今天小編分享的财經經驗：互聯網大廠的“嫡系”戰争，歡迎閲讀。
今年 7 月末，在一家大廠的内部會議上，罕見地提到嫡系文化越來越重的問題。
互聯網行業發展至今，嫡系這個傳統詞匯，正越來越多地出現在社交媒體和大廠員工的讨論中。在各家大廠，發展階段不同，嫡系文化也有輕重，而上述大廠，已經是被認為嫡系文化較輕的一家。
在這次内部會議中，管理層并沒有正面回答公司嫡系文化是否加重，也沒有給到明确的解決方案。
或許是因為問題本身很難回答。
鏡相工作室訪談了數位大廠人，他們視角不同，對嫡系文化有着完全相反的定義和态度：非嫡系員工為遭受的不公平待遇感到痛苦；嫡系員工享受這一身份帶來的好處，同時也承受着壓力，嫡系身份并不穩定；管理者認為有所偏好很正常，" 選嫡系 " 也是一種管理手段；而在 HR 看來，嫡系文化算不上是一個真問題，一位 HRBP 説，80% 反饋不公平的案例來源于下屬與領導之間的信息不對稱。
如果每個人的感受都是真切的，為什麼會有這麼大的差異？互聯網大廠的嫡系文化真的在加重嗎？
傾斜的信息、資源和關系
提起那位嫡系同事，作為非嫡系的劉楚感觸復雜：" 我們诟病，不屑去做，但是别人真的去做（嫡系），并且做得好了，我們就是看不慣。可以説是清高，可以説是嫉妒，也可以説是真的不屑。"
嫡系的确值得嫉妒。對方和劉楚差不多大，都是去年剛畢業就加入這家互聯網中廠，但嫡系永遠知道最多的信息，拿到最好的資源。
初期業務的年度目标需要反復商讨、制定，但内部讨論會議只有嫡系能去參加。其他業務線的經驗分享會，領導從不把線上會議鏈接轉發給所有人，但她和嫡系也不避諱，直接在工位參會并讨論，其他人只能 " 眼巴巴 " 看到兩人螢幕上閃過分享畫面。
組内業務按區網域分，嫡系被分到了 " 哪怕不用做、業績都好 " 的版塊，盡管她不知道區網域内各個城市在哪裏、有什麼特色。劉楚覺得對方很多策略根本沒有用，但耐不住好區網域總有自然增長。
除了增長，員工 KPI 還看項目完成度，而組裏的項目幾乎都分給了嫡系一個人。特别是今年一個核心項目從 0 到 1 搭建，沒有一個非嫡系員工事先知情。直到領導、嫡系和部門主管開了兩次會議、商讨完工作方向，嫡系把組裏員工的分工定好，大家才從文檔裏了解到項目的情況。
有人試圖向領導求項目，被當面拒絕，并評價目的性太強；還有人在 1on1 環節反復争取，只分到一個兩年前就因沒有收益而終止的老項目——明眼人都知道那個項目 ROI 很低，重啓之後大概率還是沒有結果。
其實劉楚也不是沒有成為嫡系的機會。
她算得上組裏的早期員工，還是領導親自招進去的校招生。相比已經工作很久的老員工，校招生是一張白紙，意味着小到一份匯報材料、PPT 的撰寫，大到工作思維、對公司的理解，都将被領導塑造，也更容易成為嫡系。
剛進團隊時，領導對所有人都熱情。劉楚一度覺得對方像姐姐、媽媽，經驗豐富又熱心，下班後領導還會把車停在公司樓下，讓大家去和她談心。但不久劉楚發現，許多人在談心時刻和領導分享的困惑、不解、吐槽會被她外傳。領導還會私聊表達對其他人的不滿，一個下屬在工位和她發生争執時，被她同步打字吐槽給其他人；她也會私下傳播競争對手的婚姻狀況、對方在匯報時被部門老板挑戰的細節，這些都讓劉楚對領導最初的好心產生懷疑。
拒絕成為嫡系的另一個原因則是，劉楚想要擁有自己的時間。
嫡系同事幾乎把全部私人時間花在了領導身上，工作日帶早餐，中午替領導熱飯、洗碗，晚餐也如此。到了周末，兩人約着出去玩。匯報前夕，嫡系還擁有去領導家寫材料、被額外指導的權利。
初入職場的年輕員工們還沒放棄對職場公平和自我成長的期待，他們試圖通過其他渠道反饋，但只得到一句，" 工作就是不公平的，每個領導都有自己的喜好，這是很正常的事情 "。一位同事在績效反饋時匿名投訴領導資源分配不公平，并提出建議，結果全組人被領導一個個追問，" 像玩狼人殺一樣 "，因為種種原因，打低分的人很快離職。
和劉楚一樣，非嫡系員工陳雨寧也感受過信息、資源以及關系傾斜帶來的痛苦。
同組的嫡系員工升為虛線小組長後（虛線領導指沒有實際管理職級），成為幾乎所有項目的項目經理，會把項目中最重要的部分又給自己的嫡系——另一個校招進公司的同齡人，而包括陳雨寧在内的其他員工只能分到一些邊角料。
陳雨寧和嫡系小組長反復溝通過好幾次，對方總説，項目時間比較緊，誰有經驗誰來。" 某種程度上是合理的，因為對于項目經理來説，指标是整個項目做得好。但是永遠都分給她（嫡系），剩下的人豈不是永遠都只能幹這些活，永遠都沒有辦法成長？我在這個團隊的意義是什麼呢？"
除了得不到資源，陳雨寧還經歷過嫡系小組長搶功、在她和領導中間遞話時歪曲隐瞞等糟心事，最後她選擇從大廠主動離職，去備考公務員。
她知道公務員裏同樣存在和領導搞好關系才能晉升的規則，甚至更嚴重，但她覺得至少在那個體系裏能安安穩穩過好自己的生活，" 就算我人際關系再差，情商再低，我在那兒躺着就行。不像我之前每天加班到三四點鍾，心突突跳，完全沒有任何自己的生活，也得不到任何好處，把生活和工作都搞砸了 "。
一個理想主義者的 " 失敗 "
并不是每個管理者都會自然習得培養嫡系的規則。至少，在互聯網大廠待了 8 年的徐遠，曾經嘗試過塑造一個公平的職場環境。
他評價自己是個感性、有共情能力的人，沒讀過一本管理學的書，" 翻一翻就覺得好痛苦，什麼東西 "，更愛看哲學書。最近他正在讀丹麥作家斯文 · 布林克曼的《生命的立場》，書裏探讨了 "10 個具有内在價值的存在主義思想 "，" 指導我們抵抗日益嚴重的工具化和功利性思維 "。
四年前剛升為管理者時，徐遠給自己定下目标：他想讓下屬都能在自己的團隊工作得開心，每個人都能獲得成長。
他在意組裏十多個員工每個人的感受。一旦有人對工作分配不滿，他會考量能力合理性後盡可能滿足對方，進行内部調整。察覺到下屬對自己不滿時，他甚至不敢和對方説話，" 我會覺得對不起他，會懷疑自己，他因為我而不開心，我肯定有問題 "。
考慮每個人感受的結果是，他發現所有人都對他不滿意——反饋意見後得到調整的員工 " 嘗到了甜頭 "，一旦換完後不滿意，還會得寸進尺；被調整的員工覺得自己成了 " 非嫡系 "，分配到的工作配不上他們的能力。績效期，徐遠收到下屬的評價，説他 " 管太多 "" 任務分配有問題，總是變來變去 "。
徐遠覺得委屈，也覺得艱難——大廠有一套面向管理者的課程和學習文檔，但那只限于理念，他不知道該怎麼做才更好。
一次私下和領導吃飯，他和對方在飯桌上吵了起來，" 我的怨氣來源于他‘既要又要’，他既要看到我對人的培養，告訴我要關注人，而不是關注事，但每件事他也要結果 "。
這是每個管理者所要面臨的選擇，也是非嫡系痛苦的來源：人的成長，和整個團隊目标的完成，到底哪一個更重要？
或許是喝了酒，也或許是心裏情緒積壓了太久，徐遠忍不住對領導説：" 如果你要結果，我給你好的結果就行。是不是只要團隊沒有大面積離職、投訴就可以？"
領導覺得他太偏激，最後撂下一句：" 既然你就要結果，我就看這件事你做得怎麼樣。"
領導口中的 " 這件事 " 是一個從 0 到 1 的重點項目。徐遠選擇讓兩位剛轉崗來的新員工接手，而不是已經在團隊中表現良好的老員工。原因除了新員工的評價不錯、職級偏高，還有徐遠還沒放下的理想化理念——表達善意，要讓團隊接納新員工，而不是讓别人做邊角料的工作。
第一個 OKR 周期，兩個新員工就表現不佳。徐遠認為他們對用户理解程度和自身高職級并不匹配，也沒有對數據做足夠的拆解，過程中他不得不花 " 非常非常多額外的精力 " 進行糾偏。OKR 周期結束，領導建議徐遠不要再給新員工機會，趁早換人，也給徐遠打了偏低的績效，但徐遠還想再試一次，不想直接把人 " 打入死牢 "。
第二個 OKR 周期開始，項目推向市場，多項數據指标不符預期，甚至合作方直接來投訴，徐遠沒再等到周期結束，決定立馬換人，讓老員工接手。
項目最後沒有失控，但也沒有達到領導預期，徐遠也為糾偏過程中付出的額外精力感到疲憊。兩年内耗、算得上 " 失敗 " 的管理後，他放棄了做一個理想主義式的管理者。
他不覺得這是一場失敗的公平實驗，只能算得上是自己缺少管理經驗時的嘗試，一次有些痛苦的成長。
現在，他不再堅持 " 視人為人，把人作為目标而不是手段 " 的初期想法。他説自己把人看做工具——他是老板完成任務的工具，下屬也是他完成任務的工具，所有人的評估标準是能否完成他的 OKR，" 人的工具化是現代性的必然狀态 "。
他有幾位長期重用的下屬，占團隊人數的三分之一，總能優先獲得更重要的項目。他不認為這些人就是自己的嫡系，" 嫡系已經被泛化成很多失意者對得意者的一種攻擊 "，他更願意稱他們為得力幹将，是自己基于理性判斷而選出的能力強、表現穩定的優秀員工。
但他仍然保持最大化的公正。他會主動、刻意避免和下屬建立私人關系，不閒聊，所以辦公室常常是安靜的；從不和員工一起吃午飯，加班不管多晚也不會約員工出去聚餐；周末不和員工出去玩，盡管和其中一些人有相似的興趣愛好。
他也不會人為制造信息差。OKR 怎麼設定，下一階段的重點是什麼，哪個員工和重點的關聯度最高，所有重要内容只在周會上讨論，并給出理由。團隊沒有任何微信群，信息只在工作軟體上聊，有三分之二員工的微信甚至是一次團建的時候他才加上。
在大廠 HRBP 陳溪看來，徐遠的轉變是一個必然結果，" 但他還只到了第二階段 "。下一個階段，會是 " 把情感因素套在殼子上，内裏是非常理智的，盡量用核心利益去驅動思考問題 "。
對于這一點，待過三家大廠的何逸遊更懂。
上一份工作，擔任實線小組長的她手下有 4 個正職。公開場合，她跟所有人都保持距離，避免讓下屬覺得自己有所偏好。私下 1on1 對話，她會和員工談心，提供情緒價值，指點對方，或是聊一些看上去是秘密的信息。" 説出來的話肯定有一些真情實感的流露 "，但她覺得自己内心并沒有真的偏好，只是通過溝通方式讓對方產生成為自己嫡系的感覺，" 本質上所有的策略其實都是服務于我 "。
做嫡系，并不容易
徐遠很能理解那些想要培養嫡系的管理者：用私人關系去籠絡能力不錯的員工，能夠減少他們流失的可能性。領導也有 " 人性的弱點 "，渴望獲得情緒價值，" 樓下抽煙的時候有個伴，聊聊天，還能交換一下信息差 "。
另外，嫡系從不會説不，指哪打哪，不需要領導過多的解釋，也節約了管理成本。所以互聯網上，嫡系們常常被抨擊，但在互聯網公司裏，永遠都有想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領導。
只是要建立以及維護嫡系關系，也沒那麼簡單。
時間很重要。陳溪説，嫡系最容易出現在兩種場景，第一種是團隊初期搭建環節，這時候有大量的用人需求，管理者更希望内推自己認識的人；第二種是業務發展趨于穩定，管理者在崗位上至少待了兩三年，跟着他一起的初始成員自然而然形成了圈子。
楊季屬于第一種。從實習到現在，她只跟過一位領導，在一家大廠入職剛滿半年時，就跟着對方跳到了另一家。
四年前的一個加班夜，辦公室只剩下楊季和領導。領導把她叫到會議室，坦言自己即将離職，并給楊季兩個方案，一是留在原公司，領導會向新上級推薦楊季，二是跟着自己跳槽去新公司——那是楊季認定自己真的成為領導嫡系的一刻。
跟業務還是跟領導，也是大廠經典選擇題，但楊季當場就決定要跟着對方。盡管她才正式入職現公司 3 個月，也對于新公司的情況一無所知。
為什麼是自己？楊季問過領導，對方解釋是因為她有跨專業背景，能力不錯，還有些天真的 " 傻 " ——一塊實習的應屆生有 8 個，最後被告知沒有轉正名額、只能走外包時，其他人都選擇離開，只有楊季和另一個人還打算留下。但領導不知道的是，楊季也在賭，賭競争者變少後事情會有轉機，自己能夠轉正。
領導遵守承諾，在跳槽 3 個月後把楊季招進了新大廠。團隊老員工都心知肚明，楊季是嫡系——從一家公司來，先後腳到，太明顯。但他們也沒有排擠楊季，主要是她年齡太小，工作經驗也少，沒什麼威脅。
适應比楊季想得更難，入職第一年都是痛苦的磨合期。
新業務和原來的工作完全不同，她需要從頭學起；疫情讓業務不好做，所有人都沒有好項目，楊季的項目也連着做死了兩個。更讓她受折磨的是，新公司匯報制度很強，任何事至少要匯報到 +3 以上的領導并獲得同意後，才能真正開始做，而前司機制靈活，更看重想法的迅速落地。頭一年時間，楊季都在瘋狂學習如何匯報和做 PPT。
" 那段時間，我知道我是領導的嫡系，但是我并不能感受到任何成為嫡系的好處 "，她希望領導就像對待普通員工一樣對待她，不關注她，這樣她就不會有必須把業務做到最好、讓領導滿意的壓力——其他同事都在這家公司待了很久，已經享受到早期互聯網行業帶來的紅利，沒有太多争搶的想法，只想做出個普通績效，不被裁掉就好。
但領導頻繁找她，在會議室、茶水間、餐廳，和她聊工作，聊發展，聊情緒問題，有一個月甚至讓她 " 像個實習生一樣 " 按照自己説的方法去做項目，每天匯報進度。
" 她不希望我擺爛，因為她不能打自己的臉。" 楊季説，" 她是信任我，向 +2、+3 保證我是個寶，力排眾議把我招進‘一個蘿卜一個坑’的地方。如果我走了，她的領導大概率會不相信她。" 所以即使再痛苦，再怎樣和父母、朋友以及心理醫生傾訴，她也從沒在領導面前提過自己想要放棄不幹，即便她曾動過這個念頭。
轉機發生在第三個項目。由于市場變好，楊季也累積到經驗，業務上越來越順手，數據表現也越來越好。她也慢慢感受到了嫡系帶來的好處：領導會幫她挑選好項目，也會把她劃分到梯隊中靠前的位置，這樣她就能拿到更多的獎金抽成。她還被帶着去參加和其他部門的飯局，獲得直接匯報給更上級的機會，在很短時間裏晉升了兩級。
徐遠看到過一個和楊季相似的例子，但結局完全相反：一位管理者在組織架構變化後跳到了新地方，也帶去了原來的下屬。但該管理者并沒有受到更高層的賞識，" 受不了了 "，選擇主動離職，而他帶過來的下屬，由于被認為是嫡系，大家對他有所偏見，也一直沒有得到重用。
徐遠感到可惜。他認識那位下屬，" 能力是真的很不錯，我覺得是被反噬了 " ——不管是真嫡系，還是靠能力成為得力助手，只要在外界看來與領導綁定，就會被貼上嫡系标籤，一旦領導發生變動，" 嫡系 " 就會被影響。
另外，嫡系的身份本身就不穩定，如果領導需要考量更大的利益，嫡系也能被放棄。何逸遊在三家互聯網大廠工作過，她曾經歷過作為領導的嫡系在 " 大局 " 面前被領導放棄，從此不想再卷入復雜的工作關系中，決定 " 瞎混日子 "，拿個差不多的績效就行。
但在下一家公司，業務逐漸趨于穩定，人比要幹的事多，想要拿到一個合格的績效，必須得卷關系。所以她又調整了策略，開始 " 舔 " 領導：領導愛運動，她去加油打氣；領導赢了比賽，她會拉着同事攢局為領導慶祝；出去旅遊，給領導帶禮物；聊天時哄着對方，誇對方想得聰明、全面。
" 本質上都沒有用，我都覺得他要幹掉我了。" 因為她的資歷、能力都讓領導感受到了威脅。
但她也想開了，嫡系并不是想要做就能做的，就算有業績，會向上管理，也強求不來，" 人和人的關系，取決于你對他的利益有沒有正向作用。沒有，你就是要被幹掉的那個 "。
制度能解決嗎？
績效期往往是陳溪收到最多關于嫡系文化與不公平待遇投訴的時候。
一旦接到投訴，HRBP 的工作就會變為聽員工反映的所有信息，調查周邊信息，收集其他人的反饋，最後得出判斷。但這麼多年工作下來，這位資深 HRBP 發現 80% 反映不公平的問題，并不是由嫡系引起，而是出在了溝通上——領導與下屬存在信息差，導致員工感受到工作分配以及績效評估結果上的不公平，" 和其他人沒有關系 "。
在多家互聯網公司做過 HRBP 的温茜也認同這一點。她的工作之一是協助領導者做出 " 最優 " 用人決策。
一項決策的評價标準有 3 個維度：幫助業務取得成功，對組織穩定性產生影響，幫助員工在職場上取得持續成功。成熟的管理者需要在 3 個維度之間取得合理的平衡點，而經驗不足的初級管理者往往會更考慮業務，忽略對組織和人才可能造成的影響。
HRBP 和管理者們常説 " 職場沒有絕對的公平 "。盡管他們不會直接告訴員工，但大家心裏都清楚，" 第一目标當然是業務的穩定性，以及業務最終產生好的結果。説得殘忍一點，過程中當然有個體的犧牲，個人發展訴求是要遠遠低于組織的 "。
温茜舉了個例子：假設一個團隊有能力不錯的員工 a 和 b，以及一位能力一般的員工 c，當管理者選擇 c 去負責某個新項目時，他的考量或許是 a 和 b 需要維持現有的角色，持續帶來整個團隊基礎盤的成功，而 c 去打拓展盤，" 就像做投資，a 和 b 是定存，c 是風險投資，風險投資成不成都可以，但基礎業務不能放 "。但在 a 和 b 視角裏，這是管理者對大家能力的誤判，如果新項目成功，a 和 b 會有更大的不滿。
而管理者們往往不會告知下屬自己做決策的過程，最後，" 大家只能用一種自己更容易接受的方式來去诠釋決策背後的合理性，更願意相信是管理者看走了眼，或是他有偏愛，而不是自己技不如人 "。
至于剩下 20% 真正不公平、需要 HRBP 介入的案例，陳溪的衡量标準是，給項目結果造成巨大影響，員工績效結果與實際表現有明顯偏差，以及整個團隊的工作環境和文化導向出現問題，但這些都靠 HRBP 仔細把握。
事實上，為了更好地保障最大程度的公平，每家互聯網公司都設計、并且不斷完善着一套人才管理制度。
第一步是在招人上。陳溪會在招聘時使用一套完整的人才畫像模型，通過特定問題能夠看到面試者的工作方法、行為準則、核心特質與公司文化是否匹配，" 能夠拆得非常非常細 "。如果從根本上不匹配，就行使一票否決權。
接着是考核制度。許多公司都有的 360 環評制度，不只涉及直接領導，還包括更高職級的負責人，以及交叉業務的同事。温茜説，對管理者的考核，除了業績，還有額外的考核标準，比如人才培養率、離職率等。" 當有越來越多的評估機制時，每一個人都會更審慎做決定。"
但這套規避機制往往只對中低層員工起效。
對于 HRBP 也很難觀察清楚以及介入的高層，他們有着更隐蔽又更深的關系網，更在意管理範疇，而不是績效目标。一旦這群人出現問題，破壞力更強。
一位前大廠員工曾在一家互聯網公司短暫待了 2 個月，就決定離職。部門負責人布置任務時，常常不説清楚到底要下屬做什麼，一份内部存檔的海報會反復修改 5 至 10 次，并且每天都會推翻前一天的要求。該員工試圖轉崗，但去各個部門面試，都沒人接收。直到離職之後，他得知原來部門領導是公司 CEO 的親戚，才覺得一切合理起來，" 所以無論部門有多麼不穩定，多麼沒產出，所有人都和領導相處不來，她都沒有危機感，人力也不去調查 "。
最後，回到最初那個問題，互聯網大廠們的嫡系文化，真的在加重嗎？
陳溪和温茜都覺得，從整個公司層面，嫡系文化并沒有加重的趨勢，" 至少員工向我提及‘嫡系’這個詞的頻率并沒有越來越高 "。相比之下，被大廠們放在治療優先位的大公司病，越來越長的會議，越來越卷的匯報，會更加直接地影響工作效率。
但身處不同業務部門的員工，感受有所不同。
一位互聯網大廠在職員工説，幾年前自己所處部門快速擴張、收益好的時候，表現好的員工還有機會 " 往上衝一衝 "。最近兩年業務緊縮，head count 和資源都跟着減少，晉升也變得更加激烈，領導在分配工作時更偏向自己的老部下，裁員名額則留給了新成立的子業務。
這很正常。" 當選擇是藍海時，你是不怕試錯的，所以管理者會讓每個人都去試一試，他要的是最快的解法。當機會越來越少，他只會選擇更優的解法。" 温茜解釋道。
只是，如果規則都是合理的，安排都是正常的，非嫡系們的出路在哪呢？
徐遠仍然還記得剛成為管理者時，要給下屬打低績效、以及辭退對方的痛苦——自己敲打鍵盤的那一下，就能否定一個人一整年的努力和工作，以及決定對方之後很長一段時間的狀态。
一位低職級員工性格内向，能力相對一般，做的都是髒活，但基本不需要徐遠投入精力去管她，做事也從來沒出過問題。可是徐遠必須得打出一個低績效。
和徐遠溝通時，那位員工哭着問為什麼自己是最差績效。" 我沒有辦法面對她。她創造的價值在整個團隊裏是最低的。但這個事情肯定是有我的責任，是我把一些沒有價值的事情給她。但如果給她更重要的事情，能力比她好的人，又能做什麼呢？"
徐遠説：" 我也是被這個規則所捆綁的人。"
（應受訪者要求，文中受訪者均為化名）
本文來自微信公眾号：鏡相工作室，作者：董慧，編輯：趙磊
