今天小編分享的教育經驗：四個方法提升高管團隊，拯救組織無力，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 苗兆光
作者 | 苗兆光，華夏基石管理咨詢集團副總裁 ，首席組織與文化專家
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保障高管團隊有效運行，首要的是治理機制。高管治理機制的根本目标，是通過制度的安排，既保持企業價值系統的存續，又防止組織失去成長的狀态、走向無能。
高管團隊是每一個企業的核心資源，既然是核心資源，對企業來講，就是可遇不可求的。企業沒有辦法脱離現在的隊伍而談幹部管理。所以，你必須立足于現在，立足于你手中的牌，思考如何打好它，如何充分地把手中的資源開發出來，牽引出一個合格的高管團隊。
我們講過，高管團隊有效運行需要五大保障機制：治理機制、成長機制、進出機制、評價機制、薪酬機制。其中，首要的是治理機制，高管治理機制的根本目标，是通過制度的安排，既保持企業價值系統的存續，又防止組織失去成長的狀态、走向無能。
首先明确高管的工作内容
機制的中心還是要保證高層的任務和工作有效完成，那麼高層管理都有哪些内容？我們從宏觀層面界定了這七項關鍵内容。
第一，定方向。定義和再定義公司的使命問題：我們的業務是什麼？應該是什麼？決定一個公司的方向不僅是老板的責任，也是公司高管團隊的責任。尤其是在環境變動，企業發生業務調整的時候，高管不能把企業生死存亡的問題全都推給老板。
定義方向，是調整整體，不僅是業務領網域，每個領網域都會面臨調整。比如面對的生存環境變化了，那麼公共關系應該怎麼調整，活動怎麼開展，這些都是定方向的内容。所以，定方向仍然是全體高管的責任，是高管團隊的第一項内容。
第二，明文化。明文化就是定義公司的文化和價值觀，不僅包括公司總體的價值觀，還包括關鍵領網域中的價值觀，還有确定行為标準、員工榜樣等。比如在人力資源領網域，你要設定什麼樣的價值觀，怎麼對待員工？在營銷領網域怎麼對待顧客，怎麼對待經銷商？這些價值觀就是我們所説的業務邊界。業務邊界和行為邊界仍然需要高管團隊作出定義，這叫文化。而且這種文化你不僅要用語言的方式表達出來，更要去确定行為标準、樹立榜樣，這些也都是高管要做的。
第三，建組織。建組織一定是高層的責任。要找到組織裏面的薄弱環節，補短板。比如説在營銷體系裏，市場職能通常會弱；在產品端、在研發端，規劃的職能可能會弱；在總部，決策能力弱。這些短板我們怎麼去抓？另一個，建組織裏，要注意 " 端到端 " 流程的有效性，比如為什麼產品研發周期特别長？為什麼交付成本比别人高？高管應該對 " 端到端 " 的流程負責。
第四，抓增長。洞察機會，不管是長期的機會，還是短期的機會；除了簡單的規模的增長，高管更要關注有效的增長，有質量的增長，可持續的增長。基層盯的都是 KPI，對高層來説，還是要去盯機會和有效增長，把有效增長轉化成 KPI。
第五，帶隊伍。高層帶隊伍的責任有兩點。一是發現人才、培養人才、搞梯隊建設。高管要從宏觀上考慮隊伍是不是有戰鬥力，會不會日久出現脱節。這些是宏觀的問題，高管要做出判斷。二是激發隊伍活力，創造環境，進行幹部隊伍職業化的建設。
第六，處關系。重要的外部關系，都是需要高管親自去經營，比如與核心供應商、核心經銷商、大客户、銀行的關系，還有與投資人、政府這些主要的關系，高層要去經營，靠基層來經營肯定是不行的。還有禮儀性的活動，有些必須高管出面。你高管不出面，人家就覺得你不重視。
我研究華為發展史的時候發現了一個有意思的情況，華為大概在幾十億元銷售規模的時候，高管隊伍沒幾個人，但當時有 100 多個副總裁。為什麼有那麼多副總裁？設了那麼多 VP（Vice President 泛指所有高層副級人物）？後來我發現，其實在早期存在一些質量問題，需要大量售後服務。產品一出問題客户就着急，這時派基層的業務員去解決問題，客户肯定不滿意，但你派去五六個副總裁，有去賠禮道歉的，有直接去解決問題的，就給客户留下比較好的印象，問題就處理掉了。所以我們的高管團隊，一個重要的職能就是處理關系。
第七，化危機。現在企業面臨環境的高度不确定，環境的變量也比較大，這兩年一些企業危機事件也讓我們看到，企業的 " 圍牆 " 在消失，不要以為事情只在企業内部，其實你根本不知道它會以什麼方式擴大成一個危機事件。那麼對于高管，建立一種處理危機事件的機制，是一個很重要的工作内容。
界定高管團隊成員協同的三個維度
我們把上述七項内容再做一個分類，圍繞着這些内容，公司要提升它的整體性，雖然很多任務是復雜的，但它要表現出整體性來。高管團隊的整體性體現在三個維度的協同上（見圖 1）。
第一，決策。高管團隊要花大量的時間去決策，這裏面關鍵是要理清楚集體決策事項和個人決策事項。在做集體決策事項的時候，要沿着什麼樣的程式去做，這就是運行機制。如果沒有一套合理的方法、流程、程式，那很難有效地進行集體決策。當然，明确界定哪些是個人獨立決策，哪些需要集體決策是基礎。
第二，共識。高管團隊的共識，要分兩個層面進行。一個是在決策前的共識。比如對公司面臨環境的判斷，就需要在決策前充分溝通、達成共識。要拿出來足夠的信息、足夠的事實來做判斷，因為每個人接觸的信息，接觸的環境，接觸的事實不同，在各個位置接觸的視角也不同，只有經過讨論、分析達成一致的判斷後，才能去做決策。
另一個是對決策内容的共識。德魯克講述過，早先美國企業跟日本企業打交道時，發現日本人做事很拖拉，比如要采購一條流水線，日本企業是怎麼做決定的呢？先來一撥人，提出一大堆問題，索要了一大堆資料，什麼也不表态就回去了。過一陣子，又派來另一撥人，問一堆相同的問題後，什麼也不表态，又走了。
反反復復好多次，美國企業都要絕望的時候，日本企業就做決策了，決策了以後，他們特别迅速地發來詳細的交接及進度表，要求美國企業這邊按照進度表準備，協定怎麼籤，交付過程怎麼弄，一條一條特别詳細，而且行動起來特别迅速敏捷。可這時候美國人就着急了，發現自己的反應系統跟不上了。後來美國的專家發現，日本人在共識機制上特别強，他們強調決策前的共識和決策後的共識。決策前，大家都把決策前提統一，統一後再進行讨論，讨論的過程裏大家逐步收口到一個地方，一旦形成了共識，在行動上就很迅速。
從整體上來看，共識和行動，如果在達成共識上花時間多，行動上就可以少花時間；如果在達成共識上沒有花太多時間，那麼可能就會有個協調過程，兩者的總時間其實是一樣的。在共識上花的時間和精力，在執行上是能夠反映出來的，所以高管團隊需要有耐心去達成共識。
我研究過大企業與小企業，好企業與一般企業的區别。發現好企業，比如華為，他們在一個 " 何為正确 " 的問題上特别下功夫，一旦這件事做正确了，後面就不遺餘力。我們大多數企業在 " 何為正确 " 上花功夫少，所以在執行當中搖擺，猶豫不決，資源不敢往上疊加，走一步看一步。這都是共識做得不好的表現。
第三，對齊。什麼叫對齊？在高管團隊裏，很多事情是一個人決策，别的人跟進。比如，關于市場的決策，很有可能就集中到負責市場的高管決策了，但是高管決策完以後，沒有通過共識的方式轉化為整個公司的任務，團隊還要去一起幹，這裏面就有一個配合的問題。配合的時候，需要有個對齊會，研究怎麼去配合，計劃上怎麼銜接。其實，高管的對齊會，應該是在共識和決策之後解決怎麼去匹配的問題。
還有，對高層來講，通常是以戰略任務劃分的，基本上每個人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。舉個例子，企業遇到危機了，要去公關，高管都要出來應對這個事，但你發現有時候公共關系部的高管出來説話，可信度反而低，這時候派一個技術型高管出來講，可能效果更好。所以，高管雖然有職責劃分，但對齊也非常重要。
從具體的舉措來講，高管的決策會、共識會、對齊會，可能是 " 三合一 "，也可以是 " 二合一 "。
确定高管團隊治理的六條規則
高層團隊在基于核心任務，進行三個維度的協作過程中，可以提煉出來一些高層治理的規則。
第一，誰在某個領網域承擔主要責任，誰就應該擁有實際的最終決定權。這是一個重要的原則。我們很多時候説高管要集中，一想到集中，有人就認為是集中到老板手裏，其實未必。高管應該是一個平行組織，誰在哪一塊最專長，他就有最終的決定權，這是一個原則。但有一些老板走入一個誤區，就是希望下屬越過副總找自己直接匯報，因為他認為這是親民的表現，但其實這樣會在無意間損害高管的權威。我們不應該允許在一個高管的決策事項裏面，負責一個領網域的副總匯報了、表達了意見後，還有更多的其他的意見進入。
第二，任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策。這也是一個基本原則。小米的一位高管在接受我訪談的時候説，在小米的原則裏，我雖然是管生态鏈的，你問小米的手機有沒有問題，我會説可能小米的手機在產品上有很多問題，但是，那不是我的主管行為，除非在高管讨論的場合，我在别的地方不會發表意見，一旦我發表意見，就形成對人家主責任人的幹擾。在高管讨論場合之外，不對自己不負責的事情發表意見，這是一個明智的、有原則的行為，反之如果你公開表達不同意見，在組織裏面傳遞，就會讓執行力受挫。
第三，高管團隊成員之間不能相互幹擾。高管團隊成員之間能相互欣賞、相互尊重更好，但最低的要求就是不相互幹擾，尤其是不互相批評對方，甚至不互相表揚。為什麼這些原則這麼重要？高管團隊裏面，等距離是很重要的一個原則。你過度地去肯定别人的工作的時候，其實也是一種公關，這會破壞高管之間的關系。
第四，高管團隊首先是一個團隊，其次才是正式的組織。大家可能注意到了，我一直在用 " 高管團隊 " 這個詞，而不是用 " 執委會 " 這個詞。華為實行輪值 CEO 制度的時候，曾集體學習一本書，叫《水牛的騰飛》。這本書裏面講了個 " 水牛式組織 " 的故事：水牛群裏的絕對 " 老板 " 就是頭牛，頭牛不動，其他的牛不動；頭牛一動，其他的牛就瘋狂，後來西部牛仔把頭牛打死，牛群無首，就一個一個被絞殺。
為什麼我們説高管首先是一個團隊？對團隊來講，裏面的老大是一個領導者，他不是老板，不是任命别人的人，不是決定别人工作的人。他是要把大家組織起來有效工作的人。把公司的最高行政長官叫 CEO，是從通用汽車開始的。通用汽車的第一任 CEO 阿爾弗雷德 · 斯隆，在其自傳《我在通用汽車的歲月》中寫道，執委會的委員長叫 CEO，首席執行官。其實，他這個概念，就是因為高管是一個集中決策的團隊，而負責人是讓大家做出有效決策，所以我們説他是團隊領導者。
第五，在自己負責的領網域，每個高管都應自己做出決定，但應該把本領網域内最重要的事項保留給團隊做出。每個高管都獨當一面，但應該把哪些事情交給集體決策呢？我們的建議是：應該把每個領網域裏最重要的事項交給團隊做決策，集體來讨論。比如説涉及業務風險，關于内容的變化、資金的配置、關鍵人事的決策，都屬于需要團隊集中讨論、集中決策的地方。
第六，高管成員之間要進行系統而密切的溝通。為什麼叫系統而密切的溝通？就是一定要把這個領網域的事情能夠完整地呈現給大家，盡可能地把自己領網域的信息開放給自己的同事，而不是去捂着藏着。
形成高管團隊的慣例默契
很多時候，高管治理并沒有明确的流程，而是有很多過去形成的默契和慣例，這正是團隊意義所在。尤其是高管團隊，高管什麼都要拿着檔案説話非常困難，其中形成的慣例是很重要的。從這個意義上來講，團隊有個磨合、齧合的過程，沒有經過齧合的團隊，只能是草台班子。但是，在形成慣例的過程中，也會遇到從沒有遇到過的事，怎麼辦？這裏面也有些原則可遵循。
一是尊重專長。誰強誰説了算，誰經驗豐富，誰説了算。
二是責權對等。他擁有責任，他就擁有權利。
三是程式和參與。應該有程式可循，應該有參與。
四是事權盡量歸個人，人權盡量歸集體。為什麼事權盡量歸個人？因為對事情，無論是長期的，還是短期的，到最後可衡量，能夠衡量這件事情的好壞，這叫事權歸個人。基本上，你叫個人來做決策的時候，哪怕他出了問題，哪怕他做的不對，但因為他能夠追溯就能夠盡責。只要盡責，哪怕做錯了，也是做到了他的最高水平，所以事權歸個人。為什麼人權歸集體？因為人用錯了，很難追責，人是流動的，你今天推薦了一個幹部，選拔上來的時候幹部還是可以的，你哪知道幹部回到家裏他經歷過什麼事情，受過什麼打擊。最終他變壞了，這時你很難讓一個選拔幹部的人來為他選拔的人承擔終身責任。
五是單一事項盡量歸個人，政策事項盡量歸集體。一個事項如果只是單一的，就讓其歸個人決策。如果是政策的事項，牽涉到動用比較多資源的且長期适用的，盡量歸給集體決策。
