今天小編分享的教育經驗：任正非的牛，牛在高超的組織技術，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者施炜
作者 | 施炜，華夏基石管理咨詢集團領銜專家、華夏基石商學院首席導師，中國人民大學中國資本市場研究院高級研究員
來源 | 華夏基石管理評論 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
企業活力，反映企業存在和運動的狀态，是企業内部主動、能動的力量和機能。
企業活力的衡量指标主要有這麼三個：
企業的生命長度。百年老店意味着活力持久。
企業的生命體量，即繁衍的規模。從某個時點看，枝繁葉茂、子孫眾多即業務範圍寬闊，顯然是活力強盛的标志。
企業的生命質量，即企業在競争環境中的優勢。與其他競争者差距越大，企業活力越強。
企業的生命長度、生命體量和生命質量三者之間存在相關關系。企業的生命質量和生命長度顯然呈正相關關系；而企業的生命體量和生命長度、生命質量之間的關系，則存在正相關、負相關多種可能。也就是説，企業業務擴張未必增強企業生命力。但是，在很多情形下，業務不擴張也會影響企業的生命力，這是企業進化中的難題。
從狹義的角度看，企業活力取決于兩個因素——
企業活力 = 人 × 組織機制
上式中的人，是企業組織中的各類人員。組織機制是将人組織起來、對人產生作用、使人創造價值的因素。如果把人比作高能粒子的話，那麼組織機制就是使高能粒子產生高能量的加速器。
上式中的 × 号，意味着相互适應、相互激發、相互創造。
影響企業活力的六大機制
影響、決定企業活力或者作為組織活力有機組成部分的組織機制主要有六個（見圖 1）。
圖 1 影響企業活力的組織機制
1. 運行流程是企業以顧客價值為目标的價值創造活動的規範化設計和安排。如果把企業運動過程比作一出持續上演的大戲，流程（集合 / 體系）就是這出戲的情節。即流程是企業運動的基本形态。通過流程性活動，企業源源不斷地產出顧客價值（以產品和服務為載體）。
流程是否清晰、合理、科學，是否符合企業價值活動的邏輯和規律，決定了企業能否高效率地運行以及創造價值。同時，企業的戰略舉措，亦需體現、嵌入在相關流程中。也就是説，流程是戰略目标或任務實現的主要和重要手段及依托。
2. 組織形态是以流程為前提和基礎的組織架構設計。它是企業人員分工和協同的主要機制。組織形态規定了企業内部的每個人、每個團隊的角色以及工作職責，規定了每個人和每個團隊所處的組織空間，規定了人與人之間、團隊與團隊之間的連接和融合方式。
組織形态可分 " 表 " 和 " 裏 " 兩個層次。其 " 表 " 是組織架構圖；其 " 裏 " 是組織中的責任和權力安排，即體制設計。組織形态是企業能量的來源之一，是價值創造活動的依托，是企業能力要素的容器。企業生命體進化，很大程度上就是指組織形态的進化。
3. 張力機制是使組織形成并具有張力的機制。這裏的張力是指企業内部因競争、利益差距等而產生的力量。對企業中的個體來説，張力機制則是動力機制。張力機制具體包括目标責任（績效）機制、利益分配機制、幹部任用機制等。在競争環境下，企業始終面臨存亡興敗的挑戰，沒有張力就不可能攻堅克難、取得勝利。張力是企業活力和生命力的體現。
4. 控制機制是防止組織衰敗的機制，也可理解為企業的免疫系統。人們常説，堡壘容易從内部攻破。企業衰亡大都是由決策錯誤以及法治不彰造成的。企業控制機制由信息機制、決策機制和監督機制等組成。它們是企業基業長青、長治久安的保證。
5. 文化機制是指企業的價值觀及組織規則體系。企業文化決定了企業進化的方向，是企業從小到大、從弱到強不斷成長的牽引力量。同時，企業文化決定了企業生存發展以及參與競争的約束邊界。如果企業是一條大河（價值流），那麼企業文化就是河床。
河水奔流不息，但河床才是水流走向和形态的決定性力量。從企業文化建設實踐角度看，文化機制包括價值觀梳理提煉、宣傳貫徹、遵守踐行以及組織氛圍營造、文化習慣培養等多個環節。
6. 領導者是企業中的高層核心管理團隊。企業各級領導者的心态、價值觀、素質能力、行為特征等，是影響企業績效、團隊凝聚力和戰鬥力，決定企業前途和命運的主要因素之一。在中國的文化傳統（重視共同體中的心理契約）中，領導者的道德力量和表率作用尤為重要。
以上六種機制，從邏輯關系上看，文化機制是企業活力的源泉和内核；領導者是企業活力中最重要的能動因素；張力機制和控制機制直接作用于人，是企業活力中的敏感及杠杆性因素，運行流程、組織形态是企業運動及結構方式，是企業活力中基礎性、平台型構造。欲保持和提升企業活力，就需整合、優化這六種機制。換個角度看，它們也是組織變革的主要環節。
熵減：不斷打破平衡構建平衡
任何生命體都有老化、衰退的自然傾向。熵增，幾乎是所有系統的宿命。薛定谔曾雲：" 一個生命有機體在不斷地產生熵，或者可以説是在增加正熵，并趨近于最大熵的危險狀态，即死亡。要擺脱死亡，要活着，唯一的辦法就是從環境裏不斷地汲取負熵 "。
在管理學中，熵是對組織活力的測度。熵值越大，組織活力越低。
因此，一代又一代的企業領導者，為使企業存活下去，持續不斷地進行熵減努力，即消減企業組織中不做功的無效能量，或者使不做功的能量重新做功；使低功效能量變為高功效能量；改變低能效平衡狀況，形成非平衡态勢以及快速變化的動能。同時，打開組織邊界，使之與外部環境持續、積極地進行物質、能量、信息的交換；使企業系統遠離原先的低效能、無活力的平衡狀态；在非平衡狀态下，推動企業組織形成新的有序結構，進入新的充滿 生機的生存發展境界。
對企業系統而言，熵減意味着自我變革，阻力大、難度高，依賴于企業領導者的信念、勇氣、決心和智慧，依賴于變革導向的組織文化氛圍，依賴于高超的組織技術——組織構建、動員、運行、控制、變革的系統方法和工具。
任正非之所以能成就輝煌的事業，很大程度上是因為他掌握了具有中國特色的組織技術。如果説華為真有什麼秘密的話，那就在于組織建設——其意義甚至超過了戰略選擇。
組織張力：因緊張而產生的力量
組織張力，是因内部緊張而產生的力量。而緊張又來源于外部競争壓力和進化中的生存壓力。企業欲長期活下去，就必須時刻保持危機意識和緊張狀态。" 緊張讓組織永不懈怠，緊張就是戰鬥力 "。管理企業好比拉小提琴，只有将琴弦調緊了，才能演奏出激越的強音。
張力機制是使企業產生和保持張力的機制。換個角度看，就是企業的壓力機制和反怠惰機制。張力機制主要涉及以下企業管理政策和機制。
1. 高激勵和不對稱激勵
企業上下同欲，有強烈的發展願望，可設立較高的績效目标。對企業内部團隊及員工來説，高目标意味着高壓力。
與之相匹配，企業采取高激勵（主要指利益激勵）政策，一方面提高所有員工的平均薪酬，使其具有市場競争力；另一方面通過多種利益分享機制，将利益向創造價值的員工傾斜，并拉大内部分配差距，使企業核心職位（崗位）具有較強的吸引力。企業内部張力很大程度上源于内部分配差距（見圖 2）。
圖 2 企業内部收入差距和内部張力示意圖
圖 2 中的職位既包括管理職位，也包括專業技術職位、營銷職位以及生產作業職位等。企業内部利益分配差距的大小，視企業實際情況以及所處競争環境而定。凡競争充分、人才争奪激烈、市場化程度高的領網域，分配差距可以大一些。
對一些競争力較弱、長期難以跳出低績效循環的企業而言，轉向 " 高目标（高壓力）、高激勵、高能力 " 模式是其改變生存方式和進化路徑的關鍵。而兩種模式切換的關鍵動作及必要條件是提高員工薪酬水平、拉大收入差距（見圖 3）。只有這樣，才有可能優化團隊結構，提高員工素質，淘汰不稱職人員。
圖 3 從低績效循環到高績效循環示意圖
需要指出的是，" 高激勵 " 以及 " 不對稱激勵 " 包含了 " 高的負激勵 " 以及 " 不對稱負激勵 " 的内容。重獎重罰、賞罰分明是企業張力機制的重要準則。
2. 新老交替
不少企業成長之初人才團隊薄弱；有些企業雖然存活時間不短（十幾年甚至更長），但人才問題一直未能有效解決，長期處于機會成長（非能力成長）階段。
因此，這些企業急需調整人員（主要是管理人員、專業技術人員）隊伍結構，補充高素質、高能量人才（包括學生兵）。一些傳統行業中的傳統企業（主要指企業文化 " 傳統 "，如家長制、感性化等）需按法理情理重構理性文化；對各類人員的工作績效、能力、态度等進行客觀、公正的評價，适度加大人員的流動性，強化淘汰約束（市場化程度較高的企業已将末位淘汰制常态化）。
在人員結構調整時，企業要妥善處理好新老人員交替問題，使新人有機會，使老人有歸宿。在此，我們提出一些相關政策、策略建議。
第一，把握人員結構調整的力度和節奏，不走極端，循序漸進地實現新老交替；總體上保持人員隊伍（尤其是核心及骨幹管理團隊）的基本穩定，做好新老人員的銜接。
第二，實事求是，具體問題具體分析，做到一人一策。不能用年齡、年資、司齡等指标一刀切地劃分老人、新人。有的員工年齡較大，但心态年輕、精力旺盛、忠誠度高、學習能力強，應該受到重用；有的員工雖然年紀較輕，但意志消沉、三心二意、不肯刻苦學習，不僅不能重用，還可能需要回爐重造甚至要淘汰出局。
第三，妥善安排歷史有功人員。幾乎每個創立期較長的企業，都有一批伴随企業創始人一起走過創業歷程的功臣員工。他們中的部分人，年齡大了，素質和能力已經跟不上企業未來發展的要求。對待他們，不能完全按人力資本效率原則，而要有一定的歷史原則——尊重歷史，對歷史負責。
一方面，需對 " 老人 " 的歷史貢獻給予充分的、超越預期的補償（通過股權激勵、特别獎金以及企業年金等方式），使其退出職場後無後顧之憂，依然能保持較高的生活水準。
另一方面，需理性給予老員工合情合理的職業生涯安排，或退出，或轉為顧問，或從事輔助性工作等。目前，有些企業出現了不利于企業發展的局面：企業創始人給予 " 老人 " 的利益補償偏低，" 老人 " 們把握着權力不放，不給 " 新人 " 機會；" 老人 " 們用情感、忠誠等因素纏住企業創始人，使企業創始人無法延展信任邊界，使企業高層及骨幹管理團隊無法吸納更多新人。
總之，對無法勝任未來工作的老人，應給足利益及榮譽，收回權力，" 以土地換和平 "。
3. 關鍵少數
這裏的 " 關鍵少數 " 指企業各層級管理人員，即幹部。在我國的文化傳統下，幹部具有特殊的意義。在文化（價值觀）人格化的情形下，幹部行為是價值觀的主要載體，幹部以身作則的表率作用，對營造積極向上、公正透明的組織氛圍，對于打造特别能戰鬥的鐵軍，至關重要。
反過來，幹部如果不能表裏如一、真正踐行價值觀，對組織戰鬥力的侵蝕和瓦解作用也尤為巨大。同時，在組織形态朝着分權、自治、彈性及自組織方向變化的趨勢下，面對不确定的環境，各級幹部的能動性、認知力及勝任力成為組織競争力的關鍵要素。
換個角度看，在儒家文化背景下，機會激勵、權力激勵以及事業成就激勵是對管理人員最有效的激勵方式之一。
因此，在企業現有管理團隊前提下，選拔任用一批優秀幹部，調整部分缺少創新力、學習力及衝勁、闖勁的平庸管理者，既能激活組織、重塑文化，又能改善業績、開辟新的局面，是代價最小、見效最快的負熵及變革舉措。
企業在用人時，不能總将眼光投向企業之外，而要堅信三步之内必有芳草（這和外部延攬人才并不矛盾），在客觀、科學的領導力評鑑基礎上，通過公平、公正、公開的賽馬機制，發現真正有能力、能 " 打仗 " 的幹部。尤其要 重視年輕幹部的培養和提拔，适度加快其職務提升的節奏。
風險控制：企業生命體的免疫機制
控制機制是防範、控制企業重大風險的機制，也可喻作企業生命體的免疫機制。它包括我們熟知的财務管理、法務管理、審計管理、監察管理等控制機制在内，但内容和外延要豐富、寬闊得多。
企業危及生存的重大風險，通常由外部挑戰誘發，由企業内部因素起決定性作用。内部誘發因素主要有兩個：一是重大事項決策失誤；二是自上而下、自下而上的組織失範（不按規範、制度運行，存在懈怠、腐敗現象）。而這兩方面常常是互為原因、相互影響的：組織失範引發決策失誤，而決策失誤又為組織失範創造了條件。
企業控制機制，主要由三種機制組成。
1. 信息機制
無論是重大事項決策失誤，還是組織失範，都與信息有關。虛假、片面、滞後的信息，是決策失誤的原因，也是組織失範、衰敗的條件及表現。真實、快捷的信息機制，就像生命體的呼吸系統，屬于基礎性器官，須臾不能停止運行。
首先，根據所需信息類别，開辟外部信息來源，并根據信息源設計信息處理方式。
第二，構建企業内部共生共享的信息平台，将流程信息記錄并沉澱下來，同時給廣大員工提供獻言獻策、表達心聲、反映情況的管道。
第三，優化内部溝通機制（如報告、會議、讨論學習、現場調研等），保證信息規範、直接流轉，避免信息傳遞不暢以及信息失真。
第四，實行幹部一線調研、走動式管理制度，及時掌握鮮活的一手信息。
第五，通過組織讨論以及人工智能等多種手段和途徑，對信息進行驗證，辨識信息泡沫。
2. 決策機制
缺乏程式制約，是許多企業決策失誤的重要原因。一些企業領導者所做的決策，明顯違背常識和規律、風險極大，卻能毫無異議地推出并執行，體現了決策機制的缺陷。良好的決策機制是決策正确的必要條件。
企業完整的決策機制，包括以下組成部分。
第一，企業各層級組織單元決策主體設定。包括成員名單（可能是個人，也可能是團隊），成員應具備的任職資格等。如圖 4 所示，我們以某事業部架構企業為例，説明不同層級組織單元的決策主體（事業部以外其他機構未列出）。
圖 4 企業各層級組織單元決策主體示例
第二，企業各決策事項的決策權限在各層級決策主體之間的分布，即分權機制。
第三，企業各決策事項決策流程，包括決策前研究、決策建議、讨論辯駁、產生決策結果、決策跟蹤、總結復盤、決策成果激勵或責任追究等環節。
第四，集體決策時，決策過程的議事規則，如投票制、協商制等。
第五，戰略執行過程中，發現戰略方向錯誤、戰略無法執行後，快速啓動的決策糾錯機制。
在企業重大事項（由分權機制所界定）的決策過程中，三個環節至關重要。
一是決策前的深入調研和讨論，尤其是專業化、組織化的質疑和辯駁。所謂 " 專業化 "，是指質疑、辯駁的 " 藍軍 " 由專家型人員組成；所謂 " 組織化 "，是指 " 藍軍 " 為常設機構。企業需将質疑和辯駁設定為決策流程中不可或缺的環節。
二是決策時的民主集中制，即聽取、尊重決策主體每個成員的意見，并能統一意志、達成共識、保證決策效率。先廣泛協商，再投票摸底，最後一錘定音，可能是較好的決策流程和規則。
三是決策後對決策效果的評估、糾錯以及對相關決策主體的激勵及問責。沒 有這個環節，決策流程就不是閉環，也不能形成對決策者的硬約束。
3. 組織失範防控機制
組織失範有多種表現。比較輕的症狀是：懶散、拖拉、推托、不作為，即懈怠；比較嚴重的症狀是：任人唯親，拉幫結派，小圈子内自成一套（由隐性規則支配團隊運行），影響組織的統一性和協同性；利用制度、機制缺陷，鑽空子，搞腐敗，牟取私利，損害企業共同體整體利益。
組織失範是侵蝕企業生命力的病毒。如果不設立預防和治療機制，不斷蔓延的病毒很可能危及企業的生命。
首先，設立若幹紀律、制度紅線（高壓線），對觸碰紅線者及越線者按事先公布的規定嚴肅處理，切不可姑息縱容。
其次，制定管理人員行為規範（标準），讓高管團隊宣讀行為規範，并做出公開承諾，接受員工監督。
再次，對于道德風險較大的領網域和活動，如采購、投資、基建、廣告投放、渠道調整以及人員招錄、幹部晉升等，制定并執行公開、透明、規範、制衡的制度、流程；在某些信息不對稱的環節，設計公私利益合一的自律機制。
同時，構建價值創造活動以及各項工作的數字标準體系，完善全面預算制度，使企業内部運行規範有序，風險行為受到控制。
最後，加強審計、法務等部門職能，形成 " 事先标準——事後監督 " 的控制閉環。對于審計中發現的問題，需加大整改和處罰力度。自罰三杯、毛毛雨式的處罰是沒有意義的。
張力機制、控制機制是企業激勵和約束的兩極。前者體現活力，後者彰顯秩序，兩者須相互配合、相互制衡，才能使企業之車又快又穩地前行。
