今天小編分享的汽車經驗：向任正非學習“狡猾”的賈健旭！，歡迎閲讀。
· 汽車十三行 ID：wzhauto2023 ·
84 天，這是賈健旭擔任上汽集團總裁的時間。對一位國有車企總經理來説，人們都想看他的三把火怎麼燒？但沒有人想到，賈健旭選擇了 " 任式打法 "。
10 月 15 日，一封上汽集團總裁賈健旭的内部講話被輿論曝出。這份講話稿看似言辭犀利，但字裏行間的邏輯嚴謹以及該收收、該放放的行文功底，讓許多對華為了解的人感慨，這封講話稿像極了華為擅長的 " 内部信 " 傳播模式。如果真的是内部會議紀要，這将是嚴重的行政事故甚至是企業機密泄露，但現在在上汽的 " 沉默 " 下，人們都在讨論上汽的未來，也都在分析這封 " 内部講話稿 " 賈健旭的所思所想。姑且不論這封講話稿的目的，至少證明一點，這封被傳開的講話稿是賈健旭説的話，也是他想讓外界看到的話。否則，這封信的内容不會 " 活 " 這麼久。
這篇講話稿賈健旭透露出幾個核心信息，一是上汽的技術研發不再考核利潤，要踏踏實實用成本做出技術。二是技術部門要像華為一樣一鳴驚人，不再跟着大趨勢熱點是什麼就説什麼，要跪下去才能站起來。三是所有銷售不要賣不出去怪車型，不要靠過去的體系活着，要拿能效説事，讓最熟悉各個銷售業務的人去改變銷售體系。
賈健旭的這篇講話稿，像極了亮劍裏獨立團團長李雲龍給陳赓演的那出戲，故意讓該看到的人看到，但傳達的目标只有一個，" 狼走千裏吃肉，狗走千裏吃屎 "，上汽要吃肉，要當狼，而不是後者，消費者和輿論就是剛剛擔任 84 天上汽總裁賈健旭的 " 旅長 "，有手段也要有套路。他的目的很簡單，上汽要做的事很多，但先要通過一件事讓 " 旅長 " 對自己喊出 " 知恥後勇 " 的這句話。希望和信心，是任何一個企業的第一競争力。不論有意還是無意，賈健旭這次亮相漂亮。
不要打着利潤的幌子做技術
從上汽大眾總經理到上汽集團總裁，賈健旭給汽車產業的印象是激情和單純。有人曾戲谑，從零部件到整車，賈健旭還需要現實的洗禮才懂得諱莫如深。現在看，賈健旭不準備讓傳統汽車磨平自己的棱角。相反，他要在上汽集團總裁的位置磨出上汽新的棱角。
這次内部講話稿之所以被人關注，一是把握住了傳播學中的信息飢餓感，通過所謂 " 内部 " 信息，喚起人們的獵奇心，從而起到關注。二是用講話稿的形式，通俗易懂的點出了接下來上汽要在哪使勁，要在哪改變，要用哪些人，給外界足夠分析上汽的料。三是繼續發揮自己的激情，把一些不适合在公開場合講的話，用内部講話的形式傳遞出去，看到上汽的決心和氣魄，起到極大的輿論振奮。看起來，賈健旭不準備改變自己的激情，但也絕不對不像外界想象的那麼單純。
這封内部講話的第一個矛頭指向零部件業務。賈健旭要求零束科技在内的上汽零部件公司，從利潤為中心開始向成本為中心轉移。過去的零部件體系完全按照合資外方體系建立，認為利潤是第一位。花了大價錢做的技術，無論市場是否需要，都要想辦法賣給整車，從而形成收益。增量時代，利潤定位可以生存，無非是整車賣的好壞、零部件企業賺的多還是少的問題。但在存量汽車時代，尤其是新能源汽車大投入慢產出甚至不盈利的情況下，單純考慮零部件的利潤，不結合市場開發技術，這不僅對零部件企業不利，用賈健旭的話説，也是在害整車兄弟企業，因為做的技術在整車上根本不能變現。
因此，賈健旭要求技術部門就是做技術，在成本上考慮問題，要和整車企業一條心，才能提供解決方案，甚至賈健旭要求技術部門改變合資體系。畢竟，現在的合資車企外方不管產品是否有市場，只要導入產品，外方就能收取開發費用。但對上汽來説，合資公司走的遠，對中外股東才更有利。從這個角度講，技術部門不僅要高效率開發技術，還要将零部件與整車強捆綁，好的技術一定是在整車上得到市場認可，只要技術不好，什麼車都不能用。反過來講，只要技術好，完全可以賣給合資。
聽起來似乎簡單，但對上汽來説，賈健旭的這番言論動的蛋糕可不小。上汽集團除了整車，還是全國最大的零部件企業華網域汽車股東。僅 2023 年，這家全國最大的零部件汽車集團利潤超過 50 億元。從利潤為中心向成本為中心，意味着在整車波動的環境下，上汽集團要在自己還沒有失血的另一條腿上開刀，這個難度和風險可想而知。
和零部件相比，上汽的合資體系對賈健旭更是挑戰。無論上汽大眾還是上汽通用，兩個合資公司的規模、技術和零部件不僅與上汽捆綁很深，甚至是中國汽車市場化的技術、人才、零部件規則的建立者。在合資本來收益就持續下降的今天，賈健旭提出的 " 什麼不好賣就不做什麼 "，對外資的整車與零部件引入中國的專利費用這塊肥肉是巨大影響。動這個蛋糕，説明賈健旭對上汽效率與成本把脈很準，但動起來的連鎖反應，對上汽是個大學問。
看得出來，賈健旭是一個懂生意的人。他在講話中要求，上汽零部件要圍繞純電、混動、氫能三大整車平台，以及電池、電驅、超混系統和智能車全棧解決方案等七大技術底座做好功課，依托固态電池、能量閉環、高效動力總成、智能底盤、全棧軟體架構、全新電子架構等創新技術的突破和應用，将七大技術底座全面躍遷更新至 2.0 時代。核心訴求是擴大七大技術底座用户量，甚至反哺賣給合資車企，而不是被所謂的利潤考核束縛住手腳。
狡猾的賈健旭不僅不準備給那些沒有產出的合資產品支付零部件與整車專利費，甚至還要求上汽内部體系的技術做出來，将來賣給合資車企 " 賺外快 "，這真是一個比 " 李雲龍 " 還要精明的人。
像華為一樣在技術上先當孫子後當爺
幹企業千萬不要給自己 " 樹敵 "，任正非的特點是先當孫子後當爺爺。華為的競争力很強，但一定是在技術得到市場全面認可後，才會和人競争甚至翻臉。在這一點上，賈健旭對上汽的現在和未來看得更準。
過去幾年，上汽在新能源汽車賽道像極了受氣的小媳婦。技術與產品的銜接遲滞，導致上汽集團旗下各個品牌的新能源產品在市場上吃不到熱乎飯，内部的憤懑讓各業務線在公開場合出了很多洋相。智己第一個使用防曬玻璃，卻被小米講的出了圈，許多技術都比小米用得早，但就是沒有小米賣的好，導致智己團隊将這份怨氣在公開發布會上灑到了友商身上，既沒有讓消費者認可還顯得自己小家子氣。
賈健旭這次的内部講話專門強調，" 幹技術一定要悄悄幹，不能樹敵，要在過程中形成體量，要一鳴驚人的幹，等出來的那一天就是驚豔。" 看得出來，賈健旭沒少研究任正非的商業之道，他所説的這些就是華為早期所做的。
當年華為還是一家小公司時，在香港代理銷售用户互動機獲得第一桶金。和其他友商有了一點錢上電視高談闊論不同，任正非要求把錢全投到技術上，誰好就學誰，形成了接近你、學習你、模仿你、超越你的華為 " 黑寡婦模式 "。在幹成之前，處處示弱，甚至不斷表态自己絕不會進入大家認為的商業領地，從而麻痹所有人。一旦技術成熟與市場接軌，華為的產品迅雷不及掩耳的形成規模和商業地位，做到不鳴則已一鳴驚人。
賈健旭把任正非的華為之道在講話中改了話術，要求團隊先學會跪着做人，只有跪着做人的時候，人家都不知道你有多高，等到哪天站立起來時，才會成為真正的巨人。在這個過程中，上汽集團要不斷跟自主談、跟合資談，把零部件技術真正普及到規模上，屆時再説自己是技術老大。看得出來，賈健旭的心裏和上汽其他人一樣憋着口氣，但這口氣他要磨成牙，等到成氣候的适合再咬死人。
讓所有銷售負責人成為餘承東
上汽集團有個特點，在上汽體系是條龍的人才，出來幹都變成了蛇。體系是個有意思的東西，既成就人也麻痹人。穩定的市場環境下，體系的結果往往會培養出一批人才，但也會讓這些人才過于自負的認為，這些成果是他們個人的能力。
現在看，體系面對多變的市場開始失靈，但體系的改變往往滞後于市場與消費需求。對國企來説，解決體系對人才的束縛是一門學問，尤其在面對市場前沿的銷售部門，用誰？怎麼用？什麼變什麼不變？這道題不好解。
賈健旭擔任總裁的幾個月時間裏，上汽集團把銷售部門負責人全部調換，規律是熟悉自主的人到自主部門，擅長打硬仗的人到變革最大的部門，較為穩定的部門用内生型人才。賈健旭對這些銷售部門負責人點名表示，他們不用适應，要馬上做出變化。
熟人好辦事，但對賈健旭來説，熟人不是按照老規矩辦事。他要求所有銷售就一個考核标準——能效比。在他看來，銷售賣不好絕對不能埋怨產品，每一個銷售負責人要把自己做成 IP。其實，這就是任正非對餘承東的用人之道。不管有多少人讨厭餘承東，不管内部有多少人孤立甚至希望幹掉餘承東，餘承東的生存法則就兩條，一是獲得任正非的信任，二是在商業結果上永遠做出市場。做好這兩點，餘承東永遠在華為有飯吃。
對賈健旭來説，如果他是 " 李雲龍 "，這個時候身旁必須有 " 魏和尚 " 和 " 張大彪 " 這樣的 IP。他可能不奢望上汽出現第二個餘承東，但他希望上汽乘用車副總經理俞經民、上汽國際銷售負責人樸春旭、上汽大眾銷售總經理傅強、上汽通用副總經理薛海濤等業務負責人成為 " 魏和尚 " 或 " 張大彪 " 這樣的人物，而不是在需要打仗的年代做靠體系吃飯的 " 邢副團長 "。
一封巧妙傳出的内部講話稿，展示了一家國有車企總裁的所思所想，也讓外界看到一家企業舵手的操盤學問。經商和打仗一樣，看似用的是猛勁，其實處處都是藝術。對賈健旭來説，現在燒什麼火，輿論都不會對上汽感興趣，莫不如用最樸實的方式，把上汽想要變的過程和方向巧妙地呈現出來。正向評價多，不做回應；反面評價多，不做解釋。反正就是一封找不到源頭、沒人認領和追責的講話稿，讓該看到的人看到，該懂的人懂了，該達到的效果達到了。不得不佩服，賈健旭激情背後也是個 " 狐狸 "，只不過和被王石稱為 " 銀狐 " 的任正非對比，賈健旭還需要用時間和成果正名。
—— END ——
目前已入駐平台
今日頭條｜一點資訊｜新浪微博｜汽車之家
新浪财經｜富途牛牛｜同花順｜東方财富｜雪球
鳳凰｜騰訊｜搜狐｜網易｜易車｜知乎｜百家号
商務合作
郵箱 | [email protected]
版權聲明
文章版權歸汽車十三行所有
轉載請注明來源
