今天小編分享的教育經驗：凡事有交代，件件有着落，事事有回音，歡迎閲讀。
内容來源：筆記俠（ID：Notesman）。
責編 | 少将
第 7471 篇深度好文：4985 字 | 12 分鍾閲讀
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一、靠譜的人，就該被狠狠地獎勵
知乎上曾有一個熱門問題：為什麼靠譜的員工越來越難找？
有個高贊回答是這樣説的：靠譜而便宜的員工，是不存在的。靠譜這個詞，本身就是身價的代表。
美的集團現任總裁是方洪波，在他剛進入公司時，和很多同事一樣過着普通上班族的生活。
有一次，老板何享健要求大家，去 12 個城市做市場調研。很多同事嫌工作辛苦，報酬太低，跑幾個城市就回來交差了。
只有方洪波堅持跑完了所有城市，并且對每一個城市都做了詳細的調研。
何享健對方洪波的做事态度非常滿意，覺得他辦事靠譜，随後對他委以重任。
作家池莉説過：" 靠譜，説起來簡單，落下去復雜，聽起來像感覺，做起來是原則。"
不靠譜的人，只會耍嘴皮子功夫，做起事來推三阻四，遇到難題就想回避。
辦事靠譜的人，有能力、有擔當，能把事放心上，持續推下去，讓人省心又省力。
前段時間，得到創始人羅振宇，在與 36 氪創始人馮大剛的一場對話中，説到一個觀點：人與人之間的互動，永遠是這個世界最核心的算法，剩下的全是工具。
從這個觀點來説，靠譜的人，就是這個互動世界的 SVIP，能夠獲得更多人的認可，獲取更有價值的資源。
李嘉誠曾説：做事要找靠譜的人，聰明的人只能聊聊天。
在這個聰明過剩的年代，靠譜才是最頂級的聰明。靠譜的人，就該被世界狠狠地獎勵。
那麼，什麼是靠譜？
一句話來説，就是 "凡事有交代，件件有着落，事事有回音"。
二、凡事有交代
凡事有交代，什麼意思？
就是能承擔責任，在所有事情上都有閉環。
比如，一名項目經理，正在負責一個重要的客户項目。在過程中，他發現項目面臨一些技術難題，這些難題會影響項目進度和質量。
這時候，他立即向上級如數匯報了這些難題，并請求上級的幫助。
如果你是他的上級，你會怎麼評價他？
大概率是，什麼問題都來找我，還要你幹什麼？
換句話説，這是他沒有責任感的表現。
假設這位經理，沒有向上級匯報難題，而是動員團隊成員、利益相關方一起，研究解決辦法。并且，還緊盯項目進度，最後按時完成交付。
在整個項目結束以後，他詳細匯報了項目過程，并針對避免類似情況進行了建議。
這個時候，作為他的上級，你會怎麼評價他？
這個人，有責任感，能擔事！
所以，責任，不是對説過的事負責，而是對沒有説過、甚至沒有想到的事負責。
把説過的事做好，這是 " 完成指令 "，是職場的基本功。
把沒説的事做好，這是 " 承擔責任 "，是職場的 " 靠譜人 "。
貝殼創始人左晖説過，企業家跟職業經理人最大的區别，就是有沒有 owner 感：這件事屬于我，我的心血、我的精力都花在了上面，這是我的事業。
讓人放心的人，對每一件事，都有主人翁的感覺，都能盡力辦好。
擔不了事的人，只為過程負責。得到哪項指令，就幹哪件事。這是被動的。
能擔事的人，都為結果負責。遇到什麼問題，想法設法去解決。這是主動的。
可是，很多問題是無法預料的。一旦碰到自己怎麼也解決不了的問題，該怎麼辦？
适當的示弱和尋求幫助，也是責任感的體現，其目的是拿出更好的結果。但這一定是因為，你想盡了一切辦法、嘗試了多種可能，仍然無法解決。
如實向上級匯報，并提出自己的想法和建議，以此尋求上級的協助。
但凡管理者，都會對下屬的能力圈有一定的預估。超出你能力範圍太多，他會諒解的。
除此之外，絕大部分職場人，還有一個痛點：手機收到上級消息，回不回？怎麼回？
其實，只要看到，都需要立即回復。特别是私信消息。
有的人可能會説：" 我工作這麼忙，哪有時間一直盯着手機？只有閒的人，才有功夫立即回消息。"
是的。大家上班的時候，都很忙。可能正在緊鑼密鼓做某件事，上級就來催進度了。
但是，立即回消息，和立即給結果，是兩碼事。
比如老板問你，下周二的方案做好了嗎？
你不必馬上交出完整的方案，但你可以説：" 方案還在整理中，目前只完成了 70%，下周二中午前可以完成。"
回消息的本質，不是為了匯報工作進度，或者解答别人的疑問，而是把消息這件事閉環。
為什麼閉環這麼重要？
沒有閉環，信息的發送者，心裏就沒有底。他很可能會胡思亂想：不回消息，是因為工作一點沒幹？對事不上心？還是對我有意見？故意晾着我？
這其實像戀愛中的情侶，如果一方回消息慢 5 分鍾，可能另一方腦海裏的連續劇已經演 20 集了。
甚至，那些着急的人，會給你開啓 " 奪命連環 CALL"，不論是工作時間，還是凌晨 3 點。
相反，你若是給他留下了 " 你一直迅速回復 " 的印象。你偶爾沒有立即回復，他就會認為，你真的有事，反而不會不擇手段打擾你。
凡事有交代，就是所有事情都能給閉環。
如何培養這種能力呢？
戴明環，可以參考。
戴明環，又稱 PDCA 循環，是由美國質量管理專家戴明提出來的。包含了計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）四個階段。
它能适用于日常管理，包括個體管理、團隊管理、項目管理等等。
戴明環本身就是為了發現問題、解決問題。通過不斷循環，可以讓一件事持續改進提高。
1. 計劃
選擇課題，分析現狀，确認目标，制定計劃。
比如，客户提了怎樣的需求？我們能夠滿足需求嗎？需要去做哪些事情？協調哪些部門？任務怎麼分配？确定哪些負責人？時間節點怎麼設計？
2. 執行
設計方案，逐步落地。
比如，方案設計了沒有？包含哪些人員？大家有沒有達成共識？有沒有明确任務分配？
3. 檢查
有沒有開始執行？能不能按時完成？有沒有達到标準？遇到了什麼問題？需要哪些支持？
4. 處理
怎麼解決遇到的問題？要協調哪些資源？從中獲得了哪些經驗？
如果問題暫時無法解決，就轉入下一個 PDCA 循環，再去解決。
PDCA 循環，不是做一次就完事了，而是周而復始，不斷循環。
一個循環結束，可能解決了部分問題，但還有遺留問題，或者出現新問題，再進行下一個 PDCA 循環。以此類推。
這樣，我們就能持續改進提升。
三、件件有着落
件件有着落，就是做事踏實，能把事落地。
還以前文的項目經理舉例。
如果他在接到項目後，時不時召集大家開會，洋洋灑灑説一堆：一定要按時交付，讓客户滿意；我們一定要有責任心，把這個項目做的漂漂亮亮。
但是，他在實際工作上一塌糊塗，不去主動跟進度，不為團隊成員解決問題。用發言推動項目，用開會推動執行，用空話去做交付。
這樣的人，我們無法稱之為 " 踏實 "。
踏實的人，做事穩妥。
比如，這位項目經理，對項目進行了完整而周密的計劃。在項目執行前，就拉齊了大家的想法，達成了對目标的共識。
在執行中，有條有理推動進程。遇到困難，冷靜分析問題，想辦法去解決。
所謂穩妥，其實就是穩當的計劃，穩重的心态，穩定的情緒。
做事穩妥的人，能給人安全感。
踏實的人，做事細致。
比如，這位項目經理，提前盤點項目進程中可能會出現的問題，能把握團隊成員的工作狀态，為大家解決影響因素。
細致，就是能考慮到細節上的問題，把一件事做得盡量沒有瑕疵。
踏實的人，做事守信。
答應過的事情，説到做到。即使做不到，也會提前告知原因，并提出解決辦法。有契約精神。
比如老板布置的項目方案，説好下周三 5 點前交，如果沒有意外情況，那就必須 5 點前完成。
如果覺得時間緊張，忙不過來，一定要提前告知。
比如，手上有更重要的事情在做，可以詢問老板能不能延期交付。或者，申請抽調别的同事一起來完成。
這都叫解決方法。
最怕的是什麼？
馬上到了交付時間，微信上突然來一句：對不起老板，我完成不了。
這才是最糟糕的，會打亂所有人的計劃。我們每個人的工作，都不是孤立存在的，而是眾多鏈條中的其中一環。
一個人的工作安排亂了，很大可能會打亂其他人的工作進度。
所以，遇到任務，我們只有兩種選擇，要麼按時完成，要麼提前反饋。
這時候，可能有人會説：" 領導交待的事太多怎麼辦？或者，總是讓反復改怎麼辦？"
是的。但作為執行者，其實沒有太多選擇。怎麼辦呢？
事情太多，就先确定優先級。方法我們都知道，緊急又重要，緊急不重要，重要不緊急，不重要也不緊急。
實在忙不過來，可以請同事協助，或者直接向上級申請支持。
反復讓你修改，就跟上級溝通出更清晰的目标和時間表，或者請他提供更詳細的反饋和指導。這樣，我們就能更好地拉齊想法，減少修改次數。
在個人的做事能力上，GROW 教練模型可以參考。
所謂 GROW，就是 4 個階段。目标（Goal），現狀（Reality），方案（Options），行動（Way Forward）。
之所以是 " 教練模型 "，是因為它本來适用于教練、管理者，用來培養别人，激發人的潛力。
但對于個人來説，也能夠作為實現目标、解決問題的工具。
1. 目标
你要實現什麼目标？具體的目标是什麼？有什麼具體的指标嗎？打算什麼時候實現？
無論我們要做什麼，首先要清楚自己的目标。在目标的設定上，我們可以采用 SMART 原則。
SMART 原則，是管理學專家彼得 . 德魯克在《管理的實踐》中提出的。大家普遍認為，這是最有效的目标設定原則。
① 具體（Specific）。目标要具體明确。
例如，經常聽到有人説 " 我要減肥 "，這不是一個具體的目标。
" 我要每天運動減肥 "，這是個稍微具體的目标。
" 我要每天跑 10 公裏，三餐攝入總熱量不超過 2000 卡路裏來減肥 "，這才是個具體的目标。
目标制定時，要有衡量标準、達成措施、完成期限等等。執行時，就有明确參考，也能随時檢查進度。
② 可衡量（Measurable）。
目标是可量化、可衡量的。這樣在實現目标的過程中有參照，而且能明确地檢驗目标是否達成。
例如，店鋪終端説：" 我們要提高客單價 "。這不是一個可衡量的目标，怎麼才算 " 提高 "。如果改成：" 我們至少要讓客單價在 xxx 元 "，這就是個可衡量的目标。
能量化的量化，不能量化的質化。這樣就有了清晰的可度量标尺。
③ 可實現（Attainable）。目标可以具有一定的挑戰性，但通過努力就能實現。如果設定的目标遙不可及，不切實際，這就毫無意義。
簡單來説，我們可以跳起來摘桃子，但不能跳起來摘星星。
④ 相關聯的（Relevant）。即制定的目标之間具有一定的關聯性，這樣才能促進最終目标的達成。
例如，你想減肥，但同時每天練習書法，那就跟減肥的目标沒有關聯。有關聯的是什麼呢？少吃熱量高的食品，以騎自行車代替開車，等等。
⑤ 有時限性（Time-bound）。有時間限制的。例如，我要在 100 天内減去 15 斤。
定一個好目标，事兒往往就能成一大半。
2. 現狀
目前已經完成了多少？現狀是什麼？哪些事影響了你？你都做過哪些努力？效果如何？
當我們有了目标後，還要清楚現狀，明确自己的位置和坐标系。
3. 選擇方案
在接下來的過程中，你都有哪些選擇？想到了哪些辦法？解決方案是什麼？
在這個階段，主要是列出有哪些辦法。要盡量想出更多方案。
4. 行動
你打算怎麼做？何時是進行下一步的最好時機？行動計劃是什麼？你還需要誰的幫助和支持？還有哪些資源是必須的？
總之，要做到件件有着落，需要我們不慌亂，踏踏實實，有條有理去做事。
四、事事有回音
所謂事事有回音，就是給人确定性。
為什麼這麼説？
打個比方，我們站在山上，對着山谷大喊一聲。接着，我們就聽到了山谷的 " 回音 "。這是聲音的反射，也可以説是反饋。
管理上，也是如此。一件事出來，如果不聲不響地消失了，那就不是 " 有回音 "。
如果事情太難，無法完成，那至少也要給一個反饋。" 對不起，我嘗試運用了各種方法，依然沒有完成。目前進度 60%，狀态是…… "
對于管理者來説，一件事能夠得到及時的回應和反饋，他們就能了解進展，心裏有數，就可以更方便地安排工作。
放到個人身上來説，何嘗不是如此。心裏有數，我們就能合理分配時間和精力，防止突發的意外情況。
比如，那位項目經理，在執行的過程中。上級突然來詢問項目進展，如果他回答：" 我們現在遇到困難，正在解決。"
如果你是他的上級，得到這樣的回復，你會怎麼想。
是的，這個回答很敷衍。至少也應該簡述一下項目進度和具體情況。
比如，目前進度是 50%，但遇到技術難題，正在跟團隊協商解決，預計可以按時完成。
這樣，上級心裏就有數了，對項目整體就有了掌握，有了确定性。
事事有回音，也是良好的态度和人際關系能力的體現，這是我們對他人的尊重。有了這種确定性，别人會更有信心與我們合作，信任我們。
同時，事事有回音，也涉及有效的溝通和信息流動。
當信息在團隊中暢通流動，并有回應時，就可以減少誤解和不必要的延遲，提高工作效率和協作效能。
這種信息的确定性，會使工作流程更加順暢。團隊成員之間，就能更好地規劃和執行任務。
結語
凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
這不僅是靠譜的特征，也是團隊内部通力合作的基礎，能幫助成員之間達成 " 背靠背 " 的關系，減少内耗。
勁往一處使，眼朝外部看，心向目标齊。
這樣，團隊才會形成高效的協作網絡。
拉得出、衝得上、打得赢！
參考資料：
1.《讓你脱穎而出的 4 種底層能力》，洞見；
2.《判斷一個人靠不靠譜，只用看 7 個特征》，張良計；
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