今天小編分享的财經經驗：娃哈哈正式進入“宗馥莉時代”，歡迎閲讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 零售商業财經，作者 | 尹雅丹，編輯 | 鶴翔
2 月 25 日，娃哈哈官方訃告稱，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後因病逝世，享年 79 歲。
圖源：微博截圖
訃告一出，浙商震動。阿裏巴巴創始人馬雲發去挽聯：" 人生搏擊四十不晚，開拓者精神；創業千難夙夜求新，企業家本色。"
華立集團董事局主席汪力成説：" 他是一代浙商的楷模，也是同代人中我非常敬重的企業家。他的創業史是中國改革大潮中的一個縮影，他一生的奮鬥歷程，正是浙商‘四千精神’的典範。"
不光浙商，小米集團創辦人、董事長兼 CEO 雷軍兩度發文悼念，360 創始人周鴻祎也在微博發表視頻悼念。
社交媒體上，不少人回憶起自己和娃哈哈的故事，來自全國各地的追悼，千言萬語，匯成一句：致敬宗老先生，願一路走好！
AD 鈣、娃哈哈礦泉水、營養快線……一個個熟悉的品牌，正是這位傳奇浙商帶給一代消費者的認知記憶。
圖源：娃哈哈
作為國内改革開放後第一批民營企業家，宗慶後從蹬三輪開始，一手打造了娃哈哈這個建有 81 個生產基地、187 家子公司，擁有員工近 3 萬人的 " 飲料帝國 "。
如今，失去 " 靈魂人物 " 的娃哈哈交接到女兒宗馥莉手上。宗馥莉現任杭州宏勝飲料集團有限公司總裁、娃哈哈集團副董事長兼總經理、浙江省工商聯副主席。2 月 23 日，宗馥莉接替宗慶後擔任娃哈哈電商執行董事。
在外界看來，" 企二代 " 接班并不僅僅是一個領頭人變更的問題。
" 觀念不一樣，實際上是兩代人的衝突。" 宗馥莉也公開表示，并不贊同父親親歷親為的管理風格，她也對父親管理下的企業行為發展模式不以為然。如何平衡理念上的差異或許是 " 企二代 " 接班道路上需要思考的問題。
換言之，宗馥莉接班娃哈哈，不亞于再造一個娃哈哈。
01 宗父庇佑下的隐形接班人
不同于牟其中的铤而走險，宗慶後更像是魯冠球一樣穩健中帶有冒險氣質的人。
1987 年，宗慶後看準時機，進入食品工業做起了當時時髦的企業家。次年便推出娃哈哈兒童營養液并大獲成功。彼時的國内食品工業一片荒蕪，捷足先登的娃哈哈憑借單一的品牌運營及營銷策略很快出圈，并逐步建立起聯銷體架構。
特殊的時代背景下，經營風險大過天的意識根深蒂固，娃哈哈憑借牢不可破的的低風險渠道模式很快便吸引到了優秀的經銷商，強強聯合的馬太效應凸顯，很快便席卷三四線城市及農村。
宗慶後明白，包括自己在内的民營企業家并不能長久占優，泥腿子終究上不了新台面。
1996 年，14 歲的女兒宗馥莉赴美留學，并于 2004 年獲得洛杉矶佩珀代因大學國際商務學位後回到娃哈哈。
八年留洋生活，宗馥莉性格直率堅韌，堅持自我，行事頗具西方張揚個性。
與大多數企二代不同，留美歸國的宗馥莉對初代實體行業并不排斥。相反，宗馥莉更具行業時代慧眼。
2004 年，宗馥莉上任集團蕭山二号基地車間管理，兩年内屢歷新職。
三年後，宗馥莉獨立掌控拆分出的宏勝飲料集團，擔任集團總裁，并很快将其打造成全產業鏈綜合集團。2012 年，宏勝集團年收入達 108.74 億元，占娃哈哈集團總營收 20%，并于 2014 年跻身中國民營企業 500 強。
從傳統作坊逆襲成百億規模的大集團，宗馥莉用宏勝公司一舉擺脱 " 宗慶後之女 " 的上位質疑。
小試牛刀的宗馥莉被宗父拉進了集團核心管理層。
2018 年，宗馥莉出任娃哈哈公關部部長，對娃哈哈的品牌營銷做出了颠覆性調整，抛棄了使用二十年之久的品牌營銷戰略。
2020 年 3 月起，宗馥莉兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理，接觸娃哈哈核心任務，與集團權力中心僅有一步之遙。
緊接着 2021 年，宗馥莉正式接任集團副董事長兼總經理，手握娃哈哈集團三分之一的決策權，成為名副其實的接班人。
宗馥莉在采訪時公開表示自己并不反對 " 二代 " 這個标籤——我們的确是站在巨人的肩膀上，爸爸打下了那麼好的基礎。
背靠大樹好乘涼。宗慶後 " 任人唯親 " 給宗馥莉提供了成長所需的大環境，彼時的宗慶後曾公開表示，到 70 歲時候 " 扶女兒（宗馥莉）上馬 "" 我也可以輕松一下 "。宗慶後雖未完全 " 退休 ", 但宗馥莉已經一步一步走到了 " 舞台中央 "。對于女兒在娃哈哈集團的表現，宗慶後也曾打出了 90 分的高分。
宗馥莉幸運的是，娃哈哈集團的父輩庇護讓其不必畏手畏腳。而現在，自己成了那棵大樹，娃哈哈的擔子也将全部落在自己身上。
02 邊改革、邊接班的後起之秀
作為改革開放後成長起來的第一批家族式民營企業，娃哈哈一直是宗慶後的練兵場。
對宗馥莉來説，并不需要披荊斬棘式的白手起家，而是女承父業式的接班二創。
就在 2021 年 12 月，宗馥莉被任命為娃哈哈副董事長兼總經理。此舉被認為是宗慶後的正式交班和宗馥莉的全面接管，娃哈哈正式進入代際傳承的過渡期。
年輕的宗馥莉有着年輕人的一套，堪稱 " 後起之秀 "。
2007 年，下放基層三年之久的宗馥莉開始獨立執掌宏勝飲料集團，這個成立于 2003 年的子公司，更像是父親宗慶後拆分獨立出來供女兒實戰的試驗田。
短短兩年，宏勝便衍生出食品飲料機械生產企業松原機械制造、松裕印刷包裝、恒楓食品科技等多家新興企業，打造出覆蓋飲料行業上中下遊的全產業鏈飲料生產集團，并成功吃下娃哈哈集團三分之一的產品待加工業務，成為娃哈哈新的增長引擎。
全產業鏈布局的集約化生產，是宗馥莉認為的硬體上的核心競争力，由此帶來的企業整合和轉型更新，讓 " 老資歷 " 的娃哈哈再度煥新。
相比于生產硬體的不上台面，營銷軟實力的一反常态更讓市場為之一驚。
不同于宗慶後時期，女兒宗馥莉面對的市場，是一個今時不同往日的復雜百倍的大賣場。生產要素倍增，競争加劇帶來的利潤空間擠壓，渠道加速更新變化，數字化的新王渠道亟需奪取，娃哈哈的消費者品牌忠誠度下降。
宗馥莉與其説是 " 接班 "，不如説是對老态龍鍾的娃哈哈進行的第二次創業，不論是改朝換代的杯酒釋兵權，還是開拓渠道的巨輪涉淺灘，都是如鲠在喉的地雷炸彈。
宗馥莉顯得更為大膽。
2018 年，宗馥莉走馬上任品牌公關部部長，旋即宣布終止娃哈哈與王力宏自 1998 年開始的長期合作，娃哈哈表面上 " 宗慶後 + 王力宏 " 的時代符号壽終正寝，宗馥莉更是在節目中公開表示，自己不喜歡王力宏，也不喜歡娃哈哈的老包裝，年輕人衝天鬥地的意氣風發顯露無疑。
娃哈哈代言人變更 圖源：網絡、娃哈哈官方微博
" 開除 " 王力宏，更多的是宗馥莉破釜沉舟的決心，" 老 " 娃哈哈與 " 老 " 王力宏必須要在大眾認知裏被破除掉，否則娃哈哈極有可能步老牌民營企業黯然破產的後塵。
這是宗馥莉對新時代宣戰的信号。
食品消費的新增長點，一定集中在品牌破圈的風口上。宗馥莉極其注重品牌 IP 化打造，以娃哈哈傳統強勢產品 AD 鈣奶和營養快線為排頭兵，突出產品 IP 人格化，AD 鈣奶推出 " 今日未成年 " 概念，相繼推出 AD 鈣奶味的月餅、粽子、雪糕，并攜帶限量版包裝，陰陽師等開展聯動，立體式衝擊着 Z 世代的消費心智。營養快線更是時隔十五年上新低糖風味酸奶飲品，并與熱門 IP" 鬥羅大陸 " 聯動。兩大產品銷售額出現兩位數的增長奇迹。
圖源：娃哈哈官方微博
與此同時，宗馥莉不願固步自封，在新渠道拓展方面不遺餘力。宗馥莉在集團 2024 年戰略介紹時公開表示，原有的聯銷體模式持續穩固，特有的新興渠道要重點突破。實際上早在 2018 年，宗馥莉就力主娃哈哈產品上架電商，開啓未雨綢缪的電商渠道布局。
回過頭來，國外留學和新生代的成長環境，讓宗馥莉在經營路線上與自己的父親幾乎背道而馳，宗慶後走的是扎實的 " 親民飲料 " 路線，而宗馥莉則更多偏向的是現有老牌和新興企業共同選擇的激進化路線，主打年輕化，劍走偏鋒，搶賽道、做出圈、投營銷。
娃哈哈 × 快看漫畫 圖源：娃哈哈官方微博
無論是經營管理的果斷與決斷，還是用人風格的大膽與颠覆，宗馥莉在馬拉松式接班到達終點前，已經打造出了屬于自己的江山，甚至可以説，宗父去世，宗馥莉被迫架上了收拾爛攤子的架子上。
03 娃哈哈的 " 西西弗斯陷阱 "
娃哈哈的產品是年輕化了，可很多東西沒有。
2023 年中國民營企業 500 強榜顯示，娃哈哈 2022 年營收 512.02 億元，較上年同期減少 7.13 億元，同比下滑 1.39%，位次已經掉至 227 名。
而據《2019 浙商全國 500 強》榜單顯示，2009 年至 2018 年十年間，娃哈哈的營收變動呈現急速增長又持續下跌的趨勢，這是距 2018 年娃哈哈停止四年下跌之勢後，企業又一次出現下跌走向。
外有可口可樂、百事可樂的強勢入侵，内有元氣森林等新品牌的大肆争搶肉搏，老消費領網域市場逐漸萎縮，新消費領網域市場競争激烈。
在零售流通渠道上，娃哈哈礦泉水幾近消失，營養快線、八寶粥業績也踟蹰不前。
内憂外患下，被宗馥莉釋放了部分年輕活力的娃哈哈，依舊一瘸一拐。
大象轉身的尾大不掉和新老交替的產品真空成為宗馥莉頭号勁敵。
一方面，正如宗馥莉在公開采訪中表示的，宗慶後在娃哈哈是神一樣的存在。宗馥莉的大刀闊斧，一定程度上是借宗慶後的名頭狐假虎威，缺乏宗父的個人威望加持，宗馥莉的改革将更加舉步維艱。
傳統的渠道由老将把持，在舊產品撤換和新產品的上線的重大問題上備受掣肘，且集團内部人員關系錯綜復雜，将盈利空間小的公司老人和事業線分割，繼而任用新人、做新品，這無疑會帶來新一輪的企業經營管理陣痛。
娃哈哈拿鐵飲品 " 咖位 " 圖源：娃哈哈官方微博
換句話説，資產價值所剩無幾，品牌價值和渠道價值被綁定在老員工和老模式上，拆分變賣、換人勢必會成為未來娃哈哈的關鍵詞，想要大象轉身，考驗宗馥莉 " 杯酒釋兵權 " 的膽略。
另一方面，產品老化、新的大單品難出 " 爆款 " 已經讓娃哈哈出現市場真空。
據弗若斯特沙利文以及頭豹研究院數據，2019-2021 年，娃哈哈在傳統的含乳飲料市場市占率分别為 24.87%、26.39%、 23.60%，穩坐第一。
歐睿數據顯示，依賴于傳統含乳飲料業務的堅挺，娃哈哈在牛奶與風味乳飲料市場市占率較高，但随着行業競争加劇，公司市占率從 2019 年的 6.2% 下滑至 2023 年的 4.8%。
集團成立至今，娃哈哈依舊守着 AD 鈣奶、營養快線和八寶粥的 " 老三樣 " 坐吃山空，在風味乳飲料等新興賽道的競争力并不具統治力，存在市場風口銜接不暢的難題，娃哈哈已經面臨品牌老化的嚴重問題。
另外，依賴 " 老三樣 " 和聯銷體模式打造的三四線市場的核心消費群體對賣點較新、較小眾的產品類型并不感冒，新品推出也只會石沉大海，而其他競争品牌在純淨水、含乳飲料等傳統品類賽道上投放的新產品正不斷搶奪娃哈哈積累下的客户群體，左右為難之下，娃哈哈陷入了被動挨打一時難以翻身的窘境。
宗馥莉的處境，正是國内大多數家族式民營企業面臨的尴尬期。
更加開放的大環境下，企業競争加劇，信息流通加快，新的生產要素不斷加入，機會稍縱即逝。一旦接棒，新一代接班人面臨的，往往是只能上行的 " 西西弗斯陷阱 "。
與宗馥莉一樣的 " 企二代 " 恐怕不能躺在父輩的功勞簿上，而是真刀真槍地下場搏殺，去見血，去搏江山。
底牌一張張抽出，新品一次次推出，宗馥莉努力續寫着這個父輩締造的千億娃哈哈傳奇。新挑戰下，傳統的民營企業能否抗住内外絞殺，還是投子認負走向上市的風險道路，宗馥莉面臨的挑戰，不亞于再造一個娃哈哈。
結語
老了的娃哈哈，迎來了新的接班人。
不論如何，求變始終是娃哈哈為代表的老牌民營企業的出路。接班傳承始終是一項艱巨的任務。
中國食品產業分析師朱丹蓬表示，" 目前娃哈哈缺乏一些創新更新以及迭代的舉措，在宗馥莉走向前台後，娃哈哈進入‘後娃哈哈時代’，其經營、用人等理念有了用武之地，應該會給娃哈哈帶來一些新戰略、新思路、新策略 "。
宗馥莉等接班人所要做的，是對品牌老化的再刷新，只有品牌認知與時俱進，市場競争的長期主義就一定會勝利。
