今天小編分享的财經經驗：瑞幸輾壓下，庫迪活成了“便利店”，歡迎閲讀。
庫迪咖啡開便利店
在 2025 年咖啡行業競争趨于白熱化之際，庫迪咖啡憑借 " 便利店化 " 戰略激起行業驚濤駭浪！ 這個由瑞幸原班人馬精心打造的品牌，正以 " 三管齊下 " 的凌厲策略對商業模式進行重構。
一方面，" 店中店 " 模式閃亮登場，精準嵌入美宜佳等便利店體系，憑借 6 - 12 平米的微型店型，以輕盈之姿實現輕資產擴張。
另一方面，快餐產品強勢推出，13.9 元獅子頭套餐橫空出世，以 " 碾壓沙縣小吃 " 的超高性價比，毅然切入便利店快餐這片廣闊市場。
最後，更在 2025 年 2 月，直接推出自有便利店店型，精心打造以咖啡為核心的 " 零售綜合體 "。
這般跨界轉型，不僅是應對瑞幸 2 萬家門店那如同泰山壓頂般碾壓式競争的巧妙戰略突圍，更是精準折射出餐飲與便利店業态深度融合的行業大勢。
01 2025 年，庫迪正在加速 " 便利店化 "
在 2025 年中國咖啡行業競争白熱化的背景下，庫迪咖啡以 " 便利店化 " 戰略開辟新戰場，通過業态融合重構商業模式。其戰略可拆解為三大核心路徑，形成從依附到自主的漸進式滲透。
1、一方面，積極與便利店攜手合作，以店中店的形式入駐其中，成功打造出便利店的 " 咖啡銷售區 "。
去年 5 月，庫迪為優化加盟業務，推出"COTTI Express" 便捷式店型，面積僅 6 - 12 平米，前期投資 5 - 10 萬（不含房租和水電等），店内僅含咖啡機和收銀台。
其主要目的之一就是與便利店合作，将門店嵌入其中，成為當地傳統便利店的 " 咖啡銷售區 "，以此擴大市場覆蓋，提升購買便利性，與原有常規店型互補。
為此，2024 年 10 月 22 日，庫迪啓動 " 觸手可及 " 計劃，率先與美宜佳等便利店龍頭合作，計劃将常規店和便捷店置入美宜佳門店。
這一舉措引發不少吐槽：" 庫迪正朝便利店的‘咖啡區業務’轉化 "。
2、另一方面，庫迪咖啡正以 " 咖啡 + 快餐 " 組合拳強勢切入便利店快餐市場。
根據公開信息，庫迪将北京佳境天城店作為試點，上線 " 熱食便當 " 和 " 早餐面點 " 兩大系列產品，涵蓋獅子頭飯套餐（13.9 元）、雞腿飯套餐（14.9 元）、滷雞腿（7.5 元）、鮮肉包（2.5 元）等近 20 個 SKU，價格帶集中在 1.2−20.9 元，精準對标便利店快餐價格帶。
這一策略的核心在于全時段覆蓋高頻剛需場景：早餐面點覆蓋上午時段，熱食便當瞄準午晚餐需求，與咖啡消費形成互補。
例如，2.5 元的鮮肉包、13.9 元的獅子頭套餐等產品，以 " 碾壓沙縣小吃 " 的性價比吸引消費者。
不過，目前部分門店的便當產品已在小程式下架，推測仍處于内部試水階段，尚未大規模推廣。庫迪此舉被視為從咖啡賽道向零售業态延伸的關鍵一步。
3、再者，力推便利店新店型，直接開展零售業務，全面向 " 便利店 " 業務滲透。
或許是在與便利店合作中，" 便利式咖啡和快餐 " 銷售成績斐然，讓其嘗到甜頭，庫迪開始直接推出自有便利店新店型，全面涉足便利店業務。
于是，2025 年 2 月，其更新 " 觸手可及 " 計劃，正式推出便利店店型。
其中便利店模式為新推店型，直接復用便利店貨架模式與業務構成，打造全新典型。
唯一區别在于，" 庫迪便利店" 仍以咖啡為核心業務，同時涵蓋常規便利店產品的 " 咖啡主題便利店 "。
從北京市中關村正在裝修的便利店來看，店内新增不少便利店常用冰櫃和貨架。
在產品布局方面，" 庫迪便利店 " 頗為講究。咖啡業務依舊是主營咖啡品類。
其次是熱賣引流品類，如冰淇淋、西式現制蛋撻、西式烤腸等。
再者是熱食品類，如中式面點、熱食便當等。最後是常規便利店商品。
據網友透露，北京中關村正在裝修便利店的貨架上，擺放着啤酒、方便面等便利店常規品類。
從產品構成看，" 庫迪便利店 " 和常規便利店在功能劃分上大致相同，都覆蓋咖啡制作區、熱食區、冷藏區以及貨架陳列區等區網域。
02 突圍 OR 增長？庫迪咖啡 " 便利店化 " 的野心
庫迪咖啡的 " 便利店化 " 戰略是其在咖啡行業競争白熱化背景下，為突破增長瓶頸、重構商業模式而做出的關鍵決策。 這一戰略背後既有主動突圍的野心，也有被動轉型的無奈。
1、規模角度：借便利店店中店輕資產破局瑞幸壓制，拓規模觸達高頻場景。
2024 年，中國現制咖啡行業呈現出" 一超一追 "的鮮明格局。
瑞幸咖啡憑借突破 2 萬家門店的傲人成績，在市場中獨占鳌頭，其門店規模不斷攀升，品牌綜合競争力愈發強勁，已然成為行業的領軍者。
與之形成鮮明對比的是，庫迪咖啡在 2023 年 12 月至 2024 年 5 月期間，門店數量竟淨減少 567 家，傳統加盟模式的增長瓶頸暴露無遺。
面對瑞幸的碾壓式擴張，庫迪急需找到一條破局之路。
此時，與便利店合作的" 店中店 " 模式，成為其衝擊 "2025 年 5 萬家店 " 目标的關鍵所在。為何庫迪将目光聚焦便利店？
其一，借助便利店廣泛的分布，庫迪的產品能迅速滲透到原本難以觸及的區網域，有效擴大品牌知名度，進而提升市場占有率；
其二，便利店已具備成熟的店面設施與運營體系，庫迪無需承擔高額的前期開店成本，僅需将自身產品巧妙融入其中；
其三，與美宜佳、羅森等區網域龍頭便利店合作，将咖啡業務植入便利店場景，可直接觸達早餐、午間簡餐、夜間零食這三大高頻消費時段。
基于這些顯著優勢，庫迪與眾多便利店巨頭展開合作，将門店嵌入便利店的特定區網域。以面積不足 20 平米的小店，售賣 " 便利店咖啡 "，以此突破門店增長困境。
對咖啡品牌而言，便利店是突破租金、人力、流量三重成本困局的 " 輕資產 " 解決方案；而對便利店來説，與咖啡品牌合作則是從 " 賣貨場 " 更新為 " 生活服務站 " 的關鍵跳板。
在這場合作中，庫迪有望借便利店之力，實現規模的快速擴張，在激烈的市場競争中搶占一席之地。
2、從基因角度：庫迪咖啡以瑞幸系 " 零售基因 " 為底牌，以啡作流量入口，借便利店式多元業态突破咖啡行業邊界。
庫迪咖啡的核心團隊，脱胎于陸正耀打造的瑞幸原班人馬，這一出身使得其商業基因中，深植着 " 以咖啡為入口，構建零售平台 " 的宏大野心。
回溯瑞幸創立初期，該團隊便不滿足于單一咖啡業态，積極謀劃在門店引入文具、辦公用品以及輕食等多元商品，試圖将咖啡店打造成融合 " 星巴克 + 7-Eleven" 優勢的創新混合體，大膽探索 " 咖啡便利店化 " 的商業模式。
這種極具前瞻性的底層邏輯，在庫迪誕生之初便被完整繼承。庫迪巧妙地以高頻剛需的咖啡作為引流利器，再通過豐富多元的商品組合，實現客單價與復購率的雙提升，一步步踐行着" 咖啡 + 零售 "的發展路徑。
在低線城市，庫迪部分門店已顯露出與上島咖啡、兩岸咖啡相似的運營邏輯。在這些地方，咖啡不再是唯一主角，而僅僅作為流量入口，多元業态才是支撐門店持續盈利的核心所在。
尤其從庫迪将拿鐵價格壓至 9.9 元這一極具衝擊力的舉措便能看出，其商業模型已無限趨近便利店 ——用極致性價比獲取海量流量，再依靠多元化商品組合實現盈利。
如今，咖啡行業逐步邁入 " 存量絞殺 " 階段，競争愈發白熱化。或許，庫迪這種植根于零售基因的跨界打法，有望重新定義現制飲品的商業邊界，為行業發展開辟出一條全新的道路，引領行業走向新的發展方向。
3、趨勢角度，跨界融合催生新零售生态，庫迪借便利店化構建全渠道閉環，拓增量市場。
在當下的商業環境中，餐飲與便利店正以破竹之勢打破彼此間的業态壁壘，相互滲透、搶占業務，開啓了一場激烈而又充滿機遇的跨界角逐。
4、從餐飲行業來看，創新轉型的案例比比皆是。
鍋圈憑借 " 火鍋便利店 " 的獨特模式，成功覆蓋家庭餐桌場景；麻六記大膽将 300㎡的門店改造為 " 酸辣粉便利店 "，為傳統餐飲注入新活力；奶茶店開啓 "24 小時經營 "，突破了時間限制；許多燒烤店開啓 " 自選模式 "，提升顧客的自主體驗。
便利店同樣也在積極向 " 餐飲業務 " 靠攏。711 便利店在店内專門開辟 " 食堂區 "，探索 " 便利店 + 食堂 " 模式；全家推出 5.0 版本的新店，增設現做區網域，現場制作新鮮美食；中石化易捷與 Tims 天好咖啡攜手合作，開辟飲品區，将咖啡與便利店的消費場景巧妙融合。
從這樣的行業趨勢來看，庫迪咖啡的 " 便利店化 " 轉型可謂水到渠成。
其一，拓展便利店業務，有助于庫迪探索線下便利店模式，構建線上線下融合的零售閉環，實現全渠道營銷，提升品牌競争力。
其二，将零售業務單獨由便利店門店承載，能通過豐富的商品種類，滿足消費者多樣化的需求，進而增加營業收入，提升客單價。
其三，不同店型針對不同場景，常規店滿足追求咖啡體驗的消費者，店中店實現便捷的咖啡外帶，便利店則提供一站式生活服務，這樣多元的店型選擇更能吸引加盟商，助力品牌迅速擴張。
03 庫迪 " 便利店化 " 的隐憂和弊端
庫迪咖啡當下深陷戰略困境，集中體現在品牌定位失焦、供應鏈承壓、加盟體系失控這三大維度，這既是其激進擴張的代價，也是商業模式内在矛盾的集中爆發。
1、品牌定位從 " 專業咖啡 " 滑向 " 快餐雜貨鋪 "。
許多用户将庫迪類比為 " 咖啡界的沙縣小吃 "。原因在于，庫迪推出的 6.9 美式與 2.5 鮮肉包的組合銷售，模糊了咖啡原本的休閒屬性與快餐的功能性需求，使得消費者對其品牌價值的認知陷入混亂。
從運營角度來看，咖啡師既要操作咖啡機制作咖啡，又要兼顧用微波爐復熱便當，這不僅導致單杯咖啡制作時間延長 ，嚴重拖累出餐效率，更讓庫迪原本可能塑造的專業咖啡形象大打折扣。
2、供應鏈超載，矛盾凸顯。
庫迪在供應鏈管理上存在嚴重問題。例如，咖啡豆常温存儲的要求與便當需在 −18 ℃冷鏈保存的物理區隔，使得門店冰櫃容量頻頻告急，在高峰期便當缺貨成為常态。
加盟商為了應對原料短缺的困境，可能私自替換牛奶品牌、使用臨期物料等違規操作頻繁發生。
并且，咖啡與快餐供應鏈尚未打通，像北京試點店就曾出現 " 咖啡滿櫃、便當售罄 " 的運營割裂情況。
追根溯源，其本質矛盾在于庫迪試圖用便利店邏輯改造咖啡業态，卻并未構建起與之匹配的運營體系。
當 " 低價擴張 " 策略觸及臨界點，品牌就不得不面臨在專業化堅守與多元化生存之間做出艱難的戰略抉擇。
3、便利店邏輯與咖啡基因的業态排異。
便利店運營需管理超 3000 個 SKU，而庫迪現有的系統卻僅支持咖啡單品運營，導致鮮食庫存周轉率不足。
另外，7-Eleven 等便利店巨頭早已在現磨咖啡市場占據一席之地，庫迪與之相比，既無價格優勢，又缺乏鮮食供應鏈的積累。
這種便利店邏輯與咖啡基因的業态排異反應，嚴重阻礙了庫迪的發展。
庫迪咖啡若想突破當下的戰略困境，必須正視這些問題，重新審視自身的品牌定位，優化供應鏈管理，調整加盟體系，找到适合自身發展的道路，否則在激烈的市場競争中，前景将不容樂觀。
小結：
庫迪的 " 便利店化 " 策略，既是應對咖啡市場激烈競争的無奈選擇，也是搶占業态融合浪潮的前瞻布局。
這場實驗的意義已遠遠超出單個品牌的成敗，其核心在于驗證：結合咖啡因的成瘾性消費與便利店的即時性需求，是否能催生出具有中國特色的 " 咖啡便利店 " 新形态。
這一答案或将深刻影響 2025 年後中國零售業的競争格局。
本文來自微信公眾号 " 餐飲 O2O"，作者：小貝，36 氪經授權發布。
