今天小編分享的财經經驗：2次滅頂之災，如今員工31萬，年營收5800億！，歡迎閲讀。
如同貝爾發明電話，愛迪生發明電燈，發明了直流發電機的維爾納 · 馮 · 西門子跟他們一樣，改變了世界。
需要養活 9 個弟弟妹妹的他，将科技轉變成賺錢產品的能力令人驚嘆。
一生發明眾多的他，創造出了如 AT&T、通用電氣一樣的大企業——西門子公司。
維爾納如何塑造了西門子的成功基因？西門子又為何能在兩次幾乎滅頂之災後，東山再起？
一、成為勇士
父親遞給 8 歲的維爾納一根手杖：" 不用怕，去打！"
盡管内心害怕，維爾納還是擋在姐姐面前，向兇狠的大鵝發起了進攻。
由于哥哥喪生，維爾納作為家中長子必須學會面對挑戰。" 以後我遇到人生逆境的時候，對公鵝的勝利總是不知不覺激勵着我，不是逃避艱險，而是勇敢地和它鬥争。"維爾納回憶説。
出生于小城鎮的他，雖然家境一般但父親還是為他們請了家庭教師，祖母也帶着他們飽覽文學和歷史書籍，這讓維爾納和兄弟姐妹對知識都如飢似渴。雖然成績優異，但大學高昂的學費，還是将他拒之門外。
教他大地測量的老師給絕望的維爾納帶來了一絲曙光：進入普魯士王國的工兵部隊，再進入炮兵工程學校，那裏可以免費學到他想學習的科目。
維爾納當然不會放過這個機會。
在部隊，他如飢似渴地學習物理、化學、數學等課程，他還開始嘗試發明。他説在軍隊的三年是他最幸福的時光。他永不知足地讓自己生長，" 一旦成熟了，你就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長點和發展點，你才會不斷地前進 "。
1840 年，維爾納因為和一名軍官發生衝突而被判入獄 5 年。但他并沒有停止試驗。在監獄裏他建了自己的實驗室，甚至開始喜歡這個能自由做研究的地方。少有人能擁有維爾納的适應力與靈活轉型的能力。
這種精神底色讓一戰和二戰中西門子公司遭遇致命打擊時，同樣能在廢墟之中重新開花。
半年之後他的父母相繼去世，9 個兄弟姐妹的生活壓在了維爾納身上。
除了發明創造他什麼也不會，所以他只能終日埋頭研究。終于，他将一個勺子鍍上了一層金，電鍍專利在監獄問世了。
因為這項專利，維爾納被提前釋放了。很快很多首飾商找到了維爾納。
為了維持生計，他賣掉了專利，用微薄的專利費來對抗窘迫的生活。
維爾納必須馬力全開地發明，并伺機賣出好價錢，他甚至連談戀愛的時間都沒有。
維爾納對研究、試驗的痴迷寫進了西門子公司的基因，在 180 年後仍然幫助企業站在時代的前沿。生活的窘迫，又讓他對市場需求洞若觀火，獲得了将前沿技術轉化為熱賣產品的強大能力，這成為日後西門子公司準确把握時代趨勢的秘密武器。
一直在破產邊緣艱難前行的他，随後進入柏林大學聽課。1844 年，從法國工業博覽會歸來，維爾納被深深地震撼了。他意識到自己的小發明難以改變世界，很難成大事。
1846 年，他利用杜仲膠的電絕緣性能制成了通信電纜。這一年，他開始将目光轉向電報領網域。
命運的齒輪開始轉動，一個改變世界的維爾納正在慢慢形成。
二、成就偉大
意識到電報技術會是時代趨勢，維爾納抱着改進電報技術的思想，在 1847 年發明了指針式電報機。
這一年他和夥伴約翰 · 喬治 · 哈爾斯克（下文簡稱哈爾斯克）在柏林創建了西門子 & 哈爾斯克電報機制造公司。他們在一起合作默契，維爾納提出的設想，哈爾斯克總能将這些設想變成現實。
1848 年，西門子公司在柏林與法蘭克福之間鋪設了一條電報線路，這是德國第一條長距離電報線路。電報技術領網域的重大突破，使他們很自然地開始了國際化。
1853 年，他們承接芬蘭到克裏米亞的一萬公裏電報線路項目。并在此後幾年，鋪設了撒丁島至北非的深海海底電纜，參與了連接歐美大陸的電纜項目，以及從蘇伊士通往亞丁的海底電纜。
但高光時刻并沒有持續太久，技術的不成熟和施工中的冒進，讓部分線路在投入使用後不久就癱瘓了。停止合作的消息傳來，公司頓時陷入了危機。
維爾納一邊整改問題，一邊在電氣領網域 " 繼續生長 "。1866 年，他迎來了載入史冊的發明——世界第一台具有實用價值的發電機，将人類文明送入了電力時代（為了紀念他的貢獻，物理電路學的國際部門制，電導、電納、導納三種導抗的部門被命名為西門子 Siemens，符号 S，中文 [ 西 ] ）。
最初，發電機主要運用于軍事領網域，随着功率和負荷能力的進一步改進，維爾納發現它在電車和電氣發動機領網域也有廣泛的應用前景。
西門子成為第二次工業革命的造浪者之一。
1870 年，倫敦到印度加爾各答 11000 公裏電報線正式竣工，這條線纜将曾經需要 30 天完成的信息傳遞提高到了 28 分鍾，成為全球通信的重要裏程碑，并且線路持續使用了數十年。
走向正軌的西門子，開歐洲之先河，率先為員工推出了包括員工紅利、獎金以及養老和傷殘基金在内的全面福利制度。
這些福利制度極大地提高了員工的工作熱情。
1877 年，西門子公司改良了貝爾的電話機，三年内銷量超過萬台。這種 " 改良 " 策略是西門子的強項，它不僅避免了專利法的限制，還能讓產品更适合消費者的期待。
1879 年，接到柏林街道安裝電燈訂單的西門子公司，在電器行業聲名大噪。不久後，它還參與了上海港的照明業務。
電氣時代所有的傳統業務都可以被 " 改良 "，西門子進入了高速發展期。
1880 年，西門子創造了世界上第一台電動電梯，這項業務至今仍在為西門子創造利潤。
1881 年，西門子建立第一個電子公共交通系統，并發明了世界第一輛有軌電車。第二年，世界上第一輛無軌電車又在西門子問世。1886 年，西門子還制造了世界上第一艘電動輪船。
1890 年，維爾納将公司的領導權移交給弟弟以及兒子阿諾爾德和威廉，兩年後維爾納去世。
公司并沒有因為維爾納的離世，停下前進的腳步。
唯有創新，才能改變世界，這是西門子的信條。1896 年，西門子公司建設歐洲第一條電氣化地下鐵路，同年它的第一個醫療應用的 X 射線管誕生，并在醫療領網域不斷取得突破。1898 年，西門子發明了最早的電動汽車。1899 年，西門子在北京建設了中國第一條有軌電車和中國第一家發電廠。
1903 年，西門子制造了當時世界上最快的列車，時速達到每小時 210 公裏。為了延續公司的高產，他們還建立了中心試驗室，并為員工修建了住宅。
天時地利人和的西門子繼續迅猛發展，但動蕩的時局卻讓西門子經歷幾乎滅頂之災。
三、兩次致命打擊
技術沒有善惡，但使用技術的人有。
作為當時世界上最大的電氣工程公司之一，第一次世界大戰時，西門子在德國的軍事項目中承擔了重要角色，包括為德國及其他國家提供通信設備和基礎設施建設。
一戰結束後，作為德國公司，西門子失去了 40% 的資產和全部海外公司的管理權。
但依靠公司的創新能力，借助 20 世紀 20 年代的流水線和生產流程标準化浪潮，并将那些不允許在德國生產的產業輸出到歐洲其他國家，西門子很快就恢復了元氣。
1924 年，西門子的真空吸塵器從流水線下線，先進的生產線讓他擁有了較寬的行業護城河。
20 世紀 20 到 30 年代，通過一系列收購，西門子很快在醫療領網域占據優勢，并且在世界各地遍地開花。
1939 年，西門子公司的銷售額突破 10 億馬克，成為世界上最大的電氣醫藥專業公司。
二戰期間，為德國生產設備的西門子公司，雇員超過 20 萬人，其中 15 萬是集中營的押犯，這段不光彩的歷史成為西門子諱莫如深的往事。
不過，1937 年日軍南京大屠殺期間，時任西門子南京辦事處主任的約翰 · 拉貝憑借其德國國籍和納粹黨員的身份，建立南京戰時安全區，保護了約 25 萬中國平民，電影《拉貝日記》講的就是這個故事。
随着戰争的發展，德國在戰争中節節潰敗，西門子的工廠和設備被炸成一片廢墟。
二戰中，西門子的總部和工廠被盟軍占領和拆除，西門子的員工和管理層被迫分散和流亡。
公司損失了總資產的 80%，再次丢失幾乎全部海外資產。
這個幾乎滅頂之災并沒有讓西門子覆滅，這一切要感謝維爾納的三兒子——卡爾 · 福裏德裏奇 · 西門子。
卡爾用殘存的設備加工鍋盆等日用品熬過艱難時期，此後通過德國公共服務和能源設施工程重新步入正軌。同時他将業務轉移和拓展到歐洲，在這些國家的鐵路和電力系統的重建中，獲得了大量機會。
短短 5 年，西門子公司就恢復到了戰前水平。
卡爾不僅幫公司熬過了難關，還重新為西門子插上了國際化的翅膀。
進入 20 世紀 60 年代，以洗衣機、電冰箱、收音機和電視機為代表的家電產品成為驅動經濟恢復的主要品類之一，西門子在世界家電領網域風生水起。1966 年，其年營收超過 100 億德國馬克。
面對貿易自由化帶來的國際化加速，卡爾相信唯有更專業化、更具前瞻性和技術性的專業化團隊，才能更好地掌舵西門子這艘巨輪，繼續引領已經在悄然醖釀的第三次工業革命。
1968 年，卡爾打破了家族經營傳統，任命葛特 · 塔克為公司新的 CEO，西門子開啓了職業經理人時代。
一場持續數十年的噩夢緩慢開啓 ……
四、" 一旦成熟了，你就開始腐爛 "
創始人維爾納 · 馮 · 西門子有一句名言——" 我們決不會為了短期利益而出賣未來。"
但葛特 · 塔克奉行的卻是：" 我們要将每一艘從我們身邊駛過并且适合我們的船據為己有。"傲慢的勝利者姿态，讓西門子只管張嘴吞食，忘記了看向奔騰而來的第三次工業革命。
20 世紀 70 年代的石油危機下，很多企業開始大裁員。短短 10 年，塔克就投資了 150 個項目，并将眾多企業收入麾下。1978 年，西門子成為僅次于通用的世界第二大電氣制造公司，銷售額翻番，但利潤率卻停滞不前。
葛特 · 塔克只在乎漂亮的财務數字，早就把維爾納的創新和未來抛到腦後，他注定不是第三次工業浪潮的 " 造浪者 "。
1992 年，塔克的繼任者馮必樂登上歷史舞台。
此後的 15 年，馮必樂帶領公司一路 " 壯大 "，吞并了 1000 多家公司。臃腫的西門子面臨的難題可想而知。成熟過了頭的西門子，注定開始腐爛。
西門子在洶湧來襲的互聯網浪潮中，變得老态龍鍾，股價大跌。馮必樂必須給市場一個交代。為了轉變局面，他在公司内部引入了美國的管理體制。在外部，產品力衰竭的西門子開始靠給世界各地的政府官員行賄來提升業績。
2005 年，柯菲德成為新的 CEO。他曾采取了和當初傑克 · 韋爾奇一樣的做法：大裁員、關停和出售，将美國西門子業務扭虧為盈。
掌舵西門子後，他開始為公司做減法。他果斷剝離了拖累業績的通信業務（該業務曾占到西門子整體業務的 15%，這一剝離促使西門子在 2007 年正式啓動數字化轉型），并通過一系列的關停和出售，讓西門子止虧。
本想着繼續大展拳腳的柯菲德，卻在 2006 年被卷入了西門子 " 前所未有的醜聞和動蕩 "。西門子高達 4.2 億歐元的行賄案件被曝光，雖然這些是馮必樂任下的事件，但柯菲德卻被迫辭職。
董事會迅速挑選了一位在業界享有盛譽的人來扭轉公司形象，并且制定了 " 振奮人心 " 的财務目标。
2007 年 7 月，羅旭德成為西門子歷史上首位非德籍、來自西門子外部的 " 一家之主 "。他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司内部全體員工進行自檢，提升了公司形象。
面對滾滾來襲的技術浪潮，他努力地為公司注入 " 現代性 "。
他繼續大刀闊斧地做減法，這讓羅旭德在公司内部的風評并不好。同時他通過一系列的收購，讓西門子在雲計算、大數據等領網域取得了一定的優勢。但這些并沒有扭轉西門子在傳統業務上的問題，頻繁的裁員讓公司人心渙散，它的醫療業務無法達成利潤目标。
2012 年，西門子無法按時向德鐵交付 16 列高速列車，被媒體批評：" 不可能更糟糕——西門子的技術不過關 "。
羅旭德提前 4 年結束了任期，德國《經濟》周刊評論稱，" 羅旭德從來沒有開創西門子的真正未來 "。但不容否認的是，他給下一屆繼任者交上了一個告别歷史業務拖累，幾乎瘦身成功的西門子。
2013 年 8 月，西門子原 CFO 凱飒接任 CEO。上任伊始，他就宣布西門子将大裁員 1.5 萬人，還特地 " 解釋 " 裁員計劃是上任羅旭德制定的，自己只是執行。通過大量的裁員，加上德國人固有的謹慎，凱飒開始帶領西門子翻盤。
彼時，工業 4.0 已經是德國的國家戰略。2014 年，凱飒開始聚焦公司的 "2020 公司願景 "，他将西門子的業務專注于電氣化、自動化、數字化沿線的增長領網域（分别對應第二次、第三次和第四次工業革命期間制造業的主要變革），并決定在利潤豐厚的數字化工業領網域 " 衝浪 "。
他先從公司内部着手，開啓了一場内部數字化自我生長，搭建跨業務新數字化服務平台 Sinalytics，并推出工業雲服務項目 MindSphere 平台，大數據分析服務，讓公司率先進入工業 4.0 時代。
然後他将自己的數字化能力和原有業務相結合，開始為企業提供數字化服務。2017 年，西門子開始強調 " 物聯網生态 " 概念，為企業打造數字化工業賦能，将傳統工業重新 " 改良 " 一遍。
2018 年後，萬物互聯、數字化服務成為市場新趨勢。西門子終于再次站上了時代潮頭。2019 年，西門子被《哈佛商業評論》評為近十年來數字化轉型最成功的工業制造型企業之一。如今，西門子在數字化工廠和智能制造解決方案方面處于領先地位，其 Mind Sphere 平台也是工業物聯網的重要參與者。
從工業 2.0 的造浪者，到錯失工業 3.0 的浪尖，再到成功在工業 4.0 時代衝浪，西門子是否找回了維爾納的真正精神内核，我們需要在工業 5.0 的未來拭目以待。
