今天小編分享的遊戲經驗：對話騰訊馬曉轶：沒有外界認為的「焦慮」，不走人海戰術，遊戲可以幹 .，歡迎閲讀。
騰訊集團高級副總裁馬曉轶
對于剛剛結束的騰訊遊戲發布會，我猜很多人和我的第一感覺差不多：是不是有點兒太四平八穩了？但仔細一想——還是挺「騰訊」的。
在這場活動上，除了按照慣例發布一系列新品之外（你可以在遊戲葡萄今天推送的第二條文章中看到它們），騰訊還專門在「遊戲科技」板塊，展示了5個遊戲技術跨界應用項目的成果與進展。除此之外，他們既沒有所謂的畫餅環節，也沒有曝光任何新的超級項目，這讓發布會顯得驚喜不足。
這種感覺也不難理解。一方面行業對騰訊一向有極高的期待，大家都希望它能做出一些驚人的動作，帶領行業找到新的增長點；另一方面，面對每一家新公司，每一款新品的蹿紅，大家都習慣扭頭問騰訊：你焦不焦慮？你是不是應該趕緊掏出點兒大家夥了？
關于這些問題，前幾天，遊戲葡萄和其他幾家媒體采訪了騰訊集團高級副總裁馬曉轶。大家一起聊了聊騰訊對研發和發行業務問題的定位和解法、對于AI的探索、對全球市場的理解和布局，以及對于「遊戲本質」的認知。對于這些話題，馬曉轶都給予了坦率的回應。他還主動提起了米哈遊，説它的内容驅動為行業提供了很好的解題思路。
在過去幾次采訪中，馬曉轶很喜歡説一句話：「對于XX，我比大部分人在短期内都更悲觀一點，也比大部分人在長期都更樂觀一點」，這次也不例外。他的很多回答，都會導向「長期主義」——
越來越長的研發周期、更注重長期的激勵和項目管理機制、越來越復雜的全球和多平台布局、越來越需要專注的團隊積累……如火如荼的AI，需要更長時間展露提效和玩法創新的潛力；看似抽象的「遊戲科技」，也隐藏了遊戲和科技長期的雙輪驅動效應，并在逐步啓發我們：遊戲是什麼，遊戲将往哪裏去。在訪談結尾，他還表示遊戲可以做一輩子：「比如《塞爾達傳説》，就是由平均年齡55歲的團隊做出來的」。
這些長期主義的思維和路徑背後，隐藏着一些基本判斷：新興市場依然有機會誕生下一款「國民級遊戲」；成熟市場依舊可能出現玩法和品類的創新；建立在遊戲科技基礎上，遊戲将創造出更多形态、數字空間，成為「超級數字場景」；在玩法、内容、技術的共同驅動下，遊戲行業還隐藏着巨大的潛力……「今天我們看到所謂的邊界，遠遠不是邊界。在可預見的未來，比如10年之後，這個行業也許還能翻三到四番。」
我知道，相比單個產品，或者説所謂的爆款，很多人已經不再關心騰訊遊戲的整體動态——他們太大，太復雜，視角又太高，離普通人是那麼遙遠。
但如果靜下心來，你會發現這篇訪談所讨論的遠遠不止是騰訊。也許每家公司，每個遊戲人都能從騰訊對市場的看法當中，找到自己的角色，進而找到一些可能的方向和答案。
以下為訪談的主要内容，為方便閲讀，内容有所調整：
01 自研與發行機制：「沒有米哈遊，我們也會調整」
這兩年全球的遊戲市場都在下滑，騰訊會怎麼看待這種情況？您覺得恢復增長的方法主要是什麼？
馬曉轶：方法其實有很多，内部和外部的都有——很多人會説，騰訊對米哈遊是不是很焦慮？但其實這些外部的新公司，為行業提供了很好的思路。
大家都知道騰訊擅長玩法，我們始終認為這是行業的主要推動力，能夠拓展用户的盤子。在玩法方面，像是我們説的SOC（開放世界生存建造），以及更多開放世界的產品都展現出了潛力，包括《逃離塔科夫》和《Dark and Darker》在玩法上都在不停地演進。説不定在未來，我們還能看到PUBG、《COD：Warzone》和《Apex Legends》的結合。
但玩法突破并不常見，在這種情況下，我們還需要更多内容的填充。在内容驅動這方面，米哈遊已經給行業上了很好的一課，我們也要學習這一點。
我自己覺得，玩法驅動和内容驅動就是左腳和右腳，一家頂尖的遊戲公司，最終必須兩只腳都能走得起來。比如COD (Call of Duty)也一樣是内容驅動+玩法驅動，你會願意花70美元買一個DLC，而且它還會做大量的多人玩法，直到做出Warzone。騰訊的布局也會是類似的路線。
《Call of Duty: Warzone》
另外行業還有一個很大的增長機會。在歐美，很多單機遊戲本來就是内容驅動，但他們的商業化方案相對保守，只是賣Copy。看到《王者榮耀》《和平精英》《原神》和DNF的成功，他們會試着向GaaS這種常青的模式去轉化，如果能夠成功，這個行業也會有很大的一波反彈。
所以這個行業的潛力非常巨大，今天我們看到所謂的邊界，遠遠不是邊界。在可預見的未來，比如10年之後，這個行業也許還能翻三到四番。
在紅利消失之後，你會如何看待國内遊戲市場未來2-3年的趨勢？這個行業會變得更頭部嗎？
馬曉轶：靠人口紅利驅動市場的時代已經過去了，現在還是要尋找不同品類的機會。
要説頭部效應，每個品類可能都會有頭部效應，我們一直説「數一數二」，可能第一、第二名的遊戲就能占據一個品類90%以上的市場份額。但每個品類占整體市場的份額會越來越分化，很多以前我們認為是很小的品類，可能會有很大的成長。
之前在員工大會上，有高管認為米哈遊給騰訊的啓示在于，騰訊也應該建立一套更支持垂類的研發機制和激勵機制。你們會有相應的調整嗎？
馬曉轶：我們不會做應激反應，比如看到市場有一款產品好了，就焦慮我們該怎麼辦。而是當一款產品好了，我們會看看自己的方法對不對。實際上就算沒有米哈遊，我們也會進行調整。
如果回到2013-2014年，基本12個月就可以開發一款手遊，但現在這個周期可能至少需要24-36個月。更不用説現在主機遊戲光是研發周期就要3-4年，等到產生收入可能還需要2年，整個周期可能需要5-6年。這就需要更長線的投入和思維，把激勵機制和PML (Probable Maximum Loss，可能發生的最大損失)的思考都拉得更長期，這些調整我們已經在做了。
另外，可能在每一個領網域，都是有積累的團隊更容易抓住相關的機會，那怎樣讓這些團隊在自己的領網域做更久？這也是一個課題。
騰訊也有很多這樣的團隊，他們在一個領網域做了非常多年，有比較多的積累。比如當射擊、MOBA出現機會，我們一定是更容易抓住的。那麼未來有哪些新的賽道，需要投入更多的團隊做長線積累？有哪些已經有積累的賽道還要加大力度？這些是我們現在讨論更多的問題。
調整的方向可能是什麼？有人説騰訊的超級項目太多，以至于最頂尖的人都想去《王者榮耀》和《和平精英》，不願意去尋找垂類的機會。
馬曉轶：很多成功的公司都會面臨這種問題；以前的成功已經很大了，你再做一個非常小的成功，可能不是那麼容易被看到。這是一個非常大的問題，可能要從一些機制做拆解，我們也在想方法。
但倒過來我也要説，其實取得過很大成功的團隊，也更容易抓住那些新的機會。比如PUBG是抓住了Battle Royale的機會，但沿着自己的成功路徑，COD也做出了Warzone，Respawn同樣做出了Apex Legends。包括面對自走棋，也是《英雄聯盟》這樣擅長多英雄對戰的團隊抓住了最大的機會。
《金鏟鏟之戰》在國内也大獲成功
所以如果大團隊足夠靈活，足夠飢渴，説不定抓住機會的概率還要更高。
之前你有聊過騰訊對「高勢能產品」的思考，也分享過登月計劃。現在在騰訊内部堅持這條路的項目還多麼？
馬曉轶：我們仍然有大量高品質遊戲正在制作當中，未來幾年，大家會看到越來越多我們國内、海外工作室研發，以及我們投資研發的大型產品。包括去年年底我們在海外發布了《Darktide》（戰錘40K：暗潮），它就是品質很高的射擊遊戲。
《戰錘40K：暗潮》
這件事到底有多難？過去幾年很多公司都想憋大招，但大多不太順利。
馬曉轶：這條路真的很漫長，難度也很高，絕對不是大家所想象的那樣，只要花足夠多的錢就能解決問題——銀行是做不出3A遊戲的。
今天的市場是更成熟的市場，在一個成熟的市場，成功的水位線非常高。2013-2016年，雖然競争很激烈，但只要用市場通行的玩法+IP，也許就能取得不錯的成績。但在今天的市場，只有達到80分的產品，才有機會露出水面取得成功。
而能持續做出80分產品團隊，往往需要在行業裏有大量的積累。比如做《勝利女神：NIKKE》的金亨泰，他從2005年出道起畫風就獨樹一幟，有了更多的積累和沉澱才能做更高品質的遊戲，這個難度是疊加的。
《勝利女神：NIKKE》
所以雖然這麼難，但你們還是要做，而且一定要「登月」。
馬曉轶：對。
如何看待騰訊在發行上的核心競争力？你們的模式是否會有一些演變？
馬曉轶：騰訊遊戲正在從一家平台型公司向產品型公司演變。
在2015年之前，可以説，騰訊通過社交網絡定義了一個遊戲平台，那時輕度的用户也更多。但随着市場的成熟，你會發現社交的作用在下降，遊戲產品和品類的作用在上升。在這個過程中，我們會順應趨勢，把自己從平台型的公司變成產品型的公司。
所以不管是内部立項，還是外部投資，都會希望團隊在自己堅持的賽道、遊戲類型或風格上做得足夠久，而不是所有的品類都要做——第一次嘗試失敗了，我們還做不做第二款？如果答案是不做，那或許這個品類就不該選。
之前你曾在内部説，騰訊想告知用户「這裏有個遊戲」很容易，但想説服用户「這裏有個好遊戲」很難。這是產品問題，還是營銷問題？
馬曉轶：是一個結合的問題。舉一個正面例子，Riot的説服能力就很強，這是因為他們和玩家之間的信任度很高，他們也一直把社區的信任放在第一位，對玩家很透明。哪怕產品不夠好，他們也會坦率地和玩家溝通，請玩家幫忙改進，把遊戲越做越好。
像《Valorant》（無畏契約）在海外剛上線時的表現就并不好，但經過一年半時間的調優，已經能算是最頂尖的電競遊戲之一了。
最近《無畏契約》也在國内開啓了一波測試
之前騰訊有一些大DAU產品也想走這條路，拉近自己和玩家的關系。但結果可能都有點兒尴尬。
馬曉轶：如果你的產品定位是面向所有玩家，那自然會失敗。因為當玩家數量足夠大，可能他們自己内部都沒辦法達成一致。只有瞄準更具體的人群，才能做好這個溝通。
在版号常态化之後，騰訊推出新產品的速度會加快嗎？
馬曉轶：我自己内心當然非常希望速度能夠提一提。但所有的經驗和教訓都告訴我們，時間是遊戲行業裏最不重要的一個要素，品質才是最重要的。
02 關于AI：焦慮與真相
從VR、雲遊戲到元宇宙，再到目前AI的爆火，遊戲可以説趕上了每一輪風口。你覺得AI會在多大程度上改變遊戲產業？
馬曉轶：信息產業每一次技術進步，對所有行業都會有幫助，但它對遊戲的作用可能是最直接、最快速的。所以關于這一點，我的回答和以前聊VR、元宇宙時差不多：我比大部分人在短期内都更悲觀一點，也比大部分人在長期都更樂觀一點。不管是VR、區塊鏈還是AI，只要給三年、五年甚至十年的時間，對遊戲都會有很大的改變。
具體到AI，有兩個路徑，一個是生產環節端的提效。工業化需要工具，而AI絕對是非常好的創作工具，它正在各個生產環節起作用——從最早的原畫，到根據原畫產生骨骼和3D模型、進行蒙皮貼圖，再到按照文本指示做出動作……我們内部也有這樣的嘗試。行業工業化的水平，都會因為AI，以一個穩定的斜率提升。
第二，在玩法層面，AI帶來的影響可能是跳躍式，而不是漸進式的。就像當年3D顯卡剛剛出現，大家認為轉換視角的解謎遊戲充分利用了3D技術。但最後玩家買單的，是FPS這樣的，能更好利用3D沉浸感、自由度的品類。
所以，今天我們直接用AI研發的遊戲不一定會火，但AI可能會讓某個品類爆發。三到五年後，可能會有更多例子出現。
面對AI，很多從業者也會產生很強的焦慮，甚至把AI當作遊戲圈的工業革命，你怎麼看？
馬曉轶：我和很多人聊過這些觀點。有的公司説，程式的事情可以交給引擎解決，他們要淘汰程式員；有的公司説，他們要淘汰策劃，只留下會設計遊戲的美術和程式；最近又有公司説，AI出現了，他們要淘汰美術……
神奇的是，各個公司説要淘汰的工種，都是自己最擅長的部分。為什麼會這樣？因為當一個工具進化之後，它會把有能力的人的能力放大，從而不需要能力普通的人來填充工作量。
以前一家公司的美術，能做到10分的可能只占1%，還有5%的人能做到8分，剩下的人能做到5分、6分。但AI出現之後，雖然產品的上限和下限依舊會由分數最高的同事決定，但10分和8分的人可以大規模地量產8分以上的作品，于是那些只能做到4分、5分、6分的人，可能就會被淘汰了。
所以這才是最具行業衝擊的真相：頂尖人才會獲得更大的發揮空間，創造更多具有個人風格的作品。但普通的同學，确實會面臨很大的挑戰。
目前IEG有什麼對AI的實際應用？效果怎麼樣？
馬曉轶：我們把遊戲開發的工具鏈拆解成了很多環節，然後評估哪些環節能用AI來增效，這裏面已經識别出很多了。
舉個最簡單的例子，UI設計和原畫的調整已經可以用AI來做了。其次，未來大家會看到更自然的人物動作——以前角色從山頂走到腳下，我們要一幀一幀擺姿勢，但現在我們可以用AI填充中間的部分。再次，我們也在探索如何用AI技術，讓NPC、故事、整個世界變得更生動。
而在未來，這個工具鏈還可以變成UGC的工具。行業有一些完全靠創意成功的例子，比如《Rocket League》（火箭聯盟）——它的團隊想用汽車去踢足球，那這可能需要有經驗的150個人實現這個概念，還不知道它能否成功。但如果工具鏈足夠簡單，一個普通玩家随便開一個腦洞，也可以試着創作一款遊戲。這會降低實現創意的門檻，讓遊戲行業回歸本質，這對行業來説是極大的利好。
《Rocket League》
AI技術會幫助騰訊降低做出3A品質遊戲的難度，或者降低開發成本嗎？
馬曉轶：肯定會。一張高品質的原畫，之前我們可能需要花費15個人/日；但現在有了AI，基本只需要3小時左右。這還只是一個環節。如果未來越來越多環節都可以用AI加速，那3A遊戲的開發效率一定會有很大的提升。
以前歐美對單機遊戲開發有個説法：遊戲開場前兩個小時的預算，占整個遊戲開發成本的一半，開場動畫就代表了遊戲的最高品質。當AI大規模投入之後，這些問題也會慢慢解決。
至于成本會不會下降，這倒不見得。因為效率提升之後，大家都會展開軍備競賽。但對玩家來説這是好事，大家可以看到更豐富的細節，更大的世界，更高品質的美術，整個行業也就能再向前一步了。
03 海外布局：三大戰場各有策略，不走人海戰術
騰訊遊戲的全球投資邏輯有什麼變化？這兩年投資的海外工作室，讓你印象最深刻的有哪些？
馬曉轶：确實有很多工作室，在過去一兩年裏體現出了非常好的水準。比如我們控股的Stunlock Studio，他們是一個35人的瑞典小團隊，所在的城市小到什麼程度？我和他們的CEO站在公司陽台上，可以找到每個員工的房子是哪一棟。但他們的《V Rising》（夜族崛起）特别成功。
《V Rising》
另外除了控股，我們也注資、投資了一些工作室，比如FromSoftware，他們的成績也非常好，如果拉一下榜單，每年新出的遊戲中，和騰訊有關的產品其實是越來越多的。
當然，全球遊戲市場不能單單只看PC和Console，我們内部會把它分為三個戰場。
第一個戰場是中國，用户差不多有6億，而且正在從高速增長走向成熟，大家對產品品質的要求越來越高，追求越來越分散，每個品類也基本都有頭部公司。不過誕生新玩法的難度很高。
第二個戰場是歐美和日本，他們是真正意義上的成熟市場，用户規模比中國小，大概有5-6億，但收入卻是中國市場的2倍以上。
在這裏，PC和Console是競争的主力，手遊大概只占1/3，而且很多玩法也是先在這裏成功，然後才轉向更大的市場。所以在這個戰場，我們投資了很多PC和Console遊戲，希望大家能探索更多玩法，幫助我們創造新的品類。
第三個市場是拉美、東南亞、中東等快速崛起的新興市場，用户加起來差不多有12億，但收入可能只有中國的一半。但這裏有機會出現新的統治級玩法，用我們以前的話説，叫「國民級遊戲」，像日本的DQ（勇者鬥惡龍）、韓國的《天堂》，和中國的《王者榮耀》。
在成熟市場，大家的興趣足夠分散，很難出現這樣的國民級遊戲。但在新興市場，仍然存在這種機會。像《PUBG MOBILE》就成了很多市場的國民級遊戲，我們也期待HOK（Honor of Kings）也能如此。
《Honor of Kings》
我們在這三個戰場都有不一樣的布局，嘗試把握不一樣的機會。在成功之後，這些機會也可以彼此互相轉化。
你們會如何處理PC、Console和移動不同平台的布局？
馬曉轶：在中國，手遊是最重要的市場，但PC和Console也很重要。
從Newzoo報告可以看到，去年在全球遊戲行業都很困難的情況下，手遊跌了快10%，Console也跌了好幾個百分點，但PC反而漲了，可以説PC是相對更具防御力的市場。
而且PC用户也更活躍，他們占到了全球遊戲用户的20%，但大概提供了40%的活躍度；同時，PC還是在操作上兼容性最好的平台，這也使得很多玩法、創意是首先在PC上呈現的——因為渠道和投資的關系，大公司在移動和Console市場的優勢非常大，相比之下，PC市場會迸發出更大的活力。
所以在移動方面，我們會繼續尋找新興市場的機會；在Console方面，我們會積累工業化能力，希望產品品質能夠匹敵主流市場的主流大公司；而在PC市場，我們會關注更多品類和玩法，希望用更開放的心态和更多中小公司合作，這可能會幫我們找到下一個大的玩法或機會。
你們會如何規劃自己出海業務的節奏？
馬曉轶：首先，中國正在從高速增長走向成熟，那越來越多玩家對品質、口味的要求，其實和全球主流市場是一致的。所以我們要求，内部產品立項時一定要瞄準全球市場。哪怕是中國的IP，也希望美術風格、玩法能适應全球的玩家。
第二，我們的财報每次都會講到海外收入的占比，這個比例正在不斷上升，我們也希望它能夠繼續穩定、持續的上升，并在未來能夠超過我們總收入的一半。
第三，我們不希望通過人海戰術實現這個比例，而是希望探索更大的成功，投入一些更大的產品。也許遊戲行業的產品成功率沒有那麼高，但它們的上限會很高，這樣的項目在我們内部也會更受重視。
Level Infinite推出差不多有一年半了，你們會如何評價它的進展？
馬曉轶：坦白説，團隊發展的速度很快，但產品上線的速度慢于預期。我和很多人聊過，在全球來看，疫情大致拖慢了行業30%-40%的工作效率，居家辦公，效率其實是降低的。
但我們籌備產品線，以及團隊能力儲備的速度還是蠻好。最關鍵的是，我們已經越來越好地融入到了全球遊戲開發的生态當中。在5年前，我們做很多海外投資，真的就只是「出資」。但現在的很多項目，我們會為立項、研發和發行提供大量支持。
你認為遊戲行業所謂的觸底反彈會發生在什麼時候？
馬曉轶：很難説，這個行業還是要看產品。也許有一天回顧起來，那個觸底反彈的節點，就是下一款真正改變這個行業的產品出現的時候。
04 遊戲的未來：「遊戲科技」與「超級數字場景」
這次發布會對「遊戲科技」的概念有很多闡述，這個詞該怎麼理解？
馬曉轶：本質上，遊戲不斷追逐的新體驗、新效果都是建立在前沿科技基礎之上，在這過程中，遊戲也驅動了新技術的發展，讓新技術被快速大規模應用、民用，并通過市場反哺新技術研發投入。
一方面，遊戲本身是普通用户可以接受到的，最吃硬體性能的數字產品。你看一台手機，它所有的顯示單元，可能用到1W功率；通訊單元，用到1.5W；日常再刷個網頁或短視頻，大概會再用2W的功耗，這些加起來都不到5W。但你玩遊戲的時候，可能18W是拉滿的，而且很多時候半小時候會降頻。
最早的時候，20世紀70年代，還沒有個人電腦，雅達利就賣出了幾千萬台遊戲設備，意味着幾千萬個CPU就這麼賣出去了。而到了70年代末，蘋果推出個人電腦，銷量也才有幾十萬台，在那個時間點，是遊戲機還是個人電腦對CPU的貢獻更大？可能是遊戲機。所以可以説，是因為遊戲的出現，才帶動了整個CPU產業大規模的發展，也帶來了PC的機會。
在今天還有一個類似的例子，就是AI和顯卡的關系。英偉達是做顯卡出身，而顯卡又是為了遊戲而做的。遊戲需要計算能力，需要3D環境和各種細節，所以會逼着顯卡有一代又一代的突破。而在今天，顯卡大規模并發的計算能力，又為大語言模型提供了基礎。
所以可以看到，遊戲和科技是一個雙輪驅動的概念——從這一點來説，遊戲科技是一直存在的，它被關注和讨論也是必然的。因為人類對于事物建立認識往往需要一個過程。
另外，遊戲技術也有溢出效應，它可以幫助其他的行業。比如最近我們和南航翔翼合作打造的飛行模拟機視景系統，它就利用了我們的自研遊戲引擎、 資產制作流程等技術及經驗，大規模快速生成真實地形，幫助飛行員完成在多種環境下的起飛、着陸、巡航等訓練。
之前你曾提出「超級數字場景」的概念。你認為現在大家對這個概念的理解足夠到位嗎？什麼時候大眾才能真正理解這個概念？
馬曉轶：簡單來説，「超數」是建立在遊戲科技基礎上的所有可能性，它是我們對遊戲本質、價值和可能性的一個開放思考。這種思考和認識的底層驅動力，就是我們看到遊戲的科技屬性，以及遊戲科技向前發展的趨勢。
它既可以是現在我們能看到的遊戲產品，也可以是更多還未被創造出來的遊戲形态、數字體驗空間或者解決方案。想要真正讓大家理解這一點，還需要三個方面的進展。
第一，場景。我們今天看到的應用場景還是相對單一，在這一點上，現在的遊戲行業還處于早期。
第二，技術。最好的例子是《頭号玩家》，它需要VR帶來前所未有的沉浸感。也許等到2026年，VR才會真正爆發，而更有沉浸感的其他體驗方式，可能得等到2030年後才會出現。當這些技術日趨成熟，大家對所謂的「超數」會有更多體會。
第三，内容。1998年，英偉達推出了3D顯卡Rage TNT，但幾年後，大家才看到了射擊遊戲的興起。同時因為3D技術足夠復雜，很難用手工代碼實現一切，才有了更多開發工具，再然後才有了工具集、引擎和編輯器。所以一項新的技術出現後，還需要适合的内容去展示它的優勢，而這也需要時間。
其實任何新概念的普及，重點都不是概念本身，而是在這個概念之下能有什麼樣的實踐。希望在看到遊戲科技在文化遺產數字化、飛行模拟機中的應用之後，大家會知道遊戲還可以這樣。只有被看見，我們才能被大眾切實感知，進而才能被認同。
科技的變化周期很快，遊戲行業永遠不可放棄的核心科技是什麼？
馬曉轶：在這麼多科技當中，我覺得只有遊戲是唯一站在文化和科技十字路口的技術。我們永遠站在用户的最前沿，把技術和文化提供的Feature，翻譯成玩家最好的體驗，這是遊戲行業的本質和核心。也許技術會變，但我們站立的位置是不變的。
05 遊戲人的未來：能不能幹一輩子？
以前大家都喜歡吹牛，説自己團隊的平均年齡只有20多歲。但騰訊遊戲已經20年了，我們的團隊是否需要年輕化？遊戲到底能不能幹一輩子？
馬曉轶：首先，我認為可以幹一輩子，雖然這個「屁股」有點放在我這個歲數的人身上……但這也不是瞎説的，而是我接觸的人越多，越這樣覺得。
比如我們合作的任天堂，跟我們開會的人差不多都是我這個年齡，《塞爾達傳説》也是由平均年齡55歲的團隊做出來的。
《塞爾達傳説》系列制作人青沼英二生于1963年
所以年齡不是障礙，在這個行業，有大量的好遊戲都需要長期積累才能做得出來。關鍵是你是否有激情追求自己想要的東西，有沒有新的視野，把一些哪怕不是在我們行業發生的變化納入進來……這些才是更重要的。
但很多人會認為，年齡大了之後很難在工作中投入更多時間。而在遊戲行業，想抓住下一個機會就意味着永遠要用最快的速度完成一切。所以只要大家還在加班，那大齡的遊戲人就很難生存下去。
馬曉轶：加班這個問題比較復雜，它有不同的成因。
第一，當要抓住新的市場機會，大家難免都要加班。我做過很多海外遊戲公司的董事，沒有一家團隊在這種時候不需要加班的——因為誰能第一個把高質量的產品拿到市場，誰就能赢。
第二，有的時候之所以加班，是因為工業化能力的不足。一款3A遊戲需要的團隊規模非常大，COD可能需要2000人，GTA也需要1500-2000人。當團隊人員增加，管理的難度也會迎來幾何級别的增長。但以前中國的很多團隊并不具備這麼強的管理能力，大家往往是用幾百人，靠加班加點完成1000人以上團隊要完成的事情。我相信，當大家能夠駕馭更大規模的研發架構，這個問題自然會被解決。
第三，有的時候加班，是因為大家覺得市場上的機會，每個機會都要抓住。但随着市場的成熟，成功的難度會越來越高，你會發現一個團隊只有聚焦長期主義，才更容易取得成功。
