今天小編分享的教育經驗：黃衞偉：薪酬是一個組合，不要都拿績效來説事，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 黃衞偉
作者 | 黃衞偉 中國人民大學教授，華夏基石領銜專家
來源 | 管理政策——矛盾、辯證法與實踐》中信出版社，華夏基石管理評論 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
薪酬，包括工資、獎金、津貼、福利，在有些企業還包括股權分紅，是企業管理者和員工從企業得到的基本經濟報酬。對于企業所有者來説，薪酬是企業的成本，是為獲取企業的收入和利潤的支出；從員工的角度來看，薪酬是員工的收入，是其為企業創造價值的回報。這裏存在一個矛盾：薪酬應當被當作價值創造的成本還是作為價值創造的投資？如果是作為成本，它應當被控制在盡可能低的、至少是必要的水平上；如果是作為投資，它應當根據追加投入的邊際效益來确定。
早在科學管理運動中，泰勒主張的科學管理的基本思想就是高工資與低成本是可以同時實現的，關鍵在于科學管理和先進技術的應用帶來的高生產率。即使一個世紀過去了，泰勒的這一思想仍然有效，我們看那些成功的高技術企業，無不是高工資、高收益、高價值，它們真正掌握了這一創造價值的訣竅。讓我們先從薪酬管理的基本問題入手。
怎麼系統地思考企業的薪酬管理？應當明确回答四個基本問題。
薪酬是報酬什麼的？（what）
薪酬應當報酬和激發人的所有實際為組織創造價值的要素及其貢獻，包括教育背景、技能、責任、績效、奮鬥精神、創造價值潛能和忠誠。教育背景表現為專業、學歷、學位、畢業學校的知名度；技能包括工作經歷、經驗和解決問題的能力；責任包括任職崗位的重要性、對風險的擔當；績效是對組織目标的貢獻；奮鬥精神是工作态度、工作的投入程度以及對下屬和同事的表率作用；創造價值潛能是為組織持續創造價值的潛力；忠誠是服務組織的年限，以及組織利益與個人利益衝突時的一貫選擇。
薪酬是員工素質的一種市場價格，它也是由需求和供給決定的。管理者之間和勞動者之間薪酬水平的逐漸拉大以及流動性的增大，反映了企業和各類組織對高級人才的需求和競争強度的加大，是經濟發展和勞動力要素市場日益完善的标志。同等素質的管理者和勞動者在區網域勞動力市場上的平均薪酬水平，是企業制定薪酬政策的重要參考依據。而對高級人才的争奪已經遠遠超出了區網域勞動力市場的範圍而進入全球範圍，所以高級人才的薪酬水平在全球範圍日趨接近。這使得今天一個國家的人口紅利已經不再是過去那種體力勞動者數量和素質的成本優勢的概念了。
上述多種薪酬的報酬要素，對企業薪酬政策的要求是什麼呢？
怎麼報酬？（how）
薪酬管理的第二個基本問題是怎麼報酬。薪酬是一個組合，薪酬組合的每一種報酬形式應當有一個準确的定位，而不應當都拿績效來説事。
1. 工資是報酬什麼的？
許多企業的人力資源政策将工資視為是報酬績效的，其實這只适用于漲工資的情況，漲工資依據的是你過去的績效，但工資一旦漲上去，就與績效無關了，所以每月照發的工資實際上是針對責任和能力的報酬。
有人可能會説：我的受教育程度是我人力資本投資的體現，它應當包含在我的工資中。我們認為，那是包含在你入職時的起薪中，而入職以後的漲薪應根據你在本職工作上的績效表現确定，這與你的受教育程度無關。就像華為公司的薪酬理念所説的：" 茶壺裏的餃子，倒不出來，我們是不承認的。"
當然，華為的薪酬政策假定，有更高教育背景、受過更嚴格的研究訓練的員工，應當比其他員工在同類同級别的崗位上做出更大的貢獻，從而享受更高的工資。如果不是這樣，就是你的技能還有待提高，你也可以申請調換到更能發揮作用的崗位上。所以通過崗位責任績效反映的能力漲薪是公平的，不應當指望工資體現所有的報酬要素。
2. 獎金是報酬什麼的？
獎金是報酬超額績效的。例行績效是崗位責任的應有之義，在這個崗位上工作，就有完成該崗位的規定任務、創造該崗位規定績效的責任，只有創造出超額績效，才應得到獎金。如果完成規定任務也可以得到一份獎金，那麼這份獎金的性質實際是風險工資，是随企業的績效浮動的，大家一視同仁。有的企業會在這份規定比例的獎金基礎上乘以個人績效目标完成系數，這就與獎金的概念接近了。研發工作和職能工作由于存在很大的不确定性或者績效難以在短期内準确度量，所以适合高工資、低獎金或平均獎金的政策；銷售工作由于績效容易量化，故适合低工資、高獎金的情況，采用銷售傭金或提成的方式發放，這最能體現獎金是報酬超額績效的性質。
3. 股權是報酬什麼的？
股權是報酬管理者持續為企業創造價值的潛力和管理者的奮鬥精神和忠誠度的，對于選擇專家事業生涯通道的員工也是适用的。股權的分紅來自企業的剩餘價值，它是一種剩餘索取權，是承擔風險的。
股權的政策要解決過去的價值貢獻者與今天和未來的價值貢獻者的利益分配問題。股權是所有權，一旦擁有，原則上是可持續享受分紅和可繼承的，除非企業有回購股權的規定。如果企業持續采用股權對所有員工進行激勵，随着企業的成長，股權的盤子越來越大，後入職員工個人被授予的股權數量和比例越來越小，其激勵作用是逐漸減退的。
例如，谷歌就遇到了這樣的問題。随着公司的發展壯大，谷歌意識到需要調整薪酬分配方式。低薪水和首次公開募股的股權承諾對最優秀人才的吸引力不可能一直持續下去。谷歌的聯合創始人謝爾蓋 · 布林説，當一家公司只有幾百人的時候，股權是非常大的激勵因素，因為所有人都可以拿到足夠多的股權，有機會賺到非常多的錢。但是數千人的公司，這種做法的激勵效果就不那麼明顯了，因為人太多，股權分配之後攤得太薄，而人們希望得到真正的獎勵。如今谷歌已經是幾萬人的公司，這個問題就越來越凸顯了。
所以，股權激勵并不像初看上去那麼吸引人，這也是新創企業通常實行低工資、高配股的薪酬政策，而在上市和組織規模擴大以後，會逐步轉變為主要靠薪酬結構的整體設計報償員工的原因。一般來説，股權激勵更适合對高層管理者和高級專家，而對普通員工尤其是新員工，适合采用其他的薪酬政策，如以利潤分享的方式進行長期激勵。對此我們在後面還要專門讨論。
報酬多少？（how much）
薪酬管理的第三個基本問題是：報酬多少？決定報酬有多少的薪酬政策要解決兩個問題：一個是各類人員的市場薪酬水平如何，我們要按市場水平的何種百分比确定各類人員的薪酬水平？再一個是企業内部各級崗位的薪酬差距應有多大？
企業薪酬水平與市場薪酬水平的比較一般分為五個層級，分别是：基本工資、保證性收入（基本工資＋各種津貼）、所有現金收入（保證性收入＋獎金）、含分紅的全部收入（所有現金收入＋分紅）、含公司社保的全部收入（含分紅的全部收入＋五險一金）。
企業的薪酬政策應确定薪酬的五個層級相對于市場薪酬對應層級的比例，比如，可能是基本工資水平相當于市場基本工資最佳水平的 70%，而所有現金收入相當于市場最佳水平的 90%，這是一種低工資、高獎金的薪酬政策。也有的企業基本工資水平和所有現金收入水平僅相當于市場平均工資水平和所有現金收入水平，但加上公司社保的全部收入（不含分紅）高于市場的含社保的全部收入平均水平，説明這樣的企業工資和獎金收入雖然偏低，但福利很好，并實行穩定的雇傭政策，對于應聘者也還是具有吸引力的。
還有的企業為了争奪人才，把基本工資承諾得很高，但沒有社保和分紅，對這樣的企業應聘者要小心，當心落入薪酬陷阱。所以，只看基本工資或所有現金收入的高低是片面的，只比較基本工資相對于市場平均水平的高低是不全面的。
企業各級崗位薪酬水平的内部差距大小，是企業薪酬政策的另一個權衡的重點。将企業各級崗位的薪酬水平繪制成一條曲線，稱為薪酬曲線。薪酬曲線的形狀應根據什麼确定呢？應根據各級崗位的責任和貢獻大小确定，後者被稱為績效曲線。薪酬曲線應當依據績效曲線确定，這應當作為薪酬政策的一條原則。薪酬曲線與績效曲線的關系我們下面還要專門讨論。
企業另一個普遍存在的問題是，員工在其職業生涯初期的平均薪酬收入與其貢獻相比較低，在職業生涯後期由于多次漲薪和職位晉升，拿到的太多，超出了其績效貢獻，這種現象尤其在企業的中層管理者中體現得比較普遍。這個問題僅靠薪酬設計是很難解決的，還應與績效考核、末位淘汰以及人員流動等其他人力資源管理制度相結合，所以，人力資源管理體系是一個系統，其中各個組成部分相互之間的關系應慎重設計，互相支撐，将把人才放在最适合其發揮作用的崗位上作為共同的目标，并充分釋放其創造價值的潛能。
支付能力如何？（affordability）
盡管我們把薪酬看作對管理者和員工崗位責任績效的報酬，但一個企業的薪酬水平不可能脱離市場水平和企業的支付能力任意制定，過高的薪酬如果不能轉化為更高的收入和利潤，就是一種成本，是内部勞資之間的交易成本，會損害企業的市場競争力。由于工資支付的剛性特征，如果這一比例過高，會削弱企業抵抗產業周期性波動的能力，加大企業的風險。
實踐表明，面臨產業周期性調整時，指望降薪來降低薪酬的剛性成本通常不具有可行性，那麼就只有裁員，而大幅裁員對士氣的影響很大，而且裁掉的如果是一些不能在短期内為企業創造效益的部門的員工，可能傷及企業的長遠利益。另一方面，為了提升利潤率而有意壓低薪酬占收入的比例，降低薪酬成本，又會傷及多數管理者和員工的收入，難以吸引優秀人才甚至導致内部優秀人才的流失。所以，探索薪酬占銷售收入的合理比例，并使之具有可持續性，是企業的一項關鍵的宏觀薪酬政策。維持這一恰當比例根本上還是要靠提高勞動生產率。
我們從上面的讨論可知，企業薪酬政策的關鍵是企業的薪酬曲線，企業薪酬曲線反映了各級崗位的責任和績效貢獻，所以，薪酬曲線形狀的确定本質上是一種價值判斷，即崗位級别和人才對企業價值的貢獻大小。我們的一般原則是，薪酬曲線應依據績效曲線确定。（本文完）
