今天小編分享的财經經驗：4年虧12億，“連鎖火鍋第一股”開始關店，歡迎閲讀。
導讀
THECAPITAL
從好股，到 " 仙股 "，如何自救？
本文 3859 字，約 5.5 分鍾
作者 | 呂敬之 編輯 | 吾人
來源 | 融中财經（ID：thecapital）
成立 27 年，上市 11 年，昔日的 " 連鎖火鍋第一股 " 熬了十年，成了股價跌倒 1 港元之下的 " 仙股 "。
2024 年，呷哺呷哺全年虧損 3.98 億元，自 2021 年以來累積虧損已達 12 億元，股價更是跌至 0.86 港元 / 股，淪為 " 仙股 "。這家成立于 1998 年的火鍋品牌，曾憑借 " 台式一人一鍋 " 的獨特模式和精準的市場定位，在火鍋江湖中占據一席之地。然而，近年來，呷哺呷哺在品牌更新過程中出現戰略搖擺，最終陷入虧損泥潭。
呷哺呷哺的困境不僅是其自身戰略失誤的結果，也反映了整個火鍋行業在快速發展中面臨的挑戰。
2025 年，火鍋市場規模有望突破 6500 億元，但市場競争也愈發白熱化。川渝火鍋憑借麻辣鮮香的口味占據主導，而貴州酸湯火鍋、雲南酸菜牛肉火鍋等地網域特色火鍋也異軍突起，推動市場細分。頭部品牌如海底撈憑借強大的品牌影響力和标準化運營模式不斷擴大市場份額，中小品牌及新興品牌則通過差異化定位、特色產品和服務搶占細分市場。在這樣的競争格局下，火鍋品牌若想脱穎而出，必須從產品創新、服務更新、營銷拓展、供應鏈優化等多方面入手，打造差異化競争優勢，積極探尋新的增長機遇。
從 " 火鍋麥當勞 " 到 " 仙股 " 的十年
近日呷哺呷哺公布了 2024 年的業務數據，全年虧損 3.98 億元，這也意味着從 2021 年開始呷哺呷哺的累積虧損已經達到了 12 億元。
随着财務數據的公布，呷哺呷哺的股價進一步下跌，截至 3 月 28 日下午已經到了 0.86 港元 / 股，成了一只不折不扣的 " 仙股 "。
追溯起呷哺呷哺的歷史，這家 1998 年成立的火鍋店，今年已經 27 歲了。
1998 年，台灣珠寶商賀光啓在北京西單明珠商場開出第一家呷哺呷哺門店，以 " 台式一人一鍋 " 模式挑戰傳統炭火銅鍋的火鍋江湖。彼時北京消費者對分餐制接受度極低，首店慘淡的業績讓這位珠寶世家的 " 少爺 " 一度瀕臨破產。為求生存，賀光啓斥資改良麻醬調料、引入内蒙古牛羊肉，推出 " 吃 30 送 30" 促銷活動，甚至将珠寶庫存作為贈品。
真正改寫命運的契機出現在 2003 年前後——分餐制衞生需求井噴，呷哺憑借标準化電磁爐吧台、超高翻台率的高效模型，單店日客流量飙升，迅速在北京鋪開幾十家門店。
2008 年英聯資本 5000 萬美元注資後，呷哺呷哺開啓資本化狂飙。2012 年随着新一輪美國泛大西洋資本的進駐，呷哺呷哺開啓了高速擴張時代；截至 2022 年，呷哺呷哺在中國擁有近 1000 家直營餐廳，服務顧客超過 1 億人次，成為中國十大火鍋品牌及中國餐飲百強企業之一。
2014 年 12 月 17 日，呷哺呷哺在港股上市，成為 " 連鎖火鍋第一股 "，更是以分餐制、一人鍋、性價比高等被稱為 " 火鍋界的麥當勞 "。巅峰時期，呷哺呷哺的股價更是在 2021 年一度站上 26 港元的高峰。
這一階段呷哺呷哺的成功密碼在于三重紅利疊加：
消費更新視窗：人均 44 元的客單價精準卡位白領快餐市場，U 型吧台設計壓縮 40% 空間成本，标準化套餐提升出餐效率；
供應鏈壁壘：内蒙古自建屠宰基地、冷鏈物流半徑 300 公裏的布局，使 2011-2014 年牛羊肉采購成本漲幅僅為行業均值的三分之一；
政策東風：商務部 " 農餐對接 " 政策推動食材直采，中央廚房模式通過 ISO22000 認證，成為餐飲安全标杆。
沒有人能一直停留在頂峰期，企業更是如此。
2016 年前後為了應對海底撈來勢洶洶的壓力，呷哺呷哺啓動 " 品牌更新計劃 "，客單價從 40 元區間逐年攀升至 60 元區間，門店裝修轉向暗色調輕奢風，增設四人桌弱化快餐屬性。更激進的舉措是推出人均 126 元的湊湊火鍋和 220 元的趁燒烤肉，試圖復制 " 火鍋 + 茶飲 " 的網紅模式。
但是，產品更新的呷哺呷哺卻趕上了消費下行的人群需求。原有性價比用户轉向人均更低的楠火鍋、張拉拉等新興品牌。客户流失、成本失守等等原因下，呷哺呷哺陷入虧損。資本市場随即開始 " 跟票 "，股價從 2021 年 27.15 港元暴跌至 2025 年 0.86 港元，市值蒸發 97%。
追溯上市的十一年，呷哺呷哺其實經歷了戰略的搖擺，呷哺呷哺剛剛出圈的時候國内一人食的風氣并沒有興起，而随着人才的集中，越來越多人湧入上線城市務工，一人食的風格也逐漸流行，這也稀釋了其分餐制的特色。這樣的情況下，面對以服務為主打的海底撈呷哺呷哺開始了戰略更新，但是合格的更新不只是價格和產品，還有服務意識，在這點上，缺了點功課的呷哺呷哺的更新并沒有完全成功，反而丢了其原本性價比高的價格優勢。
拿回 " 失去的十年 "
新故事開始，主線任務：" 拿回失去的十年 "。
為進一步布局供應鏈上遊，呷哺集團于 2019 年斥資數億元收購了錫林郭勒盟的一家農業產業化國家重點龍頭企業——伊順清真食品有限公司，經營範圍包括牛羊屠宰、加工、冷藏、銷售及進出口貿易等。目前，伊順公司日屠宰加工量可達 6000 只羊，年產量可達 1.5 萬噸，總體年產值可達 10 億元，速凍能力和冷藏能力均位于行業前列。
據統計，呷哺集團錫盟牛羊肉加工基地近 3 年累計收購錫盟羊肉近 2 萬噸，累積銷售額突破 12 億元，成為錫盟地區國家指定的清真凍牛羊肉儲備庫，同時也是内蒙古自治區指定的清真羊肉儲備庫。
下遊方面，呷哺呷哺推出暢吃卡，2024 年，呷哺集團暢吃卡全年銷售 200 萬張，較 2023 年增加 130 萬張，暢吃卡會員人均消費金額達到 488 元，是普通會員的 1.5 倍。同時，2024 年呷哺集團新增會員數 503 萬人，累計會員總數達到 4200 萬人，會員消費頻次提升至 3.33 次，同比提高 1.4 倍。
并且在口味方面，呷哺呷哺持續創新，推出果味鍋底。
除了在供應鏈、客户體系和產品方面做加法，呷哺呷哺也開始在店面和價格上做減法，南方 · 都市報報道，2023 年全年呷哺集團關閉了 114 家餐廳。
2024 年 5 月，呷哺呷哺宣布降價，門店套餐價大部分下降至 50 元的價格帶。按照創始人賀光啓的想法，降價帶來客流和營業額的增長，覆蓋掉降價帶來的損失。但從降價後的業績表現看，呷哺呷哺的策略還未見效。
為什麼這次的降價沒有想象中的效果呢？
其一，品牌定位迷失削弱了消費者信任呷哺呷哺曾以人均 44 元的 " 平價小火鍋 " 标籤崛起，之後的漲價策略實際上讓消費者的期待和品牌認知產生了割裂，這次的降價沒有吸引來很大的流量可能是因為消費者對降價策略還需要時間适應。
更重要的是，火鍋行業白熱化的競争也稀釋了降價的效果。火鍋行業正經歷殘酷洗牌：2023 年全國新增 6.6 萬家火鍋企業，頻頻出現的人均 30 元區間的新興品牌以極致性價比搶占市場，所以即使是呷哺呷哺降價後的 50 元客單價仍高于競品均值，且缺乏差異化服務支撐導致消費者流向更低價的替代選擇。
當前呷哺呷哺的困局也是火鍋行業的一個縮影，在消費分級加劇的時代，餐飲品牌的復蘇不能依賴單一價格杠杆，而需重構 " 精準定位 - 成本優化 - 體驗更新 " 的價值三角。其未來破局或需借鑑瑞幸咖啡的數字化運營經驗，通過供應鏈整合、加盟模式探索和會員體系重構，在降價之外構建可持續的盈利模型。
呷哺呷哺能否在低價紅海中找回 " 失去的十年 "，或許将為中國餐飲業提供一部轉型教科書。
紅海中的火鍋局
2025 年，火鍋行業競争态勢愈發激烈，市場規模有望突破 6500 億元大關。在這一競争格局下，各品牌需深挖自身優勢，積極探尋新的增長機遇，方能在市場浪潮中穩健前行。
當前，火鍋市場競争呈現出多維度特征。從口味來看，川渝火鍋憑借其獨特的麻辣鮮香風味，依然占據市場主導地位，占比超三成。但随着消費者口味的日益多元化，貴州酸湯火鍋、雲南酸菜牛肉火鍋等地網域特色火鍋異軍突起，成為市場新寵。這些新興口味以其獨特的地方風味，滿足了消費者對新奇體驗的追求，推動了火鍋市場的細分化發展。
在品牌競争層面，頭部品牌憑借強大的品牌影響力、标準化的運營模式以及廣泛的市場布局，不斷擴大市場份額。如海底撈等知名品牌，在門店數量、消費者認可度等方面持續領先。然而，中小品牌及新興品牌也通過差異化定位、特色產品和服務，積極搶占細分市場，形成了多元化的競争格局。
面對激烈的競争，火鍋品牌需從多方面尋求競争優勢。產品創新是關鍵，品牌應深入挖掘地網域特色食材和傳統口味，開發出具有獨特風味和文化内涵的新產品。同時，結合現代消費者對健康、養生的關注，推出低油、低鹽、高蛋白等健康鍋底，滿足不同消費群體的需求。
服務更新也是制勝法寶。消費者在選擇火鍋時，不僅看重口味，更注重整體的用餐體驗。品牌可通過優化就餐環境、提升服務質量、增加互動環節等方式，為消費者打造全方位的愉悦體驗。例如，一些品牌在店内設定娛樂設施、提供個性化服務，有效提升了顧客的滿意度和忠誠度。
在營銷方面，線上渠道的拓展至關重要。借助社交媒體、短視頻平台等新媒體手段，品牌能夠精準觸達目标消費者，擴大品牌知名度和影響力。同時，通過線上活動、優惠促銷等方式，吸引消費者到店消費，實現線上線下的良性互動。
此外，供應鏈的優化也是競争的關鍵環節。與優質供應商建立長期穩定的合作關系，确保食材的新鮮度和品質。同時，通過智能化設備的應用，提高供應鏈的效率和透明度，降低成本，提升運營效率。
在尋求新的增長機會方面，下沉市場是一片藍海。随着三線及以下城市消費能力的提升，這些地區的火鍋市場呈現出快速增長的态勢。品牌可通過優化門店布局、推出适合當地消費水平的產品和服務，搶占下沉市場的發展先機。
跨界合作也是拓展增長空間的有效途徑。火鍋品牌可與旅遊、娛樂等行業進行合作，打造特色主題火鍋體驗活動，為消費者帶來全新的消費場景和價值。例如，與熱門景區合作推出旅遊主題火鍋，與影視 IP 合作推出聯名套餐等，吸引更多消費者關注和參與。
此外，社區店模式也值得探索。社區店具有租金成本低、客源穩定等優勢，能夠更好地貼近消費者，滿足日常用餐需求。品牌可通過開設社區店，建立穩定的客户群體，提升品牌的市場滲透率和競争力。
總而言之，品牌需緊跟市場趨勢，不斷創新和優化，從產品、服務、營銷、供應鏈等多方面入手，打造差異化競争優勢。同時，積極拓展下沉市場、開展跨界合作、探索社區店模式等，挖掘新的增長點，以在激烈的市場競争中實現可持續發展。
