今天小編分享的科技經驗：DeepSeek是時代變奏的序曲，95%的人只能順應趨勢，歡迎閲讀。
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彼得德魯克是我個人很喜歡的一名管理學大師。
大家都知道，最近各個大學紛紛調整學科專業設定，一些商學院院相關的專業赫然在裁撤之列，比如企業管理、市場營銷、旅遊管理這些。畢業生即使能夠順利完成學業，就業方向也大多與本專業無關。
其實很多人都想問的一個問題是，設立市場營銷這種專業，有意義麼？至于企業管理工作，什麼時候輪到剛出校門的大學生來做了？
畢業這麼多年了，這個問題我也沒有答案，甚至可能永遠不會有答案——特别是在 DeepSeek 時代變奏以後。我唯一能夠大致确定的是，管理學确實是一門藝術，領導人的氣質是天生的，創業中優秀的創始人也是無法培養的，只能篩選或者説淘汰。
我們能夠做到的，就是通過管理這門學科多年來積累下的偏科學的部分，要麼研究上市公司，從中發現優秀的創始人，或者長期管理能力超群的公司，要麼就是來管理自己。
01
時代變奏
上個世紀，體力勞動者的生產率提高了 50 倍。這可以歸結為管理的進步，也可以是生產設備持續專業化的成果。世界公認的最早對體力勞動進行研究的，是美國人泰勒，1911 年他發表了《科學管理原理》，被稱為科學管理之父。
泰勒的思想比較的簡單粗暴，他認為體力勞動根本就不存在技能，只有簡單和重復性的工作。他把工人的工作分解成若幹環節，重新設計最适合這些環節的工具，最終提高產線的生產率。泰勒理論的核心就是任務分解加上專門設計的工具。
雖然泰勒多次強調，體力勞動者的主觀能動性在企業經營中也起到很大的作用，但事實就是，泰勒的科學管理實踐，讓體力勞動者的地位不斷的下降。20 世紀，企業尤其是生產制造類企業，最重要的資產一直都是生產設備。
泰勒的理論讓他跟各種行業工會結下了梁子，因為工會一直都認為體力勞動存在着技術門檻，因此需要在企業的利潤中分取較大的蛋糕。泰勒則從根本上否定了各類工會的生存基礎。
科學管理理論最大的成果是大大壓縮了所謂的體力勞動者技能在工業品產出中所起到的作用，直到今天，這個過程還在持續的進行中，并沒有出現放緩的迹象。
比如，傳統的制造業工廠，機器人的普及率越來越高，原來流水線工人逐漸被產線工程師所替代；工業化的預制菜在餐廳菜單上大量湧現，廚師能夠起到的作用越來越小，甚至餐廳連鎖的核心要素就是廚房廚師标準化；物流領網域，人工分揀工作也出現了大量的機器人，機器視覺大量普及；甚至在軍隊作戰中，傳統的塹壕戰也出現了大量的無人機、機器狗。
但是與體力勞動者相對應的所謂的知識工作者，勞動生產率卻一直都沒怎麼提高。德魯克認為 " 在将來，知識工作者的生產率将日益成為發達國家生死存亡和繁榮昌盛的關鍵 "。
德魯克對于如何提高知識工作者的生產率，給出的建議總體方向跟泰勒相反，泰勒理論的結果是反人性的，是将體力勞動者作為生產設備的附屬，而德魯克的目的是發揮知識工作者的主觀能動。
德魯克的建議是企業要将知識工作者視為企業的資產，而不是像體力勞動者一樣的成本，知識工作者要自我管理、不斷創新，不斷受教育，衡量知識工作者的成本應該是質量而不是數量。上述的建議大多跟對體力勞動者的要求是相反的。
從結果上看，從德魯克 1999 年本書完稿至今，知識工作者的生產率總體上并沒有出現大的提高。
但是知識工作者效率的提升路徑可能在今天已經明晰了，那就是人工智能。
知識工作最大的問題是不像體力勞動者，任務很難被拆解，也沒有什麼工具能夠完成這些工作。蛇年春節期間 deepseek 的出圈，最大的意義就是，讓整個社會看到了知識工作者的工作被替代的可能性。
知識工作者面臨的問題就是，個人技能這個護城河被人工智能成功的全部或者部分爆破掉了。
我們可以列出一長串可能會被颠覆的知識工作者為主的行業。
人工客服：之前并不是沒有人工智能，京東阿裏和很多銀行都有機器人客服，但那些只能算 " 智障 "，deepseek 證明，跟機器聊天可以那麼的通暢，甚至還可以提供情緒價值。至少 80% 的人工客服會被取消，剩下的是人工智能工程師和少數的備崗。
司機：這個職業越來越往體力勞動者方向轉化，司機的技能點體現在駕駛技能和認路兩個方面，早期的司機算是個高薪職業。在手機導航推廣之後，認路這個技能點就被放棄了，司機只剩下單純駕駛這一個技能點。現在看，智能駕駛可能在 3-5 年落地，司機這個職業群體大概率會面臨比較大的再就業壓力。
會計師：人工智能分析報表的能力，實際已經高于 95% 的會計人員。市場還将保有大部分的财會崗位，但更多的會被限制在基礎崗。
律師：這是個重災區，目前已經限制非法學專業報考律師資格證。鑑于中國是大陸法系，判例的作用不大。現有的人工智能完全可以替代普通的法律咨詢。律師的主要工作會轉向企業顧問方向。
醫生：替代有限，但也并不是全無壓力，至少看片這個工作人工智能就做得很好。
人工智能之下，越來越多的產出呈正态分布的工作，變成了幂律分布。
知識工作者的工作，大部分都是正态分布的。這意味着你只要入行，除非有特别大的缺陷，否則你的投入產出，大概率會落在正态分布那個最密集的波峰附近。
人工智能出現之後，由于人工智能可以替代 95% 左右的工作，這就代表除了剩下的那 5% 不受影響之外，其他的從業人員的產出都已經不被社會認可了。比如會計師的财報分析工作，律師的法律咨詢，還有大部分的出租車司機。
Robtaxi 的運營結果已經表明，即便現有的智能駕駛不再有進步，理論上也至少可以替代一半的有人駕駛出租車。
人工智能對傳統行業的颠覆已經開始了，如果你還沒有感覺，那只是時間還沒到。按照目前的節奏，最遲 2026 年底，我們就能感受到人工智能對我們日常生活和工作的巨大影響。
02
管理自己
對于絕大部分人來説，自我管理這個事一直都是空白。面對時代變奏，我們不能螳臂當車，就只能順應趨勢，自我管理。
典型的中國孩子，一生都是安排好的。尤其是最近幾十年，風起雲湧，行業的大貝塔讓一些人站到了時代的潮頭。大浪褪去，又無情的将他們甩下。
德魯克被稱為管理大師的原因，就是他有着可行的實操方案。
自我管理的第一步就是了解自己的優勢，然後集中精力放大自己的優勢。
這其實是比較反直覺的一件事情，因為讀書的時候偏科是個大毛病，木桶理論也説明了這個問題。
但對于個人來説，在自己具有優勢的領網域，" 從根本不具有能力提升到中等偏下的水平所需的時間，要比從第一流的績效提升到優秀所需的時間多得多 "，" 可是，大多數人，大多數教師和組織都試圖集中全部精力讓一無是處的人達到中等偏下的水平 "。
自我管理的第二步是如何把事情做好。
如何做事情，對于人來説屬于個性。一個人要首先判斷自己是更善于閲讀，還是更擅長傾聽，然後非常重要的是，每個人學習的方法也是非常個性。有人通過記大量筆記學習，還有人通過讓别人聽自己講話學習，有人通過寫作學習，有人邊做事邊學習。每個人都需要了解适合自己的正确的做事方式。
很多職業，天生就從做事方式上，為人設定了上限，這就是我們常説的，" 老天爺賞飯吃 "。
義務教育階段，更适合那些擅長傾聽，通過記大量筆記學習的人。而進入高等教育階段，老師只起到一個引導的作用，那些擅長閲讀，通過寫作學習的人就容易脱穎而出。
德魯克説，" 一流的作家通常不是靠傾聽和閲讀進行學習的，他們學習的方式是寫作 "。這也意味着，如果你的學習方式不是寫作，其實很難在寫作上有最頂級的成就。
做一名演員，就應該擅長傾聽，學習方式是邊做事邊學習。相聲演員的學習方式是讓别人聽自己説話學習，如果你不是，幹這一行壓力就會很大。基因彩票説的不僅僅是外貌，做事方式也是。
小公司的管理層，往往更擅長傾聽，因為公司小，沒有那麼多文檔。而大企業的高管擅長閲讀的多，因為有 OA，各種文檔疊床架屋，不擅長閲讀會很痛苦。
對于銷售職位來説，每天與客户打交道，如果不擅長傾聽，那真的是一場災難。
對于絕大部分人來説，如何做事情是一個盲點。我們最起碼需要了解自己的主管，以及自己的客户最擅長的做事情的方式。
我們都知道印度作為一個國家，可以説一言難盡。但是印度人在歐美，那絕對是屬性拉滿，混的風生水起。通常的解釋是去歐美的印度人有英語的語言基礎，此外因為印度教悠久的辯論歷史，特别擅長表達。從自我管理的角度，印度人的這種特性，一定是跟歐美社會的需求相當合拍的。
江山易改，禀性難移。從做事方式的角度，人不要勉強自己去做不适合自己的工作。
把事情做好，最終的檢驗标準，是自己的價值觀是否與組織的價值觀一致。這跟 " 一個被窩睡不出兩種人 "，説的是同一件事，當你個人與老板的價值觀相悖的時候，長期看分道揚镳是一個必然的結果。
自我管理的第三步是确定自己應該做出什麼樣的貢獻。
德魯克説，我們不能問：" 我想做出什麼樣的貢獻？"，不能問：" 組織要我做出什麼樣的貢獻？" 我們應該問：" 我應做出什麼樣的貢獻？"，只有這時，你才會問：" 這種貢獻與我的優勢相稱嗎？這是我想做的事情嗎？" 和 " 我覺得做出這種貢獻值得嗎？有激勵作用嗎？"，最後一個問題是，" 在哪些方面，我可以創造出不同凡響的成績？如何創造？"
總結一下就是，在有選擇的前提下，你得把自己的優勢與公司的需求結合起來，争取将自己的優勢發揮到最大。
自我管理中所涉及到人類多樣性，讓我們體會到的是，歷史是英雄的史詩，英雄是歷史的工具。
天生我才必有用。但終其一生，大部分人都沒等到那個最适合自己的機遇出現。
03
未來判斷
德魯克對未來大趨勢的判斷主要有三個，一是人口老齡化，二是可支配收入分配上的變化，三是企業要從全球競争力角度出發看問題。
首先看人口老齡化。
" 人口的年齡分布比絕對的人口數字更重要 "，人口老齡化目前已經脱離預測，變成一個現實。我們的説法也是從人口紅利轉向工程師紅利。
德魯克認為，人口老齡化帶來最大的變化，是勞動雇用關系的改變。提前退休并不是指停止工作，而是勞動者不再從事全職工作。" 雇用關系可能會越來越因人而異，越來越靈活，至少對于老人是這樣的 "。
應該説，我們這些年見到了越來越多的自由工作者，目前也确實有這麼一個趨勢。至于老年人是不是消費傾向會更高，目前并沒有被證實。無論年紀多大，人都是會傾向于量入為出。老齡化目前比較确定的影響是增加了對理财的需求，45 歲以上的中老年人開始為自己的退休生活儲備資金。
其次是可支配收入分配上的變化。
" 通常，流向某一類產品或服務的可支配收入的分配趨勢一旦确立，這個趨勢往往會保持一段較長的時間，而且一般不會受到商業周期的影響 "。
20 世紀依舊保持發展的 4 個部門，包括政府、衞生保健、教育和休閒。事實上，西方發達國家由于脱實向虛，再加上有中國可以提供廉價商品，用于滿足物質需求的可支配收入比例是逐年下降的，也就是經濟發展越來越趨向内部的服務業。這個趨勢可能并不能這麼長久的保持下去。
發達國家，政府會重新分配 30%-50% 的收入。站在當下，政府調控的影響可能會更大。因為人工智能的出現，越來越多的崗位會被替代，尤其是那些知識工作者。為了維護社會穩定，需要政府為整個社會的就業提供一個安全墊。人工智能肯定會消滅一些崗位，正常來説也會創造更多的崗位，但這個過程怎麼實現，沒有人能知道。
最後是企業或者組織必須将全球競争力視為一項戰略目标。
" 戰略就是投入今天的資源去實現明天的希望 "。最近一段時間，我們可能對全球競争力這個問題了解的越來越深入。一個國家工業產品的競争力，取決于這個國家要素成本的總和。在制造業中，勞動力成本占據的地位越來越低。
歐洲陷入今天的窘境，一個核心原因就是廉價的能源被打斷了，而能源在工業品上能夠占到全部物料成本 30%。我們其實應該覺得奇怪是，一個地區，普遍上班都是做四休三，一年帶薪休假超過一個月，因為罷工導致的公共服務停擺随處可見，這種好日子居然還能過上四五十年。
美股的七姐妹，如果我們去深究，就會發現這七家企業，是美國目前少數能夠拿出來的具備全球競争力的企業。同樣，A 股的這一輪牛市，上漲的龍頭也一定是具備全球競争力的。
對于我們個人而言，選擇工作的時候，除了要考慮是否會被自動化，被人工智能替代，還要考慮在未來的全球化條件下，是否同樣具備競争力。
這個問題其實離我們并不遠。外賣、家政、司機這些崗位，中國的薪資，在大多數發展中國家都已經算很不錯了。
04
寫在最後
一個國家或者文明，是有生命周期的。關于國家階層的更替，關于人性，中國的歷史汗牛充棟。沒有人能永遠保持領先，東升西降只是一個周期的結果，并不是一個主觀的願望。
美國是一個非常獨特的樣本，因為他已經經歷了百多年的工業化，無論是企業管理還是金融市場，踩了不少的坑，但确實也積累很多工業化背景下的經驗或者説案例。
這些案例也很有意義。
教科書只會記下第一個品嘗螃蟹的人，但卻會選擇性的忘記那個把螃蟹做成一條產業鏈的企業家。
歷史書記載的是，瓦特是蒸汽機的發明人，但 " 瓦特直到去世前都認為蒸汽機只有一種用途：從煤礦中抽水。"，" 真正的工業革命之父卻是他的合作夥伴馬修 · 伯爾頓。" 伯爾頓将蒸汽機推廣到英國的紡織業，由此 " 第一個大眾化市場和第一個工廠随之誕生，同時現代資本主義和現代經濟也登上了歷史舞台。"
關于福特的歷史，也跟大眾常規的印象有很大的出入。
我們基本都認為，是亨利 · 福特創立了流水線生產模式，并給員工漲工資。但實際上，這事跟亨利 · 福特關系不大。1912 年的時候，詹姆斯 · 庫茲恩（James · Couzens）出任福特汽車總經理，他當時做出了三個決策，而正是這三個決策，奠定了福特的百年基業。這三項決策，一是汽車降價；二是采用現代化的裝配化生產線，将一輛 T 型車的出產時間，從 12.5 小時降到 9 分鍾；三是擴大銷售網絡，在全球引入了 7000 多家經銷商。漲工資這事，也是庫茲恩硬壓着亨利 · 福特完成的。
相比庫茲恩，亨利 · 福特在經營上并沒有表現出很高的天分。1919 年，亨利 · 福特解雇庫茲恩，自任總經理，以產定銷，還有了那句著名的話 " 不管顧客需要什麼，我的車都是黑的 "，1928 年福特的市占率就被通用超過。
還有一件很有意思的事情，通用汽車在我們眼中是一個費拉不堪的形象，但那是現在。
通用也曾經是比亞迪。比亞迪作為中國新能源汽車的旗手，其成本控制能力在業内絕對算得上聲名遠播。
在威廉 · 杜蘭特（1861-1947）任通用總經理期間，通用汽車在短短的幾年内成為世界規模最大和利潤最高的制造業企業，" 通用汽車的成本比其所有競争對手低 30%，包括福特和克萊斯勒，這種狀況維持了 30 多年 "。也正是有了老杜蘭特的基礎，通用汽車才成為美國的象征之一。在通用鼎盛時期，其總裁查爾斯 · 威爾遜後來曾擔任艾森豪威爾總統内閣的國防部長。他在參議院聽證會上有句名言：" 對美國有利的事情，必然會對通用汽車公司有利，反之亦然。"
杜蘭特的做法跟現在的比亞迪如出一轍，只不過是通過并購的方式。杜蘭特并購了很多規模不大，但經營的很成功的企業，比如别克。通過統一采購，集中銷售，降低成本。後來杜蘭特還不斷并購汽車零部件企業，1920 年通用并購了當時美國最大的汽車車身制造企業費舍爾車身制造公司，并購之後，通用汽車 70% 的零配件都是由下屬制造企業生產的。為了确保下屬汽車零部件企業具有較強的競争力，杜蘭特還強制要求下屬零部件供應商必須有 50% 的產品外銷。
那通用後來怎麼就變成這個樣子了呢？确切的説，因為工會。從 1936-1937 年通用汽車普及工會開始，通用汽車就失去了成本上的優勢，一直到今天。
上個世紀 70 年代中期到 80 年代中期短短的 10 年中，日本汽車在美國攻城略地，市場份額被擠壓的，除了大眾，最大的就是通用，福特和克萊斯勒份額反而是增加的。
所以，最大的問題不是通用汽車為什麼今天變成了這個樣子，而是通用扛着這麼大的成本壓力，居然可以撐這麼久，不得不説老杜蘭特給通用打下的底子，真的是太厚了。
