的組織力，這是很明确的。最近兩個月我們探讨最多的話題就兩個，一是未來在新店型更新上、以及在外部還有什麼機會點。另一個就是組織力，如果内部的組織效率不提上來，外部的機會點可能都抓不住。
36 氪：關于組織力的提升，現在有一些結論或方法嗎？
鄭伯奇：袁記到現在正好 12 年，早期發展非常受益于 " 兄弟情 " 這樣的凝聚力。來到目前這個規模，必然會有一個從粗放走向更精細的過程，管理機制需要去迭代。但組織力的改革不是一勞永逸，我們内部一直在説 " 時時刻刻關注效率 "，永遠要讓自己的效率比昨天更高一點。
