今天小編分享的财經經驗：阿迪達斯背後不能下線的“老友記”，原來中國市場如此復雜，歡迎閲讀。
阿迪達斯與滔搏
9 月末的一天，在上海徐家匯阿迪達斯足球公園，進行了一場特殊的足球比賽，比賽雙方是阿迪達斯和滔搏。
剛剛抵達中國的阿迪達斯全球 CEO 古爾登是前職業足球運動員，自然不肯放過這個重回綠茵場的機會。他在球場上習慣在前衞線活動，起到了俗稱 " 節拍器 " 的作用。作為前職業球員，他的洞察力十分出色，幾次把球傳到危險區網域，形成了頗具威脅的進攻。
滔搏隊由滔搏國際 CEO 于武領銜，與古爾登帶領的阿迪達斯團隊形成了激烈的對抗，讓這場友誼賽充滿了看點與懸念。
客觀地説，這可能是這兩家公司長達 20 年的合作中，少有的作為 " 對手 " 的身份出現在對方面前。在過去的合作中，他們更願意稱彼此是最緊密的合作夥伴。
于武擔任球隊前鋒，古爾登習慣踢中場。如果用足球隊來打比方，那麼作為世界知名的頂級運動品牌，阿迪達斯就像是一支球隊的中場，源源不斷地把產品發送到各個市場，而滔搏正如所在球場的位置，他們要通過龐大的終端網絡，幫助阿迪達斯和中國本土的消費者完成交易。在 2012 年，按進貨金額計算，滔搏已經是阿迪達斯在全球最大的零售合作夥伴。
相比較于阿迪達斯，多年來滔搏已經習慣了站在巨人身後，很多消費者走進阿迪達斯門店購買產品，可能不知道很多門店都是由滔搏開出的。截至目前，滔搏在國内擁有數千家阿迪達斯門店。根據現有的可查資料，在 2018 年，阿迪達斯在中國市場的單一品牌門店的 " 店王 "（零售業指銷售冠軍）來自滔搏。
滔搏與阿迪達斯的合作始于 2004 年，那時候今天如日中天的淘寶也剛剛成立一年多，而購物中心這個概念甚至在本土零售業還很陌生。20 年後商業世界天翻地覆，服裝已經成為淘寶最大的銷售類目，購物中心則成為年輕人的休閒中心。而在全球範圍内，DTC 模式正如火如荼，雖然當前行業内部分品牌的 DTC 策略并沒有達到預期的成效，但是在很多人的印象中，online 還是未來。
談及今天的滔搏時，它已經進化到 " 門店 + 直播 + 社群 + 地網域特色 IP" 的全網域經營時代。或許很難想象，截至 2024 年 2 月 29 日，滔搏的全國門店直播賬号數量突破了 100 個，多個賬号跻身抖音户外運動領網域 TOP10。同時，公司在全國範圍内運營的私網域社群數量突破 8 萬個，滔搏私網域小程式位居微信熱門運動户外類小程式排行榜首位。打開小紅書或者抖音，經常可以看到滔搏的門店在直播。若論單體門店的 " 觸網 " 的能力和積極性，滔搏顯然竭盡所能。但是不可否認的是，門店仍舊是這張龐大網絡的核心資產。
伴随着行業内部分品牌在 DTC 方面的投入加碼與資源傾斜，可能很多人也問過阿迪達斯一個問題，你們真的需要這麼多門店嗎？特别是滔搏 2019 年登陸港交所成為公眾公司後，無論業績漲或者跌，很多行業分析師談及滔搏時也會着重分析滔搏門店的變化。如果沒有門店資產的價值持續提升和進化，滔搏也就失去了競争力。
在 2024 年，零售渠道的門店價值問題，也是中國消費市場很多人正在重新思考的問題。年度網紅胖東來至少是靠一己之力，換回了主流視野對于線下零售門店的重新審視。而對于身處運動零售領網域的滔搏來説，這個問題解釋起來或許更為費力，相對商超零售線下復雜的運營體系和管理技術來説，運動零售的線下渠道的門店部分 " 看似 " 簡單很多，當然這和 SKU 屬性和客群有關。以至于曾有媒體認為，滔搏的生意很簡單，把阿迪耐克的產品放到門店去賣就好了，難道還有人不認識阿迪耐克嗎？
但是這種簡單粗暴的認知無法解開一個核心問題，其實這類渠道合作商有不少，為什麼目前規模最大的是滔搏？如果我們回歸阿迪達斯和滔搏的合作故事本身，就會發現問題沒有那麼簡單。某種程度上，正是這種對于線下渠道的偏見，才使得許多消費品牌在當下市場環境中，碰到了困境，這或許就是阿迪達斯和滔搏故事的啓發所在。
門店也是一種產品
談及阿迪達斯，很多消費者都對它的產品耳熟能詳，因為產品就是阿迪達斯的核心。但是可能很多人沒有意識到，滔搏能夠站在阿迪達斯身後 20 年，絕不僅僅是資源導向或者是一句時代紅利就能解釋的。
時代紅利确實存在。滔搏脱胎于百麗時尚集團，很多人知道鞋王百麗，但是不知道百麗時尚集團 20 年前給自己留了一手影響深遠的布局，那就是滔搏。" 人們應該會需要至少 " 兩雙 " 鞋，一雙是生活中穿的鞋，一雙是運動鞋，所以當時我們覺得是個機會。" 滔搏人回憶往事時説。2004 年，滔搏與阿迪達斯合作，在吉林長春開出了第一家合作門店。
資源導向也确實存在。從行業屬性來説，滔搏其實也是個 " 兩栖生物 "。一方面它是運動零售市場的參與者，另一方面，它也是零售業特别是百貨購物中心行業的追随者。如果説中國的購物中心行業是一棵樹，那麼滔搏就是樹上的藤條。但是由于滔搏極其低調，過去你很少能看到滔搏高管在公開場合出現，據説原因之一是，滔搏人很多事情 " 自己都能搞定 "，而且這些資源導向是屬地的。一個例子是，某一線城市的核心商圈需要開一個品牌大店，滔搏區網域商務團隊往往能談到市場上更具競争力的價格和資源。
但僅僅靠這兩點，并不足以讓滔搏走過 20 年。論時代紅利，滔搏無疑預見并把握住了中國運動零售行業崛起與快速發展的黃金時機。但随後，電商很快開始真正挑戰乃至威脅到了線下零售的市場。一年一度的雙 11，開始成為品牌們最重視的事情之一。至于所謂資源導向，中國零售市場的發展已經證明，所有靠資源導向跑馬圈地做大的零售商，這些年都在遭遇歷史上最嚴峻的挑戰。
那麼答案是什麼？用滔搏國際高級副總裁張強的話説，其實很多人沒有意識到，門店也是一種產品。
在阿迪達斯與滔搏漫長的合作中，其實磕磕碰碰在所難免。而兩家公司經常會有不一致意見，進而反復溝通的，就是在哪裏開店，怎麼開店的問題。
因為中國市場太大了，目前，滔搏已經覆蓋了全國 300 多個城市，擁有數千家門店，即使如此，誰也不敢説就吃透了中國市場。
在這種背景下，滔搏的作用，其實是以區網域市場為基本作戰視野，具體到目标城市，再細分到城市裏的商圈，為阿迪達斯提供網格化的具有屬地性的分銷網絡。
而真正來到商圈這個層面，那就是看傳統零售業的基本功了，所謂的人貨場只是一種抽象的概括，實操中需要細化成不同的因子，綜合考量。
在門店布局上，滔搏堅持 " 優選 + 優化 " 的原則，針對 10 餘個品牌夥伴的品牌屬性、聚焦效率和質量，" 一品一策 " 調整線下門店布局，以應對客流減少對線下門店經營帶來的挑戰。
線下開店是個連鎖化标準化的工作，有一些可以模板化，或者回歸後台處理的工作。比如一些庫存管理工作、店面人員工作流程，這些都可以标準化。 但是也有一些需要精細化考量的技術活。張強指出，從選址到最後開出門店，有一系列復雜的決策。" 各個級别的店鋪，其實它都有它自己的一個使命和作用，什麼樣的店開在什麼樣的商圈，用什麼樣的物業，用多大的面積，承載什麼樣的一個功能，其實它都是有區分的。" 張強對钛媒體 APP 表示。
因此到具體案例時，阿迪達斯和滔搏就像一起看房的 " 夫妻 "，樓層、朝向等等都要考慮，雙方總會有不一致的時候。大家就在分歧中增加彼此的了解和默契。
而對于阿迪達斯來説，門店開好之後，具體的運營就是滔搏的舞台。雙方能夠合作多年，是因為從一開始就有了基于專業能力的信任。剛開始門店面積并不大，但是阿迪達斯發現，" 原來門店不大，但是單店的產出還是不錯的。" 這給了阿迪達斯信心，開始更深入廣泛地合作。此外，滔搏借助當時百麗的背景，也顯示了快速進行全國擴張的能力，僅僅到 2009 年，滔搏就已經開出了 1000 家門店，從 0 到 1000 只花了五年時間。
時至今日，這種把門店當作產品的思維，在滔搏仍舊根深蒂固。近年來，滔搏不斷調整門店結構，關閉低效門店，并制定更嚴格的篩選标準，謹慎控制新開店和改造店的面積，重視店鋪坪效。從滔搏的角度看，過去門店是消費者試穿的第一場景。在今天更多年輕消費者成為目标用户群體時，門店的作用不僅僅是銷售和試穿，更多還是一個用户交流和活動的場所，同時也是品牌充分利用空間和營銷工具講好品牌故事的場所。
一般來説，滔搏在一線城市的核心商圈，會設立大型的品牌旗艦店，展示阿迪的全系列產品以及最新的科技成果、限量版產品等；在一些二三線城市的購物中心或商業街，開設中型的專賣店，滿足當地消費者對于日常運動裝備的需求。
而在這方面，阿迪達斯和滔搏也持續在做很多新嘗試，比如，雙方合作推出的全新店型 fos（Future of Style）店以及 HALO 店。前者定位具有 " 未來感 " 與城市機能風的創新性運動潮流鞋服，主要面向年輕消費者，由滔搏獨家呈現。後者定位阿迪達斯最高端的零售商店，匯聚了阿迪達斯的品牌中心及品類旗艦店等高端店鋪的頂級資源，選址最受歡迎和最有影響力的城市核心商圈，期望通過頂級的產品與服務，為消費者帶來世界級品牌體驗。
所以在滔搏的體系中，門店這個產品，并非靜态的物理概念，而是結合了購物體驗、全渠道，以及品牌營銷的綜合的可變化的場景。正如張強曾經所講，" 我們再次看到了線下渠道作為消費者互動視窗的重要性，以及線下角色和能力更新的迫切性。"
離用户再近一點
事實上，在阿迪達斯和滔搏相處的 20 年中，在不同的時間周期，雙方之間的共生關系也在随着市場環境的起伏而呈現出不同的狀态。在阿迪達斯與滔搏合作的前十餘年裏，中國整個消費市場還是處于一個開放和接受新事物的時代，從 2004 年到 2012 年，不僅僅是阿迪達斯，很多國外的消費品牌都在經歷一個從打造認知到打造忠誠度的過程，比如星巴克，優衣庫等。
但是 2012 年之後，無論是對于品牌端還是渠道端的挑戰，都如波濤般洶湧。最核心的變化在于，中心化電商帶來了購物體驗和效率的變革，而社交網絡則開始打破一些消費 know-how 的信息壁壘，人們可能會更相信身邊的 KOL，而對于廣告話術開始更多半信半疑。所以無論是品牌還是渠道，都面臨着和消費者溝通方式的改變。因此，在當下以及未來的市場環境中，對品牌方而言，誰能把與零售商的 " 共生 " 關系看得更透，做得更穿，誰才能在合作道路上走得更遠、發展得更好。
從阿迪達斯的角度看，不可否認的是，它是屬于那種 " 引領認知 " 的品牌，而不是僅僅 " 滿足需求 " 的品牌。換句話説它必須保證產品的品質、調性和設計能夠吸引目标用户。而用户喜歡什麼，什麼會流行，有時候真是一種玄學。而滔搏的作用，不僅是要幫助阿迪達斯把商品賣出去，還是要盡可能把玄學變為某種确定性。
滔搏針對阿迪的產品，會根據不同地區、不同年齡層次、不同性别消費者的特點，進行精準的目标閱聽人定位。例如，針對年輕消費者，重點推廣阿迪的潮流款式和聯名系列產品，通過社交媒體、網紅合作等方式進行宣傳，吸引他們的關注和購買；對于專業運動愛好者，則強調產品的性能和科技含量，通過舉辦潮流體驗活動等形式，提升他們對阿迪專業運動裝備的認知和認可。
張強指出，滔搏就像阿迪達斯的觸角一樣，大部分阿迪達斯的用户，是通過滔搏在接觸產品。" 為了更好地服務和觸達消費者，我們的數字化進程和我們全網域的布局，其實都是為了更好地幫助品牌去實現這些目标。"
滔搏對于門店零售空間重新定義和打造，跨界藝術、人文、音樂等領網域，正重構消費者對線下的認知，同時，滔搏全面進駐抖音、小紅書、B 站等主流社交平台，以直播、長視頻、短視頻、種草筆記等多類型内容與消費者進行互動，形成矩陣式觸達。在這個過程中，滔搏的門店店員也被充分授權和信任，發揮出了主觀能動性。很多消費者在社交網絡平台上可以發現，滔搏的店播非常活躍。唯有這樣，才能實現 " 在場的方面，我們持續延展與消費者連接的邊界，形成了包括實體門店、傳統電商、社交電商、滔搏 APP、滔搏小程式、私網域平台在内，更為完整的全網域化觸點布局 "。
事實上，相對于一些民生消費零售行業來説，滔搏代理銷售阿迪達斯等運動品牌，終究是屬于 " 可選消費 "，因此，消費者的復購率和忠誠度非常重要。根據滔搏發布的 2023/24 财年全年業績公告，在數千萬的用户規模中，滔搏會員貢獻的店内零售總額高達 94%，其中，復購會員對于會員消費總體的貢獻又高達 70%。
就像很多滔搏的員工都是體育愛好者一樣，運動產品的銷售很多時候不是一個割裂的過程，所以滔搏一直提倡要和用户玩到一起，和 Z 世代用户交朋友，為此滔搏甚至還擁有一支頂流電競戰隊—— TES。當然，正是通過這些方式，滔搏才能真實地感受用户喜歡什麼需要什麼，并将此反饋給阿迪達斯這樣的夥伴。
當然，這樣也對員工的能力提出了更高的要求。張強指出，在人的方面，伴随消費場景轉移至線上，門店員工的能力也迅速匹配切換至線上模式。
而員工能夠投身其中的一個前提是，能夠在一個穩定的周期内與公司共同成長。滔搏招股書顯示，滔搏的門店店長平均在崗時間為 4.5 年，這在流動頻繁的零售業屬于不錯的人力資源穩定度。
激辯 DTC
即便如此，滔搏作為阿迪達斯最大的合作夥伴，也會擔心 " 世事無常 "。對于體育運動品牌而言，最大的無常可能就是 DTC 模式的衝擊。
對于很多線下起家的零售商而言，最初的威脅和挑戰更多來自電商，或者説線上渠道。不過從百貨業的實踐來看，相比較民生消費而言，服裝百貨業擁抱 O2O，并不是找不到路徑。因為百貨業相對而言，購買決策過程更為負責，人的溝通界面很重要，很多商家通過賦能導購，加上數字化的工具，也做出了不錯的成績。
但是相對于 O2O 這樣的全渠道零售模式，DTC 多少有點釜底抽薪的味道。特别是行業内部分品牌在這件事上的激進戰略，确實會給整個行業帶來一些觸動。
對于此，阿迪達斯大中華區線下渠道高級副總裁沈輝認為，阿迪達斯對于渠道的看法是，首先，消費者在哪裏，阿迪達斯就應該去哪裏。那麼當年輕人越來越傾向在線上互動時，阿迪達斯肯定不會錯過。就中國市場而言，阿迪達斯始終堅持一個渠道架構的三足鼎立。
一類是阿迪達斯自己的品牌中心。" 對于那些高租金成本的旗艦店，我們是自己做，不會甩給合作夥伴，我們作為品牌就要做品牌方該做的事情。" 他對钛媒體 APP 表示。
另一類就是滔搏這樣的零售商渠道。還有一類是 DTC 直營，不過沈輝認為，這兩者相互促進，并不是競争關系。
張強則認為，運動公司談及 DTC 時，要看到國内外市場的差異性。" 國外渠道往往是多品牌店為主，同時品牌自己也會開單一品牌店，這樣一來，就會有競争關系。" 但是國内的主流做法還是大家都開單一品牌店。
更重要的是，中國是一個多層級的市場，歐洲市場各個國家發展相對均衡。而中國市場的復雜度使得品牌無法用一個标準去套用所有的區網域市場。從空間維度看，中國的每一個省都有鮮明的地網域特征。所以這種市場的復雜性，需要專業的渠道零售商。
在整個消費零售市場，DTC 目前都是一個 " 進行中 " 的話題，很難有一個定論。不過，最近一年，行業内對 DTC 的反思和質疑确實變多了，大家對 DTC 的看法變得更加理性，不再像以前那樣盲目迷信 DTC 能夠 " 解決一切 "。
有行業專家指出，從零售業的角度看，一個成熟的品牌運營，涉及門店零售、線上線下全渠道拓展、商品管理、庫存管理、市場營銷、用户運營等方方面面。品牌加大 DTC 投入，初衷是通過減少中間環節、直接與消費者建立聯系，從而提升效率和品牌影響力。然而，當這種投入變得過于激進時，反而可能與品牌最初的期待背道而馳，帶來線下渠道受損、全渠道整合難度增加、商品管理與庫存管理壓力，以及在市場營銷、用户運營等多個層面的風險與挑戰。
以零售業較為核心的品類管理為例，部分品牌的線上直營渠道粗暴地以所謂的客群來劃分消費者，比如男人、女人、老人、幼兒等，而忽略了品類管理的概念。但在運動領網域，一個運動愛好者，他真正精通的可能也只是兩三項運動，因此基于運動項目對應的品類產品去深度分銷，仍舊是必不可缺，并且不過時的。
除了 DTC ，其實整個消費人群年輕化、線上化還帶來另一個挑戰，那就是價格問題。對于此，張強認為，僅就電商而論，他認為電商最大的優勢是便利度而非低價。一方面，滔搏要理解消費者對于低價的追求。另一方面，滔搏也清楚消費者并非僅僅只看價格，產品的品質、真偽、服務以及購物體驗等同樣關鍵。
從策略上，滔搏也會通過獨家款、定制款等差異化產品組合，吸引消費者。通過與品牌合作推出獨家款式、限量版或特定系列等在其他渠道難以獲得的產品，從而吸引消費者，減少對價格比較的敏感度。事實上，這種類似特供或者買斷式的商品策略，在零售業也是被廣泛使用的差異化策略，所謂低價策略是比較的結果，當比較不存在時，差異化策略也就成功了。
對于滔搏而言，其在市場上最大的差異化，核心還是有阿迪達斯這樣的稀缺品牌資源做後盾，為此，雙方的協同共享可以最終實現系統性的效率提高，也是降低成本真正實現性價比的途徑。據雙方介紹，2022 年 12 月，雙方通過 SFS 庫存共享項目，實現了滔搏的庫存和阿迪線上自營渠道的有效聯動，有效提升了貨品的周轉效率。
在本文開頭提到的友誼賽上，雙方最終以 2:2 握手言和，這個比分似乎是雙方 20 年合作的隐喻，各有進賬，亦相互平等。很顯然，這個長達 20 年的合作還會繼續下去。作為一路同行的老友，除了商業上的互助，未來他們在綠茵賽場上相互切磋、一較高下的局面， 也還會有很多。（本文首發于钛媒體 APP，作者 | 房煜，編輯 | 胡潤峰）
