今天小編分享的财經經驗：21獨家！李斌内部講話詳解組織變革：“要把蔚來的尊嚴掙回來”，歡迎閲讀。
以下文章來源于一見 Auto，作者鄭植文
作 者丨鄭植文
編 輯丨吳曉宇
圖 源 | 蔚來汽車
21 世紀經濟報道獨家獲悉，上周五下午（3 月 14 日），蔚來創始人、CEO 李斌面向產研集群全體員工進行了一場内部講話，詳解 " 基本經營單元 " 的核心邏輯，動員團隊盡快廢除慣性，提升全員經營意識，交付經營目标。" 我們要在有效的資源邊界内，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才有可能走出來。" 李斌説。
" 基本經營單元 "（CBU，Cell Business Unit）是蔚來為提升組織效率、實現經營目标而設立的經營機制，将公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的 " 基本經營單元 "，每個單元都必須建立明确的 ROI（投入產出比）指标和業績獎懲規則。對應到實操層面，就是每個部門都要單獨結算成本，計算不同項目上已花費、即将要花費的成本。
蔚來的時間表是在一季度大規模推行該制度，二季度全面落地施行，這意味着蔚來正在步入組織變革深水區。
" 公司資源邊界有限，我們就該非常清楚如何排序。過去更多憑感性判斷，現在全部通過‘基本經營單元’這套機制來幹。" 在 2024 年三季度财報會上，李斌給外界的盈利時間是 2026 年。但在此次内部講話上，李斌告訴全體產研部門員工需要擺脱過去的工作慣性，憑借新的工作機制全力以赴争取今年四季度實現單季度盈利。
李斌此前曾公開表示，2025 年将是蔚來的 4 個大年：技術大年、產品大年、換電站建設大年和國際化大年。
產品端，4 月起，蔚來将進入密集的產品發布周期，一直持續到年底，蔚來、樂道、firefly 螢火蟲三個品牌都有影響市場格局的車型陸續上市；
技術方面，滿血版 SkyOS · 天樞整車全網域作業系統、自研智能駕駛芯片、世界模型支撐的端到端城區智駕将陸續交付；
換電站建設将繼續加速，衝刺縣縣通。截至 3 月 16 日，蔚來已建成換電站 3166 座、超充站 2692 座，還與長安、吉利、奇瑞等多家車企籤署了戰略合作協定；
蔚來還将進入 25 個國家和地區，海外市場将成為新的增長點。
" 過去十年，我們在方向、願景的部分幹得不錯，但是腳踏實地的行動部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多，我們要向優秀的同行學習。" 李斌坦言。
業務目标的達成，需要建立在經營能力提升的基礎上。2024 年全年，李斌推動各核心業務梳理出 15 個公司級體系能力，并在此基礎上推進落地基本經營單元機制，決心将局部散點的正面成功案例梳理成為整體經營機制，體系化落地到全公司各個層面，把事做對，做快，做掙錢。
在產研端，基本經營單元就是研發項目。李斌反思過去在研發項目上，項目投資計算不夠嚴肅，" 感性 " 導向，缺乏閉環機制，導致很多浪費。後續必須通過有效的機制，計算投資回報，精細化管理，并且責任落實到具體的人。" 一定要把賬搞清楚，把項目裏每個人的時間、支出、產出都算清楚。"
李斌説，狠抓經營的本質，就是 " 低效的投資少做，高效的投資堅決做；低效的項目少幹不幹，高效的項目堅決幹。"
李斌還以自己的錯誤決策為例進行反思，説曾經拍板過一些看上去正确的事情，但結果發現投資回報很低，整個決策鏈路沒有機制避免這個浪費。" 我本人确實需要提高經營意識，需要檢讨。以後即使是我説要幹，算不過來賬，也不要幹。"
日前，產研部門已經開始推行工時填報，來計算每個員工對于項目的貢獻。對于機制落地過程當中的不适應，李斌強調這是團隊精細化管理的基本線，不是高要求，" 不願意填工時，不願意關聯項目，只能説明一個情況，就是這個崗位不應該存在。"
同時，他也希望員工要盡快轉變思想，" 不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是以前那個蔚來了。其實，蔚來早就該是這樣的蔚來。小鵬能改好，我們怎麼就不能改好？"
2024 年第一季度，小鵬的平均月銷只有 7274 輛，經過近一年對產品定義、供應鏈渠道、營銷等方面的優化，小鵬在今年 1 月銷量達 30350 輛，重回造車新勢力銷冠。
以下是李斌當天講話和回答員工提問的主要内容，略經編輯：
李斌内部講話：" 該聽勸就必須聽勸 "
過去十年，我們在方向、願景的部分幹得不錯，但是腳踏實地的行動部分，效率、成本控制、精益管理，很多人做得比我們好很多，我們要向優秀的同行學習。
2024 年 1 月 1 日，我就寫過全員信，講要提高經營意識，" 日拱一卒、久久為功 "" 結硬寨、打呆仗 "。去年一年，我花了很多時間梳理出公司 15 個體系能力着手管理。管理不是簡單地砍人砍錢，關鍵還是提高效率，提高價值創造，提高回報率。
結合這些思考， 今年一季度陸續有管理動作落地。大邏輯上來講，整個公司圍繞業務的核心、成本的核心、費用投資的核心，去看把錢花在哪裏，去抓投入產出和效率提升。
公司 12 個基本經營單元，花錢最多的，比如研發一年 100 多億，市場一年幾十億，對應人員成本也很大。我們需要回答，這些投入到底產生什麼效果，然後做到該省省、該花花。和 2021 年相比，今天公司資源邊界肯定收窄，因為 2022 年到 2024 年這個周期我們沒有實現經營目标。我們要在有效的資源邊界内，把錢花在刀刃上，把時間花在刀刃上，才可能走出來。
不能再按原來的慣性。本質上抓經營就是低效的投資少做，高效的投資堅決做；低效的項目少幹不幹，高效的項目堅決幹。這個大邏輯适用于所有事。
" 基本經營單元 " 就是看錢花在哪。比如研發端的基本經營單元就是研發項目。各個項目投資匯總起來，就是所有研發費用；項目產出匯總，就是研發產出。在公司層面，把這類最基本的經營對象抽象出來，就是公司級的 12 個基本經營單元，這些各個維度的基本經營單元合并起來，就是公司的經營報表。公司盈利還是虧損，就是通過這些不同維度的基本經營單元匯總起來。
我們現在就是深入搞清每個基本經營單元這些花錢或掙錢的對象，圍繞 " 基本經營單元 " 去提高效率，強化管理。
舉例來説，目前我們有 500 個大大小小的研發項目，100 多億投資到各個研發項目上去，過去立項只算對外付費成本，内部人員投資計算很不嚴肅，都是框算，很難算清一個研發項目到底花多少錢。
另一個問題是項目閉環體系，最後有沒有交付結果，誰對結果負責，查核檢驗在什麼節點，閉環體系不嚴格。要把這些賬都搞清楚，把項目裏每個人的時間、工作、支出都算清楚賬。
再拿用户來説，過去部分免費換電權益用户，把車賣掉之後，我們的權益沒有回收。（注：2019 年 8 月，蔚來推出了免費換電政策，該政策針對首發車主提供了不限次數的免費換電服務。2020 年底，新購車取消了終身免費換電政策。2023 年年中，蔚來進一步調整該政策，将終身免費換電等權益從車價中剝離，推出靈活加電補能套餐，用户将付費進行換電。）
按照協定，蔚來沒有義務再提供免費換電，但是因為中間管理不嚴，造成很多浪費。如果更加精細化地管理，一個一個用户去看，就能清楚哪些已經履約完畢，應該把權益收回。
其實有很多事情不做它也不會影響什麼，有一些可能是慣性，以前好像有項目有預算就一直做。但可能市場都已經發生變化了，當時立項時的一些前提條件可能都變了，那大家還在慣性地在往前，我們是不是抽出來去做更高效的事情呢？這方面我自己也需要檢讨，拍板過一些投資回報很低的事情。公司立項機制沒有否決掉這種看起來很對實際上回報很低的項目，浪費了很多錢。我本人确實需要提高經營意識，需要檢讨。以後即使是我説要幹，算不過來賬，也不要幹。
如果不去算清投資回報，沒人對結果負責，沒有閉環體系，就會造成很多浪費。公司資源邊界有限的情況下，一些低效的項目在浪費錢，一些需要加大投入的項目反而沒投入足夠的錢。
從去年到現在，這套管理範式越來越清晰。任何一個項目，都得有人對它的投資結果負責，都有一個唯一的人，要搞清楚這個項目最終能帶來什麼回報、什麼價值創造，最終得有人交卷。每個 CBU 會對應一個投資主體，就是項目投資人，他去要找公司要投資，項目立下來，分到不同執行團隊，就是經營主體，經營主體也有對應的經營負責人。每個環節都會閉環，公司很多細化流程都會受到影響。
如果沒有嚴肅立項，就意味着确實不是高優先級，就不要做。如果立項要做，就得把你的貢獻都説清楚。
成本方面，近期我們在研發端開始推進工時，這和打卡不同。工時要和項目關聯，因為研發投入中最重頭的就是人的費用，人的費用和事的費用大概是 6: 4，軟體部門的占比會更高。如果不搞清楚項目上多少人、花多長時間，就無法計算項目成本，無法評估花多花少。
過去一年，DD 團隊（數字化發展部門）和工業化部門已經基于 " 基本經營單元 " 做了很多嘗試，比如説跟工業化相關的數字系統研發項目，回報高的就提高優先級，回報低的就降低優先級，減少投入或者取消。
公司資源邊界有限，我們就該非常清楚如何排序。過去更多憑感性判斷，現在全部通過 " 基本經營單元 " 這套機制來幹。公司目标今年實現四季度盈利，從現在到四季度其實只剩兩個季度，在管理、成本控制、資源分配，優先級制定上，一定不能再像以前那樣感性。要實現可持續發展，一定要走這一步，得有一套合理的方法計算每個項目的投資回報。
這确實會對每個人的工作範式產生影響，每個人要盡量參與高投入產出的項目。這将驅動人力資源調配優化，有助于我們擺脱慣性。低產出的項目，該停就停；高產出的項目，該加資源就加資源。
關于填工時，我知道 SpeakOut（注：蔚來内網論壇）上有不少吐槽，我們價值小組也給我寫了很長的信，收集了很多同事的看法。填工時，在華為等很多公司都是基本操作，我們怎麼就不能搞？這跟我們講的真誠關愛不衝突。把每天幹什麼事、做什麼項目説清楚，很正常。不願意填工時，不願意關聯項目，只能説明一個情況，就是你所在的崗位不應該存在，你應該去找别的工作。要讓真正給公司創造價值的同事，把價值體現出來，作用發揮出來；要讓渾水摸魚的人，暴露出來。
不要覺得以前沒搞，現在突然搞了，蔚來不是那個蔚來了——蔚來早就該是這樣的蔚來。我們在執行效率、經營效率、成本控制等方面，還沒達到基準水平，給整個公司的品牌勢能、經營狀況帶來很大的挑戰。我們早就應該這麼幹。關鍵的還是要創造條件讓真正能做事的人把價值體現出來，把資源聚焦到高優先級的工作項目上。
這是基本線，不是高要求。如果公司不走這一步，連如此基本的管理程度都做不到，那才是真正的麻煩。大家對我的期望，是我能把管理做好。現在很多人教我做 CEO，我該聽勸就必須聽勸，連勸都聽不到，那就真的很麻煩。
員工問答：把蔚來的尊嚴掙回來
Q：有什麼機制能保證 CBU 朝着預期目标持續進行下去，不會淪為應付管理層的短期運動式行為？
A：CBU 絕不是應付管理層的短期運動，而是積極自救的長期持續行動。抓經營主體、經營負責人的工作表現，形成閉環機制，定期去看和當時計劃的經營目标是不是一致，如果做不到，那蔚來不會存在，現在競争太激烈了，是全面競争，做好管理是基本生存條件。
Q：怎麼看待很多人説蔚來管理不行？
A：外界質疑蔚來管理效率，很多講的是對的，我們要認，我們既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本來就沒有止境，我們就從管理上把自己的尊嚴掙回來。
管理就是找到問題的本質，目标一致去解決它。别人質疑我們的管理，我們要做的事情就是靠管理把公司做好，只有這樣才能赢得尊嚴。我們現在就是有錯就改，小鵬能改好，我們怎麼就不能改好？
Q：CBU 短期内希望看到什麼變化？
A：希望全員提升經營意識。有很多部門已經行動起來了，不光是研發。大家一旦有了成本意識，就恍然大悟，有些錢真的不該花。比如説我們的門店，很多區網域公司現在都在主動減掉一些低效的崗位。管理上要有自上而下的流程機制，但是要落地更多的要看到自下而上的行動，這是一個好的開始，但也不指望一兩個月把問題都解決了，這是個要長期堅持的事。
Q：CBU 執行節奏？
A：整個節奏是希望一季度把這件事情啓動起來，二季度持續打磨，全面執行，三季度基本上要做到融會貫通。四季度靠這個機制，靠我們的管理的同時，靠新產品帶來的銷量和毛利率的提升，實現盈利。
Q：如何判斷一個項目 ROI 高還是低？是所有低 ROI 項目都不做嗎？比如説部門的體系流程建設、制定标準、前瞻的研究、基礎的賦能工作等。如果所有事情都要部門自己來承擔經營責任，對于基礎建設、基礎能力或創新類的工作會不會有抑制作用。
A：不要去把它對立起來。公司會分配一部分的資源去在預研項目上，當然這是很長期的投入。預研項目也要排優先級，不是所有的預研項目都是值得幹的。每個人都要能思考清楚自己的工作到底有什麼價值創造，無外乎兩方面，一方面是開源，一方面是節流。預研項目總得搞清楚一個時間表，10 年後的事很長遠，但不是眼下緊要的事。我們就考慮三年内的事，三年以後的事情公司層面确實沒有資源支持，任何一件事情三年内起不了作用，那就不搞。
Q：工時填寫是否真的能提升體系化效率？最後的結果有沒有可能是大家看起來都努力幹活，填了很多工時，但幹得結果怎麼樣不知道？
A：不填肯定是一點機會都沒有。部分情況下工時可能沒有那麼精準，但再不精準也是一個正态分布，總有準的，總是在一個有限的範圍内偏差。這不是我們不把賬算清楚的理由。
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本期編輯 金珊 實習生張嘉钰
