今天小編分享的教育經驗：夏驚鳴：為什麼説企業文化、頂層設計本質上是一場組織變革？，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石e洞察 Author 夏驚鳴
文 | 夏驚鳴，華夏基石高級合夥人，副總裁，產業領袖塾導師
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者立場，圖片來自于網絡
今天有幸給大家分析一個課題，管理的真相——企業文化、頂層設計與組織變革。
01
企業文化、頂層設計和組織變革三者之間的關系
首先，解釋一下企業文化與頂層設計。我們做企業文化的時候有兩種做法：一種是傳統做法，明确核心理念，然後進行闡釋，比如使命、願景、核心價值觀，核心價值觀比如團隊、創新、誠信等，然後再一一闡釋。另外一種就像《華為基本法》，不是一種凝練的理念與闡釋，而是把一個企業如何持續成功、在哪些關鍵領網域有哪些明确的指導原則寫出來。我們經常講《華為基本法》是文化綱領，實際上，從某種角度來講，它不是傳統意義上所講的文化綱領，它是企業的頂層設計，是企業如何實現組織理想的系統思考——企業持續成功的核心邏輯和系統原則體系。
企業文化和頂層設計這種寫法的意義在哪裏呢？為什麼會有《華為基本法》這種寫法呢？主要是一個原因——容易落地。比如，一個企業的核心價值觀是"團隊"，那麼，"團隊"怎麼落地呢？有的時候是搞不明白的，或者是亂的，也無從下手，不知道怎麼去落地，但是用《華為基本法》的方式來寫的話，就不需要去考慮團隊怎麼落地，只要在各個領網域有明确的指導原則，大家按原則來做就行了。這樣一做，可能"團隊"理念就落地了，比如，"優先從優秀的團隊選拔人才"，團隊就落地了，因為大家必須團結，把業績幹好，幹好之後，有更多的機會被選拔；"優先選拔培養人的人"，團隊理念就落地了，因為培養人、培養梯隊、培養團隊，這就是團隊精神的落地，這個指導原則也很明确；"優先選拔有自我批判精神的人"，這也有利于團隊理念的落地，如果一個人遇到問題，首先自我反省、自我批判，而不是指責别人、推卸給别人，團隊理念就很容易落地了。
大家體會一下，上述兩種寫法，一種是單純做理念式的，盡管很精煉，但是不知道怎麼去落地；一種是綱領性的，是關鍵領網域的明确的指導原則，一看就知道導向是什麼，應該怎麼做。
盡管企業文化和頂層設計有不同，但本質上又是一致的——都是企業持續成功的核心邏輯和系統原則。企業文化的提煉一定要基于此，用頂層設計的模式來寫的話，它背後也是一個企業持續成功的核心邏輯和系統原則，只不過是明确到各個領網域的具體指導原則，所以非常容易落地。
我今天為什麼要講組織變革？實際上，一個企業想要做企業文化的時候，絕大多數是組織能力需要集中建設或組織能力需要重構——組織變革的時候。企業要做文化，往往是因為覺得渾身都是毛病，幹什麼都不太對勁，采取的一些管理措施好像也不怎麼起作用，最後得出結論是疑難雜症，文化出了問題，所以就要做文化了。或者是，即使還沒到這種狀況，但是預計到企業快速發展，後續組織和人員會更復雜，或是企業戰略轉型，成功邏輯發生了改變，如果不明确指導思想，渾身都是毛病的系統性失效的情況就會出現了。這兩種情況，無非是預防和治病的區别，無論哪種情況，本質上是一個組織變革的事情。做企業文化也好，或者頂層設計也好，目的不是為了把文本設計出來，本質上是要進行一場組織變革——組織能力建設或戰略轉型的組織能力重構。
我上次講企業文化的時候也談到，其實文化很簡單，只要問自己五個問題就清楚了：文化有沒有用？有用。怎麼起作用？你用它就起作用。你為什麼用它？因為你相信它會成功。那麼，企業文化是什麼？是一個組織持續成功的核心邏輯和系統原則。那麼，應該怎麼提煉企業文化？就是簡單問自己一個問題，如果企業要持續成功的話，應該堅持哪些基本原則。就是這麼簡單！
既然這麼簡單，但是為什麼我們還有那麼多企業文化咨詢項目呢？為什麼那麼多企業聽完之後依然不知道怎麼做企業文化呢？那是因為，這不是一個簡單的文字提煉，而是要想清楚基于戰略意圖的成功邏輯，并需要系統一致性的支撐，并且，這不是一個文本設計過程，而是一個組織變革的過程。這個過程比我前面講到的文化五問要復雜得多，已經不是簡單地提煉幾個文化理念就可以了。作為一場組織變革，事情要復雜得多，所以，企業文化、頂層設計本質上是組織建設/變革的綱領，文化提煉和建設、頂層設計及其落地其實是在做組織變革。
02
兩種轉型及其主要問題現象
轉型有兩種情況：一種為組織轉型，一種是戰略轉型。
組織轉型就是我們經常講的二次創業，一個企業剛開始抓住了一個機會，一不小心突然做大了，做大了之後，組織變大了，人員也變多了，組織越來越復雜了，然後突然缺管理、缺人才，渾身都有問題，做這也不對，做那也不對，這樣做沒有效果，那樣做也沒有效果，企業内部有很多矛盾和衝突，有很多事情想不清楚。我們把這個時期稱為二次創業的組織轉型期。
還有一種是戰略轉型，比如，有的企業原來是在一個領網域做，組織建設很健全，管理體系也基本完成，但做着做着，突然這個領網域出現了市場飽和等一些狀況，這時，企業面臨新的業務領網域，就開始進行業務轉型。新的戰略選擇之後，過去的成功慣性對未來有可能是一個障礙，反而帶來一些問題。這種情況下，企業需要組織變革，我們稱之為戰略轉型。
1、組織轉型往往存在以下現象。
第一個典型現象是高層的思路來回變化。今天一個想法，明天又一個想法，後天又變了。尤其是現在管理培訓很多，聽到一概念或什麼模式，以為找到了解決問題的法寶，比如，聽了學習型組織，回來之後開始推行學習型組織；聽了阿米巴，回來就搞阿米巴；聽了致良知，回來就開始致良知……但該解決的問題似乎并沒有解決。
第二個典型現象是思想林立，甚至是相互批判。一個在企業二次創業期，往往存在思想林立情況，比如目标不統一。企業家往往激情澎拜，提出更高的事業理想或目标要求，但很多人認為條件不具備，太過激進，幹不成，幹不了。再比如，階段的不同。以前創業階段，目标簡單、組織簡單時，大家簡單直接，但現在需要打造組織能力，需要形成持續競争力，需要建設人才梯隊、管理機制和各類系統，目标也復雜了，組織越來越復雜，有一個從簡單到復雜，又從復雜到簡單的過程。再比如，管理建設與業務發展的對立。比如，一線的人員認為搞管理麻煩，形式主義；後台搞管理的人員則認為一線人員沒有管理意識，沒有格局，不知道帶隊伍、建系統。再比如，現實的績效矛盾。一方面，搞管理之後好像速度真的慢下來了，确确實實影響了前線；另外一方面，又覺得如果不建管理的話，還真是問題。這個時候怎麼辦？到底什麼是對什麼是錯？再比如，這一個時間段，經常會集中、大量地招聘"空降兵"。各路英豪過來之後，大家對未來的發展，對各個領網域應該怎麼走，看法都不一樣。每個人帶着過去成功的經驗，有人説我在華為是怎麼做的，有人説我在阿裏是怎麼做的，有人説我在聯想是怎麼做的，等等。公説公有理，婆説婆有理，是這個階段經常出現的典型現象，那麼什麼是對的呢？
第三個典型現象是相互不滿。在組織轉型期和戰略轉型期，往往老板對經理人不滿，經理人對老板不滿。老板認為自己的戰略很清楚，但下面這些人執行力不強，和他不是一個頻道，不理解他，對他的戰略意圖貫徹沒有執行力；下面的經理人則認為老板的戰略不清楚，很多事情沒有想透，不是執行力的問題。
第四個典型現象是文化開始異化，開始稀釋。有一些企業在壯大了之後，開始不斷地招人，久而久之，文化開始異化，開始稀釋，感覺和過去不一樣了。比如，原來創業時期，幾個兄弟什麼都不用説，一個眼神就明白遇到什麼事情，非常主動去幹、去解決問題。高薪挖了很多人之後，新人越來越多，資歷好像越來越好，但是大家做派不一樣，新人沒有老人的這種主動意識。到底是新人本身的問題，還是我們什麼做的不對？為什麼文化會出現異化呢？難道從外面招的新人和原來老人在創業期所形成的文化必然不一樣嗎？
第五個典型現象是管理建設的似是而非。這個時期很多問題是因為管理系統不完善造成的，這個時期也是管理系統建設期，但進行系統的管理建設時，往往發覺很多管理觀點或方法論好像是對的，看起來很專業，卻又感覺不對勁，沒起到應有的效果。比如，建設流程，流程反而越來越慢，所以，很多公司經常出現此類抱怨——與内部人協調比外部還難；做績效考核時，沒有激發大家去搶山頭、攻山頭、創造績效，反而員工績效與公司績效錯位，員工考核很優秀，但公司很多問題應該解決沒有解決，甚至業績在下滑，競争地位在下降，或者員工績效與員工貢獻錯位，做多錯多；再比如，一搞管理，結果搞成了相互制造工作，集團管理，變成了集團總部人員自嗨；再比如，到底是以人定崗還是以崗定人？到底是以人放權還是以崗放權？再比如，到底如何才能激發奮鬥……。現在，出現了一個較為通常的現象，做的管理看起來很專業，但是就是沒效果，甚至會帶來一些問題，難道一定是這樣嗎？如果不是這樣，問題有出在哪裏？
2、戰略轉型往往存在以下現象。
上述組織轉型的第一、二、三種現象，在戰略轉型期，也往往存在，同時，戰略轉型期往往還有以下問題。
（1）戰略方向與戰略。戰略方向明确不等于戰略明确。有時候，企業只是講了一個戰略方向，就認為自己的戰略非常明确。這也沒關系，但是如果沒有認識到戰略方向明确不等同于戰略明确——不激發大家進一步戰略思考；不深入實際，研究客户和競争；不組織關鍵人員對環境的假設、客户需求和痛點、競争格局和競争者、業務定位、核心競争力和競争策略進行充分的讨論，真正弄透；不允許進行戰略試錯，在沒弄明白就要大幹快上；那麼企業的戰略就只是停留在一個方向上，企業事實上處于戰略迷茫、戰略徘徊、戰略折騰狀态。
（2）從現實出發與從模式出發。現在所謂的概念和模式較多，很多企業的轉型是老板發現了一個"先進的模式"，比如，現在一個最誘人的模式就是所謂的"生态模式"，看起來很燦爛，但所有的生态模式都是從一個現實的機會出發——現實的客户痛點進行突破，在某一點形成優勢，然後再進行延伸，逐漸形成了生态模式，而不是直接進行模式構建。因此，所有的新業務，必須深入現實——客户需求是怎麼樣的？空間大不大？客户痛點痛不痛？競争情況如何？客户決策是怎麼樣的？市場突破是否直接明确，還是跟太多環節或因素相關？如何才能快速擴大市場規模等等。
（3）第一個包子和第十個包子。企業進行新業務轉型，往往是借鑑或對标了一個成功的模式，或者是借鑑自己成功的經驗。但别人的成功模式也好，還是自己的成功，都是吃了十個包子才行的，而且是第一個包子的成功支撐了第二個包子——以成功支撐成功，然後，戰略逐漸走了出來。而企業這個時候在做新業務時，往往按照第十個包子狀态的思維和規律行事，比如，忘了新業務需要用"偵察兵"進行試錯驗證（少量資源進行孵化驗證），而是采取第十個包子的做法，"大部隊作戰"（商業邏輯已證明，可以集中資源），結果，很可能商業模式存在問題，根本不像想象中那樣。其實，要作為一個新業務，是要從吃第一個包子開始的。也就是講，戰略是一種路徑，第一個突破口在哪裏，對于新業務是首要的問題。
（4）成功邏輯的轉變。當企業進行戰略轉型時，比如，2B業務向2C業務轉型；產品向解決方案轉型等等，往往伴随着商業邏輯的轉變，商業邏輯、關鍵要素、能力結構、人才結構等等都發生了轉變，但很多企業沒有完成轉型的系統思考，很多方面仍然不自覺得根據過去成功邏輯行動，過去的成功卻成了轉型的障礙。
03
問題產生的真正原因與解決之道
上面講的組織轉型期五個典型現象之所以產生，主要是因為以下三個原因：
（1）系統性的缺失。任何企業的成功都不是設計出來的成功，都是一不小心的成功，所以在企業小的時候，絕對不會説，五年後我們會做大，今年要做好什麼準備。而是幹着幹着，一不小心突然商業邏輯證明成功了，市場突然突破，迅速擴大，突然就感覺缺人缺管理了，就覺得到處缺人才，而且内部的職位體系、薪酬體系、績效體系、價值觀、組織流程等等，都非常需要。所以這個階段的組織轉型，是突然從一條小船要硬生生地變成一條大船，而不是在原有的小船上打補丁修改。是一個突破型創業小企業突然要變成持續發展型的中大企業的管理模式，需要各種職能、各種專業。在這個突然性的變化當中，是一種系統性的缺失，最常出現的就是頭痛醫頭、腳痛醫腳，感覺無論做什麼都不對，做了薪酬和績效好像不行，做完流程好像也不行等等，因為這個階段是系統性缺失。
（2）導向混亂。由于是系統性缺失，這個階段要進行系統性建設，一件事情，統一導向是容易的，但一個系統各個部件形成一致性的導向，這是個難題。而且一個管理系統的不同部分是不同的人負責，那麼這些人是如何認識的這些管理系統構件的？他們是否在正确的導向下建設系統，這會是一個問題。
（3）沒有掌握方法論的本質，或者沒有把本質貫徹下去。我們在做管理的時候，有很多時候是看起來做得很專業，但是實際上有可能還是沒有掌握方法論的本質，或者是沒有把本質貫徹下去，所以在企業當中，一做就會出問題。
比如，我經常問一個問題，放權到底是基于人還是基于崗位？本質上，放權是基于人的，不是基于崗位的，即使是相同的崗位，人不同，放權也是不一樣的。尤其是企業在成長期，人才不是很成熟，因人定崗，因人放權，這是一個非常普遍的現象，如果我們機械地按照崗位去放權的話，那麼就會帶來問題；再比如，我們認為人不成熟，就有限放權，對于有限放權事項我們又是怎麼做呢？很多企業有事做錯了——比如，有限放權事項，看起來權限在上級，需要上級審核審批，但仍然需要當事者提出解決方案，上級判斷認可後執行。經過這個過程，上級可以判斷當事者的思維，以及通過幾次績效結果可以判斷是否可以充分放權。而且，大家再看看，放權與有限放權在本質上有何區别？當事者該做的都要做，只不過要一個人點頭而已。但我們現實中，很多企業是錯的，要麼，當事者只提問題——領導，有這個問題，你看怎麼辦？或者是另一種錯誤，上級直接越級決策指揮。那麼，我們永遠無法判斷這個人何時可以充分放權了。
再比如，我們做績效的時候，看起來績效表格非常好，也很專業，但是一個企業經常會面臨兩個問題：第一個問題是員工績效與公司績效錯位，一方面，通過績效考核，員工的得分都挺好，一打分，都是90多分，有時還搞個加分，能拿到105分甚至110分；另外一方面，公司想解決的很多問題沒解決，業績在下滑，競争地位在下滑，這叫員工績效與公司績效錯位。那麼，這個問題產生的本質是什麼呢？其實，我們通常講的績效管理就是做好目标管理，如果目标管理不做好，一定會出現這種問題。用一句白話講，就是因為我們考核的不是我們想要的。
大家想一想，如果説我們的考核是我們想要的，那麼就不會出現績效很好但是想解決的問題沒解決的情況。既然你想解決的是這個問題，那你就考核這個問題，如果考核分數很高，那一定就是解決了。就是這樣一個邏輯，問題的背後就是我們考核的不是我們想要的。要做到考核是我們想要的，那麼就把目标管理做好。公司的目标就是公司想要的，然後将之分解到各個部門去幹。
我經常舉一個例子，某一年，一個客户的人力部把它們的考核指标拿給我看，指标欄寫着"招聘主管級人員以上122人，培訓1萬小時，初步建立企業大學，完善薪酬制度、績效制度等"。我看完之後就問他：年底評估時，是不是大家的分數都很好，都差不多，但你們老板會認為這個問題沒解決，那個問題也沒解決？他聽完之後就説，确實是這樣。他就反問我：夏老師，你認為應該怎麼辦？我沒有直接回答他怎麼辦，繼續問：你們公司目前需要解決什麼問題？
這個企業原來做礦產，非常賺錢，然後開始多元化，當年有一個新業務是花生油，建設期完成，要轉入市場。所以，我就自問自答：你們今年的一個核心問題是新業務要快速實現市場突破，如果不能實現市場突破，新業務有可能會成為資金的黑洞。他非常同意，説最近老板确實在為這事苦惱。
然後我講，第二個問題是老產業效率的提升，因為原來很賺錢，一個礦長、一個副礦長、一個礦長助理就把問題解決了。後來搞人才梯隊，設了一堆副礦長、礦長助理，人一多之後，效率反而低了，無事生非，相互制造工作，然後沒啥事幹了，大家就開始天天比拼辦公室，為什麼我的辦公室比他的小一點，為什麼他的辦公室在陽面而我的辦公室在陰面等等。
時間關系，我把第一個問題簡單地捋一下邏輯。企業現在主要是什麼問題？新業務要市場突破。人力部應該做什麼貢獻，是不是應該盡快地把合适的經營班子和關鍵崗位序列人員招到位？他説對，老板最近天天在談這些事情，盡快把經營班子招到位，盡快把營銷序列人員招到位。那好，考核就要改變一下，簡化地説，不是招主管人員122人，而是在3月30日之前直接把核心的經營班子招到位，50分，4月30日之前把營銷序列人員招到位，50分。考核的是想要的，如果到年底拿到100分，是不是説明企業想解決的事情已經解決了。
大家再想一想，這樣是不是一定做到位了呢？是不是一定是老板想要的呢？不一定。為什麼？假設這樣一個場景，到3月20日，人力找到的人，老板一個也沒有通過，這個時候人力會怎麼做？會去公關老板——市場上的人才就這樣的情況，已經相當不錯了，您趕緊定一個，不然耽誤工作。老板一想，可能就是這樣，那好吧，定一個。但可能這個人确實不合适，當年業績沒有實現突破，目标達成率只有15%。但是根據考核，3月30日之前确實把核心經營班子招到位了，50分拿到了；4月30日之前确實把營銷序列人員招到位了，50分拿到了。雖然拿到了100分，但是新業務的當年目标達成率只有15%。顯然，這不是企業想要的，企業想要的是新業務要實現突破，所以，考核需要再變一變：新業務突破目标達成率80%以上，40分；3月30日之前把經營班子招到位，30分；4月30日之前把營銷序列人員招到位，30分。如果這個時候是100分，説明企業想要的已經确确實實實現了。
我舉這個例子是要説明一個什麼問題呢？就是我們管理上出現的一些問題，做的時候好像沒有效果，這時，要思考問題的本質在哪裏。員工績效與公司績效錯位，錯位的背後就是考核的不是我們想要的，要做到考核的是我們想要的，就必須把目标管理做好。如果把這個東西參透了，我們才能正确地進行管理建設，管理才會發揮效果，不然不但沒有作用，有時甚至是副作用。
組織轉型就是要完成組織能力建設的系統思考，讓團隊正确認識本質規律，并明确正确的導向，以支撐後續的管理體系建設。我用下圖來表示一個二次創業企業組織轉型的一般過程。
圖1：企業二次創業組織轉型的一般過程
04
頂層設計的作用
頂層設計在組織變革過程中所發揮的作用，就是想透——企業如何實現組織理想的核心邏輯和系統原則，之所以產生矛盾和問題，源頭是事情沒有想透；同時，以頂層設計為抓手，團隊參與，改變認識，形成共識，產生戰略行動力。想透才能真正共識，共識才能產生真正的行動力。所以，轉型期我們做頂層設計，是一個完成系統思考的過程，是一個改變認識達成共識的過程。
（一）組織轉型的頂層設計作用
我們還是以《華為基本法》為例，它起到什麼作用呢？我理解是起到三個作用。
第一個作用，讓任正非先生完成了系統思考。《華為基本法》作為一個頂層設計，想透了到底要幹成一個什麼樣的企業、到底怎麼樣才能把它幹成、到底在哪些領網域要形成什麼樣的指導原則。想清楚了之後，心就定了，就不會動搖，不會來回變了。在管理建設過程中，有些東西當時看起來是沒效果的，但是他知道這個事情必須得這麼幹，久而久之會起到效果。有的時候，做了這個部分的管理，但要起作用需要其它部分相配套，明白了這些規律，就不會再輕易動搖，也不會太過焦慮。
第二個作用，讓大家達成統一思想。當時在華為，有不同的思路，有各種各樣的看法，但是《華為基本法》讓大家達成統一思想。我聽張建國老師曾經講過一個案例，當年在做營銷考核的時候，任總提出來要由縣級市場向省級市場進軍。既然提出這樣一個目标，那麼營銷考核必須具有一個指标——省級城市市場的營銷收入增長。但是與營銷部門一讨論，問題就出來了。營銷負責人講，這是書呆子做法，我們在縣級市場是有競争力的，對手是"巨大中華"的巨龍、大唐、中興，但是往省級城市進軍，我們的對手完全變了，全部是世界500強，是北電、朗訊、愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特，這不是雞蛋碰石頭嗎？這就麻煩了，任總説要往省級城市進軍，營銷負責人認為這是雞蛋碰石頭，聽起來都有道理，到底誰對誰錯呢？那好，我們看看《華為基本法》，第一句話就是"華為的追求是在電子信息領網域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業"，華為團隊在追求上達成了共識，那麼，這個問題就很好判斷了——如果連中國的省級城市都搞不定，怎麼能夠成為世界級的領先企業？所以大家看，頂層設計，就是在一些基本問題，大是大非問題上達成思想統一。
第三個作用，《華為基本法》讓整個華為團隊的管理素質和能力實現了飛躍，或者説，是華為管理團隊建設的核心工具。我們把團隊送出去學習，送到中歐、北大、清華去學，學的是"馬列主義"，學回來之後可能成為理論家了，大家相互批判。但是在華為内部學自己的《華為基本法》，學的是"毛澤東思想"，學的是自己的管理理論，知道在華為的各個領網域應該按照什麼指導原則去做事，學完之後是可以用的，懂得應該怎麼管、怎麼去行動，大家達成了共同的語言體系，共同的目标體系，共同的原則體系，馬上可以用，而且一致。
（二）戰略轉型的頂層設計作用
我還是用案例來説明。
B企業原來是批發商，老板認為批發沒有前途，未來要做渠道服務商。所謂渠道服務商就是到各地去設分公司，開拓終端，并成為供應鏈的服務商。但是轉型了三年，沒有轉過去，當時企業認為戰略很清楚，這些人老是幹不好是因為執行力文化出了問題。
基于這種戰略轉型，我們怎麼辦呢？一樣，首先，一定要分析透問題背後到底是什麼原因，問題在哪裏，在這個基礎之上，再組織大家參與讨論，形成共識，然後再形成頂層設計。
圖2 某公司戰略轉型的不同商業邏輯
我們經過研究之後發現，企業戰略轉型的商業邏輯發生了改變，但企業很多行動仍然是根據過往的邏輯行事，自然轉不過去了。
我用上圖3表示其商業邏輯的變化。B公司在原來的商業邏輯下，重視供應商，只要拿到好產品，就有了話語權，那個時期，是產品為王，有了產品，終端提着現金排隊候着。在產品為王的商業邏輯下，側重產品的操盤能力，然後進行市場推廣，要和廠商搞好關系，抓到好的產品資源。他面臨着廠商的壓力，如果產品賣得不好，廠商就不給他好的產品，所以一定要把產品做實。這樣的情況下，需要什麼樣的人才呢？需要忽悠型的人才，天天和供應商、和上遊的廠商去搞好關系，能夠忽悠廠商把好的產品給他。
轉向渠道服務商的時候，需要的不僅是產品的操盤能力，更需要通路能力。要有廣闊的終端覆蓋，這個時候的關鍵能力是對終端門店的響應，比如訂單處理、送貨、換貨、退貨、維修等，對覆蓋廣闊的終端來講，不僅僅是要有好產品，而且還需要產品的多品類，所以新的邏輯是一定要把區網域做實。區網域做的是供應鏈效率，這個時候需要黃牛型人才，而不僅僅是忽悠型人才。
在新的邏輯下，組織模式也發生了改變，我用下圖來表示。
圖3：某公司戰略轉型的組織模式轉型
在新的邏輯下，公司進行了組織模式的變革，由過去只有產品事業部，變成了"產品事業部+區網域事業部"，但問題是區網域事業部和產品事業部的功能幾乎一致，都是負責出貨效益，都是考核產品銷售額和產品銷售利潤——皮囊改了，但内涵沒有改。那麼應該是什麼呢？本質上要區别產品事業部主要負責出貨效益——考核銷售額和銷售利潤；區網域事業部主要負責出貨效率，除了銷售額和銷售利潤，還要考核產品銷售效率，庫存周轉、訂貨、換貨處理等。
可見，在戰略轉型期，不同的商業邏輯，背後的定位、關鍵要素是不一樣的，那麼，工作的角色和側重點就不一樣。認識到不一樣，動作就改變了，動作一改變，效果就會出來。戰略轉型期，如果這些事情不去想清楚，只是在談理念，就轉不了，只有刻畫出從一個戰略邏輯向另外一個戰略邏輯的轉變，讓大家認識到"噢，原來是這樣"，才會去改變。
通過這兩個案例，給大家講的是怎麼通過頂層設計去推動組織變革。頂層設計的基礎在于想透實現組織理想的邏輯，摸透現實所面臨的問題，分析背後到底是哪些認識出了問題，只有把這個找出來，所形成的頂層設計，才是促進改變現實問題的，才是促進成功的，才是促進戰略轉型的。然後在這個基礎之上，讓員工參與進來讨論，認識到之所以沒有成功轉型，背後是在哪些觀念上不太對。只要認識到，員工會馬上去變，因為不只有企業渴望成功，每個人也是渴望成功的。
總結一下。第一，企業文化、頂層設計和組織變革的關系。企業文化和頂層設計是兩種寫法，企業文化更強調提煉，頂層設計是綱領的表達形式，是企業持續成功關鍵領網域的指導原則體系，更具象，更具體，更容易落地，但這兩者都是企業持續成功的核心邏輯和系統原則，其實是一回事，只不過是表現形式不一樣，層面不一樣。第二，組織變革期往往是一個系統缺失期，無論是二次創業的組織變革，從一個小公司突然變成一個大公司，原來是沒有體系的，現在突然要建一個體系；還是戰略轉型是要重新構建一個新的戰略邏輯、新的體系，都是一個體系化的建設。既然是體系化的建設，就容易出現頭痛醫頭、腳痛醫腳的現象，為此，一定要完成系統思考。這就是頂層設計能夠促進組織變革的作用原理。很多企業的組織轉型、組織變革之所以出現問題，就是因為在前期老板沒想透，高管沒達成共識，大家都沒有完成系統思考。如果前面完成系統思考，就會減少這種問題，就會加快企業的組織變革進程。第三，完成了系統思考，頂層設計應該怎麼去做？它一定是基于現實的問題，一定要把企業當前的主要矛盾、主要問題，現象背後的原因刻畫出來，這就會變成一面鏡子，然後組織團隊一起來思考、來讨論，形成正确的認識。只要認識到，馬上會改變，而且效果也馬上會出來。頂層設計既有高大上的一面，更重要的恰恰要基于現實問題，只有如此，頂層設計才是有根基的，才是對的，才能夠讓員工有共鳴，才是馬上能用的，能用就會起作用！
END
喜歡這篇文章
請為我點贊和在看
