今天小編分享的科技經驗：馬雲再反思，阿裏渴望「納德拉」，歡迎閲讀。
蔡崇信否定過去，馬雲定調穩軍心，壓力給到了吳泳銘。
撰文 | 趙衞衞
蔡崇信否定張勇，馬雲肯定蔡崇信。這是對蔡崇信和馬雲公開發聲的表面理解。
4 月 10 日，馬雲罕見在阿裏内網發帖，名為《致改革 致創新》。起因很簡單，就是一周之前，阿裏集團董事會主席蔡崇信在挪威主權财富基金首席投資官采訪中言辭犀利，馬雲認為采訪視頻對過去錯誤的坦承尺度很大，「有錯誤不可怕，沒有人不犯錯，真正可怕的是不知錯、不認錯、不改錯。」
馬雲的這番表态，可以看作是對蔡崇信、吳泳銘掌舵管理團隊進行改革的支持。更是給阿裏過去一年的改革打氣，文中出現了為數不多的感嘆号。
他認為，三年後的電商肯定不是今天最熱門的電商，「重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應該如何提升消費體驗…… AI 時代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當其時！」
馬雲的發言旨在穩定軍心，所以傳播廣泛；相比之下，蔡崇信的采訪更加犀利。
在阿裏内部，蔡崇信一向温文爾雅又平易近人，過往的公開發言往往成熟穩重。但這一次，他罕見的公開指出，「在過去的幾年裏，當我們内部審視和自我反思時，我們知道阿裏落後了，因為我們忘記了我們真正的客户是誰。我們的客户是使用我們的 App 進行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗。」
蔡崇信這種罕見的自我批評，很容易被外界解讀為，這是對張勇掌舵的阿裏時代的一種否定，阿裏要從「商家第一」轉向「用户至上」，以至于連投資人段永平都表示：也許「讓天下沒有難做的生意」要做一些調整了，因為這句話裏面最終用户體現不出來？
但是，馬雲在發文中依然強調，「我們的理想主義情懷和讓天下沒有難做的生意的使命永遠不會改變……」「這一年最核心的變化，不是去追趕 KPI，而是認清自己，重回客户價值軌道。」
關鍵的是，蔡崇信強調用户價值，馬雲強調的依然是客户價值，即便去年馬雲就在内部講過阿裏要「回歸淘寶、回歸用户、回歸互聯網」。
阿裏船大難掉頭，蔡崇信否定了誰并沒有那麼重要，重要的是正确的人才能糾正錯誤的戰略。
一如納德拉作為微軟歷史上第三位 CEO，跳脱了以 Windows 為中心的思維，押注雲計算刷新了微軟帝國重回巅峰，如今更是在人工智能的時代帶着微軟成為全球市值第一大公司，所以與其争論誰否定了誰，不如説馬雲更渴望阿裏出現一位「納德拉式的關鍵先生」。
1
客户與用户之争
細究起來，馬雲的内網文章沒有使用「用户價值」這個詞，用的依然是「客户價值」。客户第一是阿裏創立之初就确立的價值觀，這個客户往往泛指的就是中小商家。
但實際上，蔡崇信公開反思最大的一個點在于用户價值。他認為，在過去的幾年裏，「在某種程度上，我們砸了自己的腳，沒有真正關注給用户創造價值。」
互聯網的用户體驗和用户價值并不是一回事，好的用户價值對應的才是好的商業價值。
因此，蔡崇信強調的是更大的用户價值，為此阿裏在過去一年的重組改革中，找來了新的 CEO 吳泳銘，吳泳銘比蔡崇信要小 12 歲，蔡崇信認為吳泳銘非常以用户為中心，專注于產品、界面和用户體驗。
事實上，從商家視角轉型到瞄準用户價值的視角，并不是從蔡崇信和吳泳銘掌舵阿裏開始的。
早在三年前，戴珊接任蔣凡分管大淘寶業務，包括淘寶、天貓和阿裏媽媽，她取消了原有的事業群架構，設立產業運營及發展中心、平台策略中心、用户運營及發展中心三大中心，致力于打破淘寶與天貓的壁壘，造出一個統一的大淘寶。
瞄準用户價值的調整，貫穿了大淘寶的整個 2022 年。
戴珊叫停了以 GMV 為導向的增長模式，把淘寶直播和對标小紅書的逛逛提升到了更高的位置，本質上都是從商家的交易導向轉型到了用户的消費導向，所以更有趣更好逛的内容成為用户感知最明顯的變化。
實際上這三年，阿裏的業務造血能力依然強勁，處于現金儲備極具擴張的階段，從 2020 年現金儲備比前一年幾乎翻倍，到 2023 年達到 6530 億元規模，阿裏至今依然是中國擁有現金最多的互聯網公司。
而去年阿裏「1+6+N」的組織變革之後，淘天的戰略任務更加明确，就是「用户為先，生态繁榮、科技驅動」，本質上都是在流量見頂的背景下，從增量模式轉變成存量模式。可以説，用户價值的重視，是阿裏電商業務過去三年間一直強調的重點，并不是新鮮事。
但如今，「用户價值」依然是蔡崇信反思過去時特别強調的，只能説明，阿裏早已經意識到要從「商家第一」轉向「用户至上」，只是這條變革之路漫長并且推進艱難，這背後是經營模式變革的深刻命題。
在阿裏創業早期，馬雲一直被認為是負責構想的人，而蔡崇信則是那個熬到凌晨四點半的具體執行者，是跟馬雲一樣的阿裏永久合夥人。阿裏早期的外部融資大部分都是由蔡崇信牽頭進行的談判，包括最著名的軟銀的 2000 萬美元。
馬雲曾在談及阿裏的成功時，坦言自己第一個要感謝的人就是蔡崇信，只因「他這個人處事非常冷靜、成熟，到了讓人震撼的地步」。而在構建阿裏企業文化的時候，蔡崇信和馬雲等創始團隊早就明确，使命是你為誰帶來價值，阿裏的使命是「讓天下沒有難做的生意」，而目标客户就是商人。
在早期供給小于需求的時代，服務于中小商家的目标成就了阿裏電商業務的崛起，但在當下平價時代，商品的供給遠遠大于需求，這意味着用户需求開始變化，能為溢價商品買單的用户開始尋找折扣商品以及平替產品，消費端的選擇空間更大，「低價」成為電商平台們内卷的趨同方向。
馬雲在内網表露的态度，「讓天下沒有難做的生意」的使命不會變，可以説，這是阿裏的立身之本，但是緊接着馬雲也説，「但是過去一年，新的管理層做出了種種改變，不僅是突破昨日固化的戰略，更是打造未來的阿裏。」
那麼就不難理解，尊重過去，面向未來，「商家第一」也好，「用户至上」也好，本質是都是适應不同時代的消費趨勢。商家和用户并不是二元對立的視角，只是适應時代要取得微妙的平衡。
2
誰是阿裏的納德拉？
無論多麼高明的戰略，本質是靠人的執行。要走出至暗時刻，與其説要選對戰略，不如説要選對人。
從這個角度上説，外界往往更容易理解帶領企業走出泥潭走向巅峰的人物，其次才是他背後的戰略，比如微軟 CEO 納德拉就是一個典型案例。
微軟第二代掌門人鮑爾默離開之後，深陷泥沼中長達二十年的微軟開始轉型，蓋茨雖然繼續留在董事會，但已經放棄了董事長職務。在第三代掌門人納德拉執掌微軟的四年時間裏，微軟股票價格漲了三倍，超越谷歌成為世界上最具市場價值的企業之一。
當時納德拉帶來的一個驚人改變，就是跟競争對手的開放和包容。納德拉在公開場合使用蘋果手機，并開放雲服務以方便開發商輕松創建蘋果手機應用程式，蘋果和亞馬遜這些老競争對手都成了微軟的合作夥伴。
在「去視窗化」後，微軟甚至開始嘗試使用别的作業系統，比如微軟 Azure 雲平台就使用了 Linux 作業系統。這些都是之前微軟視競争對手如「仇敵」的企業文化的驚人改變。
更重要的是戰略的前瞻，納德拉領導微軟全面地擁抱移動互聯網，他将微軟的業務全面雲化，這是他押注未來并被時代驗證的功績。比如用户可以随時随地，且不用安裝就可使用雲端的 Office 服務。如今 Outlook、Skype、Word、Excel、PowerPoint、Dynamics、OneNote、OneDrive 幾乎已經形成雲端全家桶，微軟打造了一支屬于自己的超級集團軍群。
如果説能從納德拉身上學到什麼，那麼很重要的兩個關鍵詞，一個是「同理心」，一個就是「思維模式」。
納德拉自認為是一個富有同理心的領導者，這是重新發現微軟靈魂的關鍵，「我要求員工想想他們内心深處對什麼最有熱情，并将這種熱情與我們的使命和文化聯系起來。這樣一來，我們就會實現公司的轉型，就會改變這個世界。」
如同馬雲在内網談到的重回客户價值軌道一樣，納德拉後來也在采訪中把同理心化解為對客户價值的回歸，你必須要成為一個更積極的傾聽者。
「同理心對我們而言就是我們的業務核心。這種直覺很簡單：為了保持領先地位、不被社會淘汰，微軟必須要做什麼？」這是納德拉思考的出發點，而答案是：我們必須要滿足客户尚未得到滿足、尚未提出的需求。這就是創新之源。所以，如果我們每天、每周、每年必須要确保做什麼的話，那就是要時刻了解客户的需求。
而納德拉之所以能成為一個出色的變革者，也在于他當時已經跟微軟共同成長了 25 年，他知道如何重塑微軟的公司文化。
納德拉強調，一個人無法去準确地預測未來科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不确定性做出反應，并且在技術快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯誤，因此需要不斷「刷新」，「你會犯些錯誤，會趕上或者錯過某些潮流，但整體能力來自你能夠面對你的固定思維模式」。
如同當下阿裏面對的從「商家第一」到「用户至上」這一問題一樣，納德拉認為的改變從不是從 A 到 B 那麼簡單，改變是一個持續不斷的更新過程，「如果那天我宣布我們取得了進展，那就是我們沒有取得任何進展的時候。」「所以，如果通過問「什麼是我今天的固定思維模式時刻？」進行不斷的習練并面對它，那就是公司文化的内涵。」
而面向未來，真正能夠給阿裏改革直接借鑑的，當然要屬于納德拉對人工智能和雲業務的重視，這是帶領微軟成為全球市值第一公司的關鍵之筆，這一方向上阿裏也在大力押注。
如今，阿裏雲依然是國内市占率第一的公司，可以算是阿裏面向 AIGC 時代一張重要門票，如今吳泳銘兼任阿裏雲和淘天的一号位，可見其對阿裏雲未來的重視程度。
蔡崇信否定過去，馬雲定調穩軍心，壓力給到了吳泳銘，他比納德拉年輕很多，他之于阿裏，能否像納德拉之于微軟一樣按下 F5 刷新鍵，是一個需要驗證的命題。
審校 | 陳秋霖
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