今天小編分享的教育經驗：華為怎麼做到人人“以客户為中心”的？這些案例説明一切！（一把手必讀），歡迎閲讀。
來源|新商業思想庫，管理智慧
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早在人類出現時，營銷就出現了。在《聖經·舊約》的第一章（當然這不是人類的開始），我們看到夏娃説服亞當偷食禁果，不過夏娃不是第一個營銷人員，這個稱号應該屬于那條説服了夏娃把禁果推銷給亞當的蛇。
營銷是連接社會需求和企業決策的中間環節，是把消費者需求和市場機會變成利潤的手段，是企業制勝的關鍵。營銷是企業的門面，它能實現三個目标：讓業務增長、創造新聞、提高形象。
然而，這樣一些現象我們應該看過很多：產品本來就冒煙，非大喊特喊是什麼無煙鍋；減肥產品不具有減肥功能；美容產品毀了消費者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節能燈的合格率竟然只有39.3％；農資產品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符……
多少企業還在誤導消費者，甚至不少廠家和商家聯合起來欺騙客户。不講誠信，成了不少行業和企業的最大危機，得不到客户或消費者信任成了企業最大營銷難題。
相反，在華為身上，永遠不可能發生這樣的事情。
走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業品确實很少。而從國際市場銷售量、營銷隊伍數量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！
在短短20年時間裏華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業演變成年產過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業學習的。
華為是以客户為中心的，我們必須以客户的價值觀為導向，以客户滿意度為标準，公司的一切行為都是以客户的滿意程度作為評價依據。客户的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客户交流，最後得出确認結果，成為公司努力的方向。
沿着這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現在公司在產品發展方向和管理目标上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟随他們并超越他們。如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。"任正非如是説。
太多的企業還在投機取巧，而華為在向世界标杆看齊；太多的企業還停留在最原始的坑蒙拐騙，而華為在尋找差距；太多的企業把本不能省的研發費用已列入利潤，華為在為某一項技術難題突破瓶頸進行巨大投入，差距就在這裏！太多的行業和企業缺乏"客户是企業的衣食父母"最基本的營銷理念，何談"最大限度滿足客户需求"的營銷精神？
華為的營銷之道頗具特色。在華為，全心全意為客户服務是宗旨，"客户比天大"，一切為了客户，在最短的時間内響應客户需求，成為華為市場制勝的法寶。
任正非説："我們是世界上活得較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎？我認為不是，是我們的每一個發展階段、每一項策略都剛好和世界的潮流合拍罷了。對未來，我們認為信息經濟不可能再回復到狂熱的年代。
因此，信息產業只能重新走到傳統產業的道路上來了，它不會長期是一個新興產業。信息產業由于技術越來越簡單，技術領先而產生市場優勢的局面将不復存在，真正能形成優勢的反而是對客户關系的關注和對客户需求的最大化滿足。市場部、研發部、公司的各部門都要認識到這一點，大家要團結起來一起為公司的生存而奮鬥。"
任正非認為，華為之所以能活到今天，是因為它有一種以客户為主導、以市場為先導的危機意識。
這就是企業和個人的區别：作為一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。
如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的"道法自然"講的就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。企業的經營管理必須"法"（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求"是"（規律）。
這些話與其説道出了任正非創辦華為20多年來所總結出來的經驗，不如説是道出了中國企業用無數的經驗教訓印證了的鐵的事實。
與普遍客户搞好關系
國際上有一種公認的企業定律，叫"馬特萊定律"（Paretoprinciple），又稱"二八定律"。它包含的範圍很廣，其中有一條叫"二八營銷定律"，即經營者要抓住20％的重點商品與重點用户，滲透營銷，牽一發而動全身。
大部分企業都極為推崇這個定律。它們認為給自己公司帶來80％利潤的是20％的客户。按照這個原則，如果能把這20％的客户找出來，提供更好的服務，對于公司的發展和業績的增長無疑是最大的幫助。雖然大眾傳媒娛樂的主力消費者是最大多數的普通消費者。但這不妨礙"二八定律"的應驗。
首先，面向大眾的產品，其收益的80％來自20％的客户，這在傳媒業界是個常識。其次，80％的收益來自20％的市場，如北京、上海、廣州三地購買力比重就超過全國50％。再次，面向20％的大客户的媒體價值很高，如探索品牌就位居全球十大品牌之列。
但是，華為不完全認可"二八定律"，而是面向普遍客户。顧名思義，普遍客户是相對于關鍵客户而言的。華為提出的"普遍客户"的概念，旨在告訴所有員工：客户不分大小，職務不分高低，只要是和產品銷售有關的人員，必須全面攻克。
在任正非看來，任何一個不起眼的細節和一個不起眼的角色都有可能決定在某一個項目中華為的去留。
所以華為規定：在處理客户關系的時候，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客户，不能只重復地接觸個别的高層領導，對于其他的一些中層領導甚至是普通員工都要"奉為上賓"。
為什麼要這樣要求呢？在2000年《華為的冬天》中，任正非給出了解釋：創造一種合同來源的思維方式是多方面的，就像下圍棋一樣，不能單純地只盯住那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發現他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那麼大，搞來搞去似乎決策的就那麼一個人，處級幹部、副總裁級幹部什麼的都不考慮了。這是戰略性、結構性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客户關系。
我認為普遍客户關系，華為公司在近一兩年進展情況是很好的。小公司只搞一個兩個關系，最關鍵的關系，成本最低。但是現在決定事情的時候，也是要大家讨論的，也不可能逆水行舟。
我在華為公司這麼長時間，問題讨論不出來就下次再讨論。我心裏怎麼想的，嘴上也不説。最後大家説的和我想的一樣，我就説也贊成這個方案，最後是大家的。現在的決策體系，個人霸道地決策已經不存在了，這個環境不存在了。想不想都得開個會，開會後，周邊環境都會有很大的影響。我們有二百多個地區經營部。有人説撤銷了可以降低很多成本，反正他們手裏也沒合同，我們還要不斷地讓他們和客户搞好關系。我相信這就是我們與西方公司的差别。
我們每層每級都貼近客户，分擔客户的憂愁，客户就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最後，即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。當然，我們最關鍵的一票同樣也要搞好關系。這就是我們與小公司的區别，做法是不一樣的。
任正非不僅要求華為市場銷售人員要重視普遍客户關系的建立，而且還要求他們必須有長遠眼光。因此，華為确立了每一個客户經理、產品經理每周要與客户保持不少于5次溝通的制度，并注意有效提高溝通的質量。
任正非一再告誡大家，要重視普遍客户關系，這也是我們的一個競争優勢。普遍客户關系這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客户原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不做維護、介紹產品，這也是一票呀。
一定要加強普遍的客户溝通，要把普遍溝通的制度建立起來，溝通不夠怎麼辦？就降職、降薪。做不好溝通工作的員工要慢慢淘汰掉。有些人是性格問題不能溝通，就轉到别的崗位上去。
有人説省局見不到，到縣局去總可以吧。有人説到縣局多花汽油費，我們寧可多花汽油費，也不能停下來，也要溝通。我們建立了到縣局溝通的制度，我們一定要執行下去。新員工找不到地方磨槍，就到縣局去，他不到縣局去，怎麼能找到什麼地方磨槍啊？他不磨槍就是鏽槍，以後怎麼能用啊？不要認為我們要講節約，不下去跑能省錢。講節約是講不需要浪費的地方的節約，不該省的費用就不能省。
任正非認為有人滿肚子學問講不出來，在華為公司就是沒學問，學問必須要賣出去才能是學問。作為一個產品經理、客户經理，不能裝一肚子學問卻不見客人，必須要通過交流來鞏固、加深客户對公司的認識。
在海外，生產要上去，幹部要下去，要多配車，一定要跑起來。員工不要自己開車，多雇一個司機，當地語言又熟悉，還可擔任半個保镖，解決安全問題。
市場部經理加大與客户溝通力度是銷售工作的需要，但是任正非認為研發是產品的源頭，也必須搞好普遍客户關系。所以他要求研發部門所有的副總裁級人員也要建立每周見幾次客人的制度。
研發副總裁的人員名單要報到客户群管理部，客户群管理部要把對他們的考核交到研發幹部部。他們每周也要見幾次客人，次數由你們定。堅持與客户進行交流，聽一聽客户的心聲，我們就能了解客户好多想法。
我們今天之所以有進步，就是客户教我們的嘛。不斷地與客户進行溝通，就是讓客户不斷幫助我們進步。如果嘴上講365天都想着產品、想着市場，實際上連市場人員、客户的名字和電話号碼都記不住，還有什麼用？
華為人已經形成了一個共識：生存下來的理由是為了客户。全公司從上到下都要圍繞客户轉。普遍客户是華為之魂，而不是一兩個高層領導，建立客户價值觀，就是圍繞着客户轉，轉着轉着就實現了流程化、制度化，公司就實現無為而治了。所以，普遍的客户關系在華為得到了有效的推廣應用。
把客户的要求放在第一位
顧客是企業產品銷售的市場，是企業賴以生存和發展的"衣食父母"。漢語詞典上説："顧客是到商店或服務行業來買東西的人或服務對象。"企業必須仔細地了解它的顧客市場，這樣，可具體深入地了解不同市場的特點，更好地貫徹以顧客為中心的經營思想。
在今天的市場經濟大潮中，誰赢得顧客，誰就赢得市場，誰的企業就能夠有所發展。所以"顧客是上帝"的説法已經被人們普遍接受。
正如馬克思在《資本論》中所説的："商品到貨币是一次驚險的跳躍。如果掉下去，那麼摔碎的不僅是商品，而是商品的所有者。"但是不同的人對這個問題的認識是不同的。
任正非認為，客户是華為發展的力量源泉，客户比天大。他説："從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客户那裏來。華為的生存本身是靠滿足客户需求，提供客户所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客户。我們不為客户服務，還能為誰服務？客户是我們生存的唯一理由！"既然決定企業生死存亡的是客户，提供企業生存價值的是客户，企業就必須為客户服務。
服務客户是華為的生存之本，一切都要以客户為中心。嚴冬雪封大地，華為人前去解決客户問題被困在零下二十多度的車上；夏天烈日炎炎，外出的華為人擠在超載的長途車上。大年三十，爬上高高的鐵塔維修也是家常便飯。他們不分晝夜，堅守在崗位上，維護着華為的聲譽。
這樣的例子在華為的發展過程中舉不勝舉。
1997年，剛到華為不久的陳雪志被派往西安辦事處，一開始就碰上了一件棘手的事。訂購的設備遲遲不到，延安電信催了許多次，貨終于到位了，但又不知哪個環節出了問題。由于到貨延期了，再加上不明來路的問題頻頻出現，延安電信領導火冒三丈，直接把多份投訴信傳真到總部。
總部指派一名公司高層與陳雪志一起處理這件事。他們兩人從西安乘火車，晚上才到，天氣寒冷，尋覓了半天，才找到一家旅店歇腳。第二天，兩人去延安電信局，聽着對方主管領導的抱怨、怒罵，還要賠着笑臉。兩人将客户意見逐條記下來打算回辦事處匯總後處理，當他們趕回辦事處時，已經是深夜，寒風凜冽，兩人凍得瑟瑟發抖。
2003年年初，華為在吉林移動通信公司的設備連續發生多起質量和人為事故。為此，華為長春辦事處對吉林移動智能網設備維護進行24小時監控。長春辦事處工程師魏雲峰和吉林移動智能網維護人員，竟從除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名員工鄒善甚至掀開地板，探究每一條線路的來龍去脈，分析網絡數據一直到深夜。在全體人員的努力奮鬥下，問題得到了圓滿解決。
2003年5月的一天，某客户按照合同來提358件貨物。華為對那358件貨物進行了準确地審核校驗，在與客户交接時發現，客户清點失誤，漏點了6件。華為人沒有簡單地説，這是客户的問題，不是我們負責的範圍。為保證交付給客户的貨物正确清晰，發貨組和復核組暫停其他業務，克服貨物裝載緊湊等種種不利因素，積極協助客户卸貨、重新清點。在重新清點，客户重新核對後，他們又幫忙裝好貨物，交給客户運走。次日，他們又聯系這位粗心的客户，客户回復説還是少6件，請求幫忙。他們分析問題後，立即趕往廣州火車站協助客户清點。最後直到客户滿意，他們的任務才算完成。
2004年3月21日早上，華為員工苗清在出差回來的火車上，接到網管中心某科長報告：3月20日晚華為HSTPl（A平面）更新可能造成友商（與華為協作的其他設備提供商）提供的短信設備工作異常，下發成功率很低，已經造成客户投訴。該友商沒有技術人員在場，網管中心要協助解決。苗清二話沒説，與服務經理下火車後直奔故障機房，經檢查，更新後已經測試的所有鏈路均正常且無相關大問題，這次的問題主要責任不在華為。但他們還是把工作做下去，這位科長大早晨沒吃飯就趕來了，問題查出後，本來她可以去吃早餐，但她卻堅持説："既然來了就再工作一上午，能多處理一些就多處理一些事情吧。"在大家的團結協作下，故障排除了。
沃爾瑪全球商場的店規僅有兩條：第一條，客户永遠是正确的，第二條，如果客户錯了，請參考第一條。任正非将此店規移植到華為，要求華為人牢記：客户沒有錯，錯的只是華為人。
對待客户要像春天般的温暖，客户利益至上，客户永遠是正确的，急客户之所急，客户比天大，這就是華為的客户服務理念。
以宗教般的虔誠感動客户
在國際上，成功的企業都懂得傾聽顧客的心聲，将顧客的抱怨變成最有價值的建議。雖然顧客并非全是對的，但一定要站在顧客的立場來思考問題，也就是要有同理心。
在華為進行市場攻堅的過程中，"感動客户"成為了它區别于競争對手，最終獲得更多市場份額的營銷利器。尤其在華為發展初期，"感動客户"也使得在實力和技術上并不具備優勢的華為擁有了屬于自己的銷售服務特色。
感動是基于人性中對于真善美的追求。無論物質多麼發達，無論科技如何進步，無論中外文化差異多大，人們都渴望感動。如果能讓對方接受自己的付出（關懷、愛心），我們就能夠赢得一切！
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，還帶着他的兒子、孫子不停地挖下去，終于感動了天帝，把擋在愚公家前的兩座山搬走了。
在我們心裏面一直覺得這個故事也非常形象地描述了華為18年來，尤其是（20世紀）90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：是我們始終如一對待客户的虔誠和忘我精神，終于感動了"上帝"，感動了我們的客户！無論國内還是海外，客户讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客户，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。
"打動"和"感動"只有一字之差，前者在銷售工作中往往指的是依靠利益和技巧性的話語説服客户（購買）；而後者指的是提供一些温情服務敲開客户的"心門"，讓其心靈受到震撼。越來越多的銷售人員在實踐中意識到，"打動"僅僅是單一的利益驅動，錢盡情散。而"感動"的力量卻能讓客户牢記在心，并不斷地影響着其周圍的人群，因而容易形成"連環銷售"。
在華為有許多例子説明了這種"宗教般"的虔誠。
1992年，華為在開發縣級郵電局業務的時候，由于華為當時還是一個小公司，也沒有什麼品牌影響力，為了拿到訂單，華為人想盡了辦法，通過為客户排憂解難，感動客户。
例如，把客户兒女上大學、愛人去深圳看海、家裏換煤氣罐等所有事都包了；為了滿足某電信局處長學車的需要，華為人費盡心思向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車供客户練車，甚至當車子陷入泥坑時，陪同的所有華為人脱了鞋襪跳到泥坑裏推車，而當時正值寒冬臘月……
1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂貨會。為了能拿到多一點的裝機訂單，華為整整準備了一年時間。大會召開時華為抽調了公司400多人，與與會領導之比為10∶1，目的是确保會議期間各個省市的主要領導、電信局局長都有專人全天候跟進，堅決保證從每個省、市拿到第二年的訂單。
這也形成了華為創立之初的客户關系管理特色，即只要客户的設備一出問題，華為員工必須第一時間奔至機房，就地改就地換。這種耗費時間耗費精力的做法在對手看來是愚不可及的，但在客户看來卻是一種感動，因為他們覺得自己受到了重視。華為早期的客户就是這樣一個一個開發和維護下來的。
甚至為了有力地支持這些銷售服務的順利開展，華為内部運營體系的架構也進行了相應地調整，以求能具體地落實以客户需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
為了更好地貫徹"以客户需求為導向"這一服務理念，華為将其作為企業發展的戰略，滲透到公司的各個方面。
1.基于客户需求導向的組織建設。
為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現"為客户提供服務"的目标，在經營管理團隊專門設有戰略與客户常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。
該委員會為EMT履行其在戰略與客户方面的職責提供決策支持，并幫助EMT确保客户需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定產品投資計劃和開發計劃，以确保客户需求來驅動華為公司戰略的實施。
在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客户傾聽客户需求，确保客户需求能快速地反饋到公司并放入到產品的開發路标中。同時，明确貼近客户的組織是公司的"領導階級"，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。華為的設備用到哪裏，就把服務機構建到那裏，貼近客户提供優質服務。
在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以了解到客户的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客户對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。
現在，全球九十多個國家分别建有這種機構，整天與客户在一起，能夠知道客户需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多名員工分布在全世界，其中外籍員工有5000人，中國員工有2.5萬人，分布在各個國家，就像遊離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麼狀況，他必須要和客户溝通，否則就毫無價值。
财務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向我保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
2.基于客户需求導向的產品投資決策和產品開發決策。
華為的投資決策是建立在對客户多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裏的分析理解基礎上的，并以此來确定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基于客户需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
3.在產品開發過程中構築客户關注的質量、成本、可服務性、可用性及可制造性。
任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、制造、财務、采購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，确保產品一推到市場就滿足客户需求，通過服務、制造、财務、采購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可制造需求及成本和投資回報。
并且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脱了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，制造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脱了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
4.基于客户需求導向的人力資源及幹部管理。
客户滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指标之一。外部客户滿意度是委托蓋洛普公司幫助調查的。客户需求導向和為客户服務藴涵在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客户服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。
我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是前三名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客户為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客户找到感覺。
華為文化也承載了華為的核心價值觀，使其以客户需求為導向的戰略能夠層層分解并融入到所有員工的各項工作之中，不斷強化"為客户服務是華為生存的唯一理由"，提升員工的客户服務意識，并深入人心。
通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得華為所有的目标都以客户需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客户需求。
華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，還包括從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化更新，員工的思想意識、家庭生活等。
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去争取用户的信任，從而創造了資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。
以客户的價值觀為導向，以客户滿意度為标準
沒有人比任正非更了解"以客户的價值觀為導向，以客户滿意度為标準"的必要性和重要性了。由于華為創立之初的實力太弱小，而它面臨的競争對手卻是擁有雄厚資金與技術實力的國際對手，所以注定了華為在争取客户的道路上必定嘗遍艱辛。
在2006年一篇名為《天道酬勤》的文章中，任正非回憶起當初華為在市場開拓方面的艱難歷程。還記得，經歷（20世紀）90年代初艱難的日子，在資金技術各方面都匮乏的條件下，咬牙把雞蛋放在一個籃子裏，緊緊依靠集體奮鬥，群策群力，日夜突破瓶頸，利用壓強原則，重點突破，我們終于拿出了自己研制的第一台通信設備———數字程控交換機。
1994年，我們第一次參加北京國際通信展，在華為展台上，"從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己"這句話非常的與眾不同。但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。
設備剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終于等到了客户，但僅僅説了半句話："我是華為的……"就眼睜睜地看着客户被某個著名公司接走了。望着客户遠去的背影，我們的小夥子只能在深夜的寒風中默默地咀嚼着屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀：是啊，怎麼能怪客户呢？華為本來就沒有幾個人知曉啊。
由于華為人廢寝忘食地工作，始終如一虔誠地對待客户，華為的市場開始有起色了，友商看不到華為這種堅持不懈的艱苦和辛勞，產生了一些誤會和曲解，不能理解華為怎麼會有這樣的進步。還是當時一位比較了解實情的官員出來説了句公道話："華為的市場人員一年内跑了500個縣，而這段時間你們在做什麼呢？"當時定格在人們腦海裏的華為銷售和服務人員的形象是：背着我們的機器，扛着投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……
今天華為獲得的市場都是當初華為人以"宗教般的"虔誠之心一點一點争取過來的。為了維護這來之不易的勝利，任正非時刻不忘告誡華為人"以客户的價值觀為導向，以客户滿意度為評價标準"，即公司的一切行為都是以客户的滿意程度作為評價依據的。
任正非解釋説：客户的價值觀是通過統計、歸納、分析得出的，并通過與客户交流，最後得出确認結果，成為公司努力的方向。沿着這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。
所以現在公司在產品發展方向和管理目标上，我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，我們制定的產品和管理規劃都要向他們靠攏，而且要跟随他們并超越他們，如在智能網業務和一些新業務、新功能問題上，我們的交換機已領先于西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準業界最佳才有生存的餘地。
之所以要做到業界最佳，除了華為的"成為世界級領先企業"的企業目标，還因為在經過了2000～2003年的IT泡沫後，客户們在選擇制造商時更為謹慎，更為理性。任正非認為這種理性狀态對于華為的發展恰恰是有利而不是有害的。
原因是大多數運營商目前經營狀況不好，客户在選擇供應商時就會更看重供應商公司運營情況，并以該企業能實現後續維護來作為建立合作夥伴關系的重要依據。所以在經濟形勢越來越走向困難的情況下，用户不再選擇產品，而是選擇公司。
針對這種客户價值觀，2005年，華為在公司資源上也作了相應地調整。任正非曾講過這樣一個事例：
有些員工老是埋怨華為公司修了兩個漂亮樓，浪費。我們在給生產總部做核算時，把玻璃幕牆拿下來，給市場部，算在市場的核算裏，作為他們的經營成本進行核算。為什麼？因為這個玻璃幕牆是為市場部建的。
因為客户來了一看，説這個公司很漂亮，不像垮的樣子，把合同給它吧！所以説這個房子也是客户掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客户服務，客户看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客户對我們寄予一種安全感。這次我們在發展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數派，據理力争，最後把我們多數派説服了。修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裏面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看裏面可以起降五架直升機了，可以在房子裏面進行飛行表演了。市場部説五年以後要把客户吓一跳，把他們震住，把合同給我們。
在研發創新上，任正非的觀點是，判斷產品好與不好，必須要讓客户來下斷定，客户滿意了才是好產品。不然技術含量再高，但是客户不滿意，都不能算是好產品。由此在華為公司内部樹立起了一個"技術市場化，市場技術化"的研發觀點。
客户需要什麼就做什麼
任正非有一個獨特的觀點，即客户需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或領先市場一點的產品，才是客户真正的技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。
IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了數十萬億美元的财富。從統計數據可以得出，那些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到别人還沒有完全認識與認可，以至沒有人來買它的產品。
所以華為人都達成一個共識：技術只是一個工具。新技術一定要滿足質量好、服務好、成本低的要求，不然就沒有商業意義。
首先，技術人員要有強烈的市場意識。
技術研發和客户需求之間的矛盾，幾乎是所有行業、所有企業不可避免的一對矛盾。這個矛盾的實質，是科學的探索精神和大眾的現實需要存在天然的鴻溝。當企業充當了科學成果和大眾商品之間的橋梁，就不得不對這對矛盾進行協調。
任正非深知，如果技術人員沒有強烈的市場意識，就算配備再好的試驗設備，照樣無法研制出讓企業獲利、令消費者滿意的產品。華為也有過因為過于追求技術完美而失去商機的經歷。痛定思痛，華為實現了轉變：從技術驅動轉變為市場驅動，強調以新的技術手段滿足客户的需求；華為要瞄準世界頂尖技術，建立一流的研發團隊，但不研發"賣不掉的世界頂尖水平"，而且最好是比别人領先半步研制成功。
2002年6月和7月，任正非在公司研委會會議、市場三季度例會上説："如果死抱着一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了。我們的結構調整要完全以商業為導向，而不能以技術為導向，在評價體系中同樣一定要以商業為導向。"這裏的"商業導向"是指客户需求。
在任正非看來，技術開發和客户需求的關系是辯證的，華為往核心收得太厲害了，這樣技術進步是快了，但市場就弱了，容易忽略客户需求。所以企業應該能夠随着市場的變化，覺察到客户需求的變化，做出相應的變化。在攻克新技術時，使隊形變得尖一些，增大壓強，以期通過新技術獲得多一些的市場。當新技術的引導作用減弱的時候，我們要使隊形扁平化一些，多做一些有客户現實需求但技術不一定很難的產品。
其次，不做技術崇拜者，要做工程商人。
曾有一個時期，華為研發人員一味地追求技術超前。結果，片面追求技術進步，變技術開發為玩技術，導致技術研發嚴重脱離市場，公司的生產過程中出現了較為嚴重的瑕疵品現象。
任正非發現了這一傾向，馬上指出，技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值。在任正非帶領下，公司開展了一場聲勢浩大的"反幼稚運動"。
任正非将所有壞的板材都堆放在主席台上，在講了很多關于設計人員的幼稚病導致的危險後，将這些板材作為獎金全部發放給了那些失誤的設計人員，要求他們擺在家裏的客廳裏，不時看看，提醒自己。以此讓員工們記住：因為研發、設計的幼稚，導致公司遭受了大筆損失。
1996年底，任正非在聽取生產計劃、銷售計劃工作匯報後，認為華為的知識分子有閉門造車之嫌，于是他鼓勵員工們繼續走與工農兵相結合的道路，走與生產實踐相結合的路線。任正非還當即表示，要送給主管生產計劃的葛才豐和主管銷售計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們以及公司所有的幹部職工繼續深入實際，到生產第一線，仔細調查研究，認真摸清基層實際，研制出真正符合消費者要求的產品。
一些主管生產計劃的老員工收到總裁辦公室送去的一雙皮鞋時感覺面子上挂不住。但是當他們經過深入反思，發現自己對市場了解确實太少了，尤其是市場的多變和敏感性。經過反省，生產計劃部門感到他們和銷售計劃工作有些脱節，對采購部門的運作和流程也了解不夠。
于是華為就建立了和商務部、銷售計劃部定期碰頭的例會制度，及時、定期研究ATM月報和庫存分析報告，踏踏實實地改進部門工作。
對于研發人員，華為硬性規定，每年必須有5％的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發，目的是為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感度。
後來，在華為内部自發形成了一條法則：一切以市場需求為導向，包括技術開發。這使得華為的業績蒸蒸日上并受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑借什麼技術上的先進性。
比如1997年，天津電信的人提出"學生在校園裏打電話很困難"，任正非當時緊急指示："這是個金點子，立刻響應。"華為用了兩個月就做出了201校園卡，推出後市場反應很熱烈，很快便推向全國。實際上這項新業務只需要在交換機原本就有的200卡号功能上進行"一點點"技術創新就可以了，但就是這個小小的創新，使得華為在交換機市場中變劣勢為優勢，最終占據了40％的市場份額。
再次，要積極聽取客户、同事的意見。
華為一直要求研發部門，要在平時的工作中努力把自己的研發方向和客户實際需要結合起來。以華為為某銀行實現電子化系統而所作的研發為例，為了更好地為客户提供所需要的產品，華為專門成立了一個解決方案部，其組成人員除了研發部門的資深員工外，還包括各業務部門的有經驗員工。
華為解決方案的工作重點就是在研究金融信息化趨勢和顧客需求的基礎上，進一步加大客户化解決方案，并加強與各大銀行的交流和探讨，以求最終提供令客户更滿意的產品。
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