今天小編分享的财經經驗：黑蟻資本創始及管理合夥人張沛元：中國品牌出海時代即将到來，歡迎閲讀。
今年 4 月，中國潮玩品牌泡泡瑪特在法國最大百貨集團老佛爺百貨中心開了一家快閃店。至此，泡泡瑪特已經在法國擁有了 3 家線下門店，這也成為該品牌加速國際化發展的新裏程。按照泡泡瑪特公布的财報，2023 年其港澳台及海外業務收入已經突破 10 億元，占到整體營收的 1/6。
從 2023 年開始，新茶飲品牌喜茶的出海速度開始加快：去年 8 月，喜茶在開出英國首家門店後，在接下來的四個月内，先後在澳大利亞、加拿大、馬來西亞、美國等海外多個新市場接連開出當地首店。
和國内消費者較為熟悉的泡泡瑪特、喜茶相比，Tenways（十方）或許是一個多數人陌生的品牌。2021 年 5 月成立的 Tenways 主營電助力自行車，主要面向歐洲市場。它用短短 3 年時間，已經在歐洲進入了超 600 家實體銷售門店，在荷蘭、德國的市場占有率已在行業前列。
領網域不同、目的地不同、模式不同，但這些消費品牌都在出海路上越走越快。他們的背後都有黑蟻資本的身影。創立于 2016 年的黑蟻資本是一家專注于消費領網域的投資機構。在諸多消費品牌出海的背景下，黑蟻資本創始及管理合夥人張沛元在 2023 年底時就提出，品牌出海時代即将到來。
如此判斷的依據是，中國企業已經走過了代工出海、渠道出海的前期歷程，并在產品和供應鏈上持續保持成本領先能力、積累了工程師紅利和品牌打造的實戰經驗，已經具備了品牌出海的實力與環境。
張沛元認為，品牌出海是面向個人的生意，要求企業有消費者洞察、打造品牌的能力，還需要構建渠道。對于中國消費品牌而言，出海既是機遇，更是對綜合能力的全面考驗。
| 對話 |
品牌出海的同與不同
經濟觀察報：2023 年底你曾判斷 " 品牌出海時代即将到來 "。判斷的依據是什麼？品牌出海與過往的企業出海有何不同？
張沛元：中國企業出海經歷了很長的階段。最早是代工出海，即企業只生產，不選貨也不賣貨，這個階段更多是在做貿易；之後是渠道出海，企業只是選貨和賣貨，不生產也不參與設計，企業扮演撮合的角色；接下來才是品牌出海，其中包括產品出海，如大疆、Ten－ways，還包括商業模式出海，如名創優品、泡泡瑪特。
和過往的出海相比，孕育品牌出海的時代大環境是不同的，這包括中國整體國力的提升、國人文化自信的提升、企業在產品和供應鏈上持續保持成本領先能力、積累的工程師紅利等。此外，前些年的新消費浪潮也鍛煉和培養了中國團隊打造品牌的能力，為品牌出海時代的到來做好了前期準備。
如何界定企業是否已經做到品牌出海，其實從商業模式的不同也能看出來。貿易出海階段，企業做的是 ToB（面向企業）生意，對企業的要求是成本優先、產量穩定；而品牌出海是 ToC（面向個人）生意，要求企業有消費者洞察、打造品牌的能力，還需要有構建自有渠道的能力。
品牌出海的意義在于，作為一個生產型大國，中國在過去的全球化浪潮中實現了經濟遠超世界平均水平的快速發展。但對企業而言，代工的盈利能力遠不及品牌的盈利能力，始終在微笑曲線的底部。比如一雙千元售價的耐克鞋，成本不及百元。
品牌出海也是一項重要的文化輸出，歐洲的工藝、美國的效率、日本的匠心，這些國家的品牌都走過出海的歷程，地理擴張之上還完成了本國文化在全球文化體系中的構建。
經濟觀察報：在品牌出海時代，企業應該如何重新審視和規劃品牌？有哪些方法論？
張沛元：我們認為，品牌出海沒有想象中那麼遙不可及，它仍然遵循着一個認知市場、洞察需求、打造產品、用户反饋、產品迭代、產品更新的基本方法論。只不過當場景變成出海時，企業會面臨來自不同環節的挑戰。
比如收到海外用户反饋時，企業是否具備了快速反應、迭代產品的能力，這涉及對當地市場需求非常精準的洞察以及和供應鏈的高效聯動。再比如，出海企業的供應鏈也可能是全球化的，這裏面牽涉的相關方就更復雜。企業一方面需要進行跨國家、跨區網域、跨語言、跨文化的交流，另一方面還要進行跨國管理。
在全球化背景下，企業審視和規劃品牌的方法論，與開拓國内市場本質上是一致的，但在執行上需要一個更體系化的方式。依靠人治的管理模式會增加溝通成本，在跨國管理中很容易出現問題。因此，企業需要更新自己的組織和管理體系，包括跨國管理時要有更開放的心态，積極采納當地人工作的方式方法，融入當地文化。
經濟觀察報：是否存在這樣的邏輯：先在國内市場孵化出真正的中國品牌，才能實現品牌的出海？
張沛元：至少我們認為這并不是必然的因果關系。
我們更願意把品牌出海理解成品牌全球化。所謂的中國品牌全球化，背後體現的是中國領先的能力。至于一個品牌是否出海，取決于其產品型态更适合哪個市場。比如 Tenways，他們的電動自行車天生就是一個适合在歐洲市場開拓的品類。歐洲當地居民有通勤需求，這種產品也符合歐洲人倡導的綠色、環保的生活方式。
因此，我們的邏輯并不是先區分目标市場是國内還是國外，而是要從全球公民的角度出發，判斷品類和產品适合哪個市場。也有一些品牌在國外市場獲得一定份額後，再回到國内市場。
當然，如果企業能在國内市場中占據領先份額，那就意味着它有一套成熟的體系和方法論，能夠完成市場認知、人群洞察、產品和品牌打造的這條鏈路，這套方法論或許可以被復制和移植到全球市場。畢竟中國是全球第二大消費市場，有着豐富多元的消費需求及市場層級。
出海能力并非投資判斷必選項
經濟觀察報：哪些品牌在出海上做得比較成功？他們做對了什麼？
張沛元：大體可以分為三類：一是有一定技術支撐的產品出海，多出現在消費電子品類，做得好的品牌有大疆、安克等，它們有品牌即品類之勢。
二是有供應鏈能力支撐的品牌出海，包括黑蟻資本投資的 Tenways，它由千裏達集團孵化而來，此前已在中國自行車市場摸索了三十多年，已經在歐洲建立了線下渠道，進入了超 600 家實體銷售門店，這是比較難的能力。該品牌對當地用户的洞察和分析也非常精準。與此同時，該公司還擁有分布在全球的供應鏈，能夠有效擴充產品線。
三是商業模式出海，這一類多是線下連鎖門店，做得好的品牌有泡泡瑪特、名創優品，以及正在進行中的茶飲品牌等。像泡泡瑪特所處的潮玩行業，其實最初起源于海外，泡泡瑪特對商業模式做了改良，打造了 "IP（知識產權）的選擇— IP 的培育—生產—零售—營銷 " 等一整套的商業管理鏈條。如今，泡泡瑪特的平台商業模式可以出海到英國、澳洲和美國，在東南亞也做得非常好。
經濟觀察報：品牌出海的能力是投資機構評估某個項目時看重的嗎？
張沛元：這個問題要分情況看。對于某些品類來説，出海能力可能不是關鍵，品類自身的增長空間就能支撐後續的長期發展。中國市場也存在很多結構性機會。比如縣網域市場 " 不漲價的更新 "、高速增長的銀發人口、性價比消費對效率型企業的機會。所以我們認為，對于企業來説，出海并不是唯一的機會。因此，品牌出海的能力不是我們投資判斷的必選項，但它一定是個加分項。
經濟觀察報：作為投資方，會予以品牌方哪些具體的出海指導和建議？
張沛元：如果分階段看，首先對創始人來説，他們需要明白，出海是一塊難啃的硬骨頭，它會占用很大的精力和資源，也是一件成本高昂的事。只有把出海提升到戰略層面，并且花時間去投入，企業才有可能獲得預期的效果。
其次，品牌真正開始出海後，一定要入鄉随俗，要按照當地人的方式方法做生意、做管理，生產當地人真正需要的產品，進入當地人最常用的渠道，把品牌形象打造得更加全球化，這樣才能把路走得更長。
經濟觀察報：已投資或者潛在投資标的中，有出海失利的案例嗎？經驗教訓是什麼？
張沛元：現在談出海的結果仍然太早。有的企業早期出海是試水，真正作為戰略級投入也是近兩年的事情，要打透一個市場不是一朝一夕的事情，團隊需要闖勁和韌勁，我們需要給企業耐心和支持。
出海需要 " 天時地利人和 "，背後的因素但凡有一個不對，結果都有可能不及預期。中國整體的營商環境和基礎設施是非常友好的，但在别的國家并不一定是同樣的情況。比如，當地的基礎設施有沒有提供一個好的物流體系、一個好的電商體系？這将決定產品銷售的渠道通路是否順暢。再比如當地支付體系怎麼樣？中國因為電子支付的普及，賬期相對較為可控。但在海外國家，它們的支付仍然基于信用卡體系，甚至是一些現鈔體系，這可能會導致賬期較長，這一點對創業公司來説很不友好。
