今天小編分享的财經經驗：為什麼大部分公司都是草台班子？，歡迎閲讀。
專注才能突破。
華為創始人任正非説，任何企業的資源都有限。在确定最核心、最主要的戰略方向之後，我們需要調動所有精兵強将和資源，飽和攻擊，聚焦于一個點，先在這一點上取得突破。
在面臨各類挑戰時，企業想要取得突破，通常需要将戰略聚焦到一個點上，投入幾倍、幾十倍甚至上百倍的資源，達到某個阈值後才會大力出奇迹。
例如，費大廚辣椒炒肉，僅憑一道菜就紅遍各大一線城市；太二酸菜魚，僅憑一道菜成立的第 5 年就營收 13 億。
企業如何找到突圍機會？今天我們就來聊聊這件事。
大家好，今天分享的主題是《如何在 " 消費降級 " 中尋找單一要素》。
我們經常講這個世界就是草台班子，當世界變化時，原有班子的能力就不能适應了。
簡單來説，宏觀環境的變化會造成產業格局的變化，進而影響產業鏈的上下遊，而產業鏈上下遊的變化往往會作用于企業戰略的選擇。
那麼，什麼是單一要素？
我的定義是：從宏觀和行業環境中的 10 倍速變化中找到适合個人、企業或某個業務的單一要素，并圍繞其執行，以實現必赢之戰。
1. 單一要素來自宏觀環境
尋找單一要素，首先要分析宏觀環境的變化。
新周期下，宏觀環境一直在持續不斷地變化。未來 10 年，我認為會體現在以下 4 個方面：
第一，經濟全球大變局：中美之争中，老大與老二的大變局會對全球經濟產生巨大影響。類似的變化在英美、美日之争時都曾經歷過。
第二，新興世代大成長：移動互聯網原住民和獨二代在上學時經濟狀況良好，而工作時經濟卻遇到了挑戰，他們的生活方式和理念與我們不同。
第三，數字智能大時代：類似于 AI+ 短視頻 + 機器人，正在改變許多餐飲等行業的成本結構。
第四，基礎設施大更新：大量平台和生态出現。如何充分利用這些資源，是對每個公司和創業者最好的紅利。
所以，尋找單一要素，首先要分析宏觀環境的變化。可以用 PEST（政治、經濟、社會、科技）模型來分析宏觀環境的變化。
例如，新舊品牌的博弈。目前，新舊品牌的博弈正面臨全渠道化，它可能會受到經濟變化的影響（E）、新興消費者消費模式的帶動（S）、以及對品牌接收信息來源不同（T），包括數字化、智能化給整個信息傳遞和物流交接帶來的極大影響等。
2. 單一要素來自行業變化
我們有自己的計劃，但世界有自己的想法。
作為一個優秀的企業家或者個人，你必須順勢而為，因為你我都是自然界系統中的一個小個體。
王興曾講過：" 行業某個關鍵要素產生 5 到 10 倍變化的時候，行業才可能有百倍的爆發。"
今天我們讨論的主題是 " 單一要素 "，實際上與 10 倍速變化有關，正如我之前所説，行業的 10 倍速變化通常由宏觀的 10 倍速變化決定。
現在你需要做的是，觀察下你的行業正在發生怎樣的變化？看一下你的下遊用户、上遊供應商、同行競對，再看一些合作方正在發生哪些變化，之後，你要從中尋找适合自己的機會。
3. 單一要素内因來自創業挑戰
每個人創業都會面臨三種挑戰：
第一，亂花漸欲迷人眼。每一個十倍速變化的機會都想抓住，最後每一個都做不好，一事無成。
第二，奈何明月照溝渠。你沒看到什麼是跟你有關，這是認知問題。
第三，東風無力百花殘。你有無力的感覺，不想迎接這個挑戰，不願意去構建未來适合這個行業生存的能力。
這是很多企業都會遇到的挑戰，因此，企業需要關注的要素不能過多。
所以，既然叫單一要素，即無論你發現了多少令你非常澎湃的關鍵詞，你只能聚焦取舍成一個詞或者有一個詞能夠将幾個要素合并在一起，使用這個詞更有力量。
正如芒格所言：" 取勝的系統，在最大化單一要素和最小化其他要素，走到近乎荒謬的極端。"
1. 如何找到單一要素？
如果想找到單一要素，需要回答三個問題：
第一，單一要素從哪裏來？之前我已經提到，我們需要分析宏觀環境的變化。這裏使用了一個最簡單的模型 PEST，即宏觀環境分析，它主要關注政治、經濟、社會和技術發生的變化。
第二，你的行業發生了哪些變化？你需要觀察你的下遊用户、上遊供應商、同行競對以及合作方正在發生哪些變化。
第三，萃取一個關鍵詞。你需要從這些變化中，萃取其中一個關鍵詞，這個關鍵詞就可以稱為單一要素。
當然，萃取關鍵詞，要有取舍的标準，你要選擇一個跟你關聯最大，能真的改變你行為的關鍵要素。
2. 如何做好落地？
找到單一要素後，如何将這一戰略落地？有一個經典模型—黃金圈法則，即 Why -What -How。
對應了三個問題：
第一，外界發生了十倍速變化，出現了怎樣的危機或挑戰，這是我們要做出行為改變的原因。（Why）
第二，我成功商業模式的關鍵是什麼？（What）
第三，擊穿單一要素，具體要如何做？（How）
回答了這三個問題之後，大家就會找到了對自己影響最大的外界 10 倍速變化（無論是宏觀還是行業）的單一要素，并圍繞這個單一要素進行内部戰略和行為改變。
總之，單一要素是連接企業外部環境和内部環境的中間點，具有連接作用。
具體怎麼做呢？
第一層，宏觀環境分析
傑夫 · 貝索斯 ( 亞馬遜集團創始人 ) 曾講過：" 我經常被問到一個問題：‘未來十年，會有什麼樣的變化？’但我很少被問到：‘未來十年，什麼是不變的？’
我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要将你的戰略建立在不變的事物上。" 這裏説的十年不變的事物，類似于更大系統中的宏觀環境，即十倍速變化。
類似于 PaaS（平台即服務）需要關注外部政策和數據變化一樣，每個領網域都有一些細則需要關注外部政策、數據變化以及社會動态等，而這些都在 PEST 宏觀環境分析範圍内。
但這些分析是否精确并不重要，重要的是我們要保持對外部環境的關注，不要認為那些變化與你無關，一旦傳導到你所在的行業，就與你有關了。
比如，延遲退休政策會引發對銀發經濟潛力的思考；再比如研究生招生人數超本科後，可以考慮共享自習室等教育相關業務；又或者非税收入大幅提升而税收下降後，導致國家發行國債，這其中有什麼值得關注和思考的？
這些都是外部環境的變化，關鍵是你需要找到對這個變化的了解，它為什麼會變化以及這個變化與你有什麼關系？
第二層，行業環境變化
在行業環境中，我們提到了另一個模型，即 CSCP（價值網絡分析），其核心理念是從行業的視角出發，審視你的上下遊及同行關系，包括客户、供應商乃至更上遊的供應鏈環節，這構成了產業鏈思維。
同時，我們還需關注競争對手，甚至那些可能成為未來替代力量的新興行業，它們可能颠覆現有的第一曲線行業。你需要了解他們近年來的主要動向及其能力是否與未來發展趨勢相契合。
在此過程中，你會遇到諸多挑戰和機遇。例如，當競争對手進行裁員時，你是否應該跟進？面對出海擴張的建議和物流支持的承諾，你将如何決策？
如果供應商繞過你直接面向市場推出自有品牌產品，并且價格更具競争力，你又将如何應對？
此外，傳統上依賴的銷售渠道如雙 11、618 等促銷活動正在發生變化，未來資源分配策略是增加投入還是減少？
消費者行為也在變化之中，比如在上進和上班之間用户選擇上香，即刮式彩票銷售額再創新高，這背後反映了什麼趨勢？
這些都是需要認真思考的問題。簡而言之，每個行業的變化背後可能都有更高層的宏觀變化，每個宏觀變化下也會帶來一系列的行業變化。創新就是抓住大趨勢下一輪輪的小風口，從而形成把握長期趨勢的核心能力或競争力。
第三層，擊穿單一要素
擊穿單一要素就是既要小勝又要大勝。我們不能為了長期不變的東西而犧牲短期，否則無法養活自己，也無法等待美好後天的到來。
我們要系統了解長期的變化，最好找到長期不變的、短期能抓住的、與能力有關的關鍵詞。
最終制勝的是企業在過程中打造的能力，使企業能夠長期發展，這是最佳選擇。
什麼是消費降級？我認為這實際上是理性消費的回歸。
随着人們手裏的錢變少，以及對未來收入充滿不确定性，人們開始更加審慎地消費，這促使許多行業回歸價值創造的本質。
1. 消費降級帶來什麼變化？
現在最喜歡講的是日本，該國在 50 年前經歷了類似的情況。自 20 世紀 70 年代石油危機以來，日本的 GDP 增長率從兩位數增長下降到了 2%-4%。1991 年日本泡沫破裂後，進入了失落的 30 年。
在這期間，有些企業從零誕生，比如三大便利店，全家、羅森和 7-11 應運而生；再比如東急手創（相當于中國的九木雜物社）、大創（相當于中國的名創優品）等文創、雜貨類連鎖店也相繼出現；無印良品（相當于中國的小米）以及茑屋書店（1983 年由增田宗昭創立，現已進入中國市場）等均在此期間發展壯大。
此外，還有像堂吉诃德這樣的折扣店，它以尾貨銷售為核心，在過去三十多年裏持續增長，并成為日本前十大零售商之一。
這些現象表明，10 倍速變化是中性的，市場選擇，适者生存。
自然環境變化沒有好壞之分，适應變化對你而言就是好的，被淘汰了對你而言就是壞的，好壞往往是我們對它們的主觀評價。如果你認為某些因素嚴重影響你的行業，那麼你應該反過來思考該如何應對。
人類歷史上周期波動是最基本的規律。根據統計，《财富》500 強企業中有超過一半是在經濟下行時期成立的，因為在經濟上行時沒有新企業成長機會，這時候都是巨頭們的天下。
因此，不要焦慮，重要的是正确認識并深刻理解當前形勢下的變化趨勢，并據此完善和改變認知與行為。
2. 消費降級孕育商業機會
案例 1：倉儲會員店
近年來，我一直專注于零售領網域的研究。在過去兩年中，倉儲會員店這一業态變得異常熱門。以山姆為例，其去年的銷售額突破了 800 億大關。
然而，不可忽視的是，Costco 作為全球該業态的 TOP1，它在 2019 年這一最合适的時機進入了中國，一舉帶動了新業态的熱潮。
随後，包括家樂福、大潤發在内的多家零售商紛紛效仿，投身于倉儲會員店的浪潮之中。這似乎預示着一種必然的趨勢。
那麼，我們不禁要問：倉儲會員店是如何誕生的？為什麼它在美國曾經風靡一時，而如今在中國也開始受到追捧？事實上，歷史總是驚人的相似。
回顧上世紀 70 年代和 80 年代，全球經歷了兩次石油危機的衝擊。中東戰争導致油價飙升四倍，給依賴石油制品的美國、歐洲及日本產業帶來了毀滅性的打擊。許多工廠因此倒閉或被迫提高產品價格。
在一個全球化的時代背景下，石油危機引發了經濟增長放緩與通貨膨脹等問題。
從宏觀環境來看，無論是政治還是經濟層面都發生了顯著變化。相應地，在行業内部也出現了新的發展趨勢。對于核心消費群體——即美國社會中主力的中產階級家庭而言，他們的生活水平有所下降。
原本 100 美元能夠購買的商品數量大幅減少。但人們追求更好生活品質的願望并未改變，" 由儉入奢易，由奢入儉難 " 是人性使然。
因此，市場上急需一種既能保證商品質量又能降低采購成本的新型商業模式來滿足這部分消費者的需求。正是在這種背景下，倉儲會員店應運而生。
值得注意的是，盡管如今我們看到像山姆這樣的成功案例，最初的倉儲會員店其實只是簡單的大型倉庫形式。
目前全球範圍内排名前三的倉儲會員品牌分别是 Costco、隸屬于沃爾瑪旗下的山姆會員店以及 BJ's Wholesale Club。其他一些企業要麼被上述巨頭收購，要麼逐漸退出市場。
特别值得一提的是，在 1983 年至 1984 年間成立的幾家公司抓住了這一機遇視窗期，實現了快速發展。如果錯過了這個時間點，則很難再獲得同樣的成功機會；反之亦然，過早進入也可能面臨失敗的風險。
所以，我們可以将這種快速變化歸結為白領家庭用户群體的需求變化：随着生活質量下降，他們更加渴望找到既經濟實惠又高品質的商品和服務。" 質優省錢 " 或者稱之為 " 質價比 " 成為了關鍵所在。
雖然這些詞匯經常被提及，但如何準确理解并應用它們才是關鍵所在，這是至關重要的。所以，戰略舉措是構建一種新型零售業态——倉儲會員店。
案例 2：餐飲零售化
我們聚焦日本便利店行業，在日劇中我們常看到的場景是便當通常由家庭主婦準備，然後由丈夫帶到公司作為午餐。随着生活方式的變化，女性開始大量就業，越來越少的家庭有時間在家自己做飯。
7-Eleven 創始人鈴木敏文洞察到了這一點，他将食品消費分為外食、内食和中食三類。外食指的是外出就餐，内食則是在家自制餐點，而中食則是介于兩者之間的選擇，既節省時間又能相對經濟實惠的解決方案。因此，他開創了鮮食商品類别。
從那個時代的背景來看，我們可以理解為什麼一個以零售為主的小型超市能夠涉足餐飲業。如今這種模式被稱為餐飲零售化。如果沒有當時社會經濟結構的轉變，即使推出了類似產品也可能難以銷售出去。
正是基于這樣的市場需求變化，才催生出了如今廣受歡迎的 7-Eleven 等便利店品牌。
值得注意的是，7-Eleven 不僅提供多樣化的商品選擇，後來還将優質服務融入其服務體系，使其成為行業标準之一。
總之，那個時期的快速變革促使大量家庭主婦進入職場，從而產生了對便捷用餐方式的巨大需求。至少對于午餐和晚餐而言，預制食品成為了解決之道。因此，在這一階段，7-Eleven 将發展預制食品作為其核心任務之一。
案例 3：三只松鼠
最近三只松鼠公布了其最新财務預告，顯示前三個季度的利潤實現了翻倍增長，而單單第三季度的利潤更是增長了兩倍。
其實，三只松鼠曾被視為互聯網領網域的一顆明星，但随着市場競争的加劇，其業績一度出現下滑。尤其是在天貓和京東不再是電商領網域的唯一巨頭後，三只松鼠的市場地位受到了挑戰。
三只松鼠最初以平台電商為主要銷售渠道，并嘗試拓展線下業務，但并未取得預期的成功。即便是早期涉足抖音平台，也未能帶來顯著的業績提升。
傳統觀念中，抖音被視為低價商品的集散地，大品牌商往往将滞銷品或尾貨放在抖音銷售，以避免對新品價格形象和統一性的影響，三只松鼠亦是如此，它的主要競争對手是大量更低價格的白牌零食。
然而，轉機出現在一次偶然的機會上。一款名為夏威夷果的產品，原本在澳洲、南非等地種植，成本較高。随着中國農户的大規模種植，夏威夷果的成本大幅下降。
2020 年疫情期間，大量夏威夷果滞銷，導致市場價格暴跌。三只松鼠抓住這一機會，在抖音上推出 19.9 元 /10 包的 360g 夏威夷果新品。原本屬于高端幹果的夏威夷果在超低價下，短時間内銷量就突破百萬，此後幾個月該款產品銷售額直接衝上億。
這一成功颠覆了三只松鼠對抖音的傳統認知。他們意識到，即使是常規商品，只要價格具有競争力，同樣能在抖音上取得優異的銷售業績。
因此，三只松鼠開始重新審視其商業模式，考慮如何降低上遊供應鏈成本，以及如何在保證產品質量的同時提高性價比。
當前的宏觀環境顯示，消費更新的趨勢已經放緩，直播帶貨的門檻降低，消費者變得更加理性。
此外，越來越多的中腰部 KOL 在抖音平台上崛起，他們追求的是高性價比和品牌知名度，需要更穩定的產品供應而非僅僅是尾貨或白牌。
基于這些觀察，三只松鼠調整了戰略方向，在 2023 年提出了 " 高端性價比 " 的新戰略，專注于打造高性價比的大單品。
這一戰略包含四個核心要素，其中 " 一品一鏈 " 是關鍵。這意味着每個產品都應成為能夠獨立支撐銷售額的大單品，同時選擇合适的生產渠道、銷售模式，并不斷優化成本結構。
通過這種方式，三只松鼠上半年增速非常好，創造出多個爆款產品，從而進入一個新的發展階段。
案例 4：名創優品
最近，名創優品與 Chiikawa IP 聯名上海快閃店取得非常好的效果。自 2013 年成立以來，名創優品于 2015 年開始實施全球化戰略，至今已成功進入全球 111 個國家，海外銷售份額及門店數量均超過半數。
在全球化進程中，名創優品發現，除了中國供應鏈的成本優勢（短期優勢）外，全球經濟波動時，人們普遍尋求情感上的慰藉，年輕一代尤其傾向于通過購買價格親民、能夠帶來心靈安慰的商品來提升幸福感，這一關鍵詞被稱為 " 小确幸 "。
例如，花 2 元購買一張可能中得百萬大獎的彩票，或是為祈求考入清華大學而投擲的一枚硬币，都體現了人們在面對生活壓力時尋求心理平衡的需求。
近年來，全球玩具行業的增長有所放緩，中國的制造業也出現了產能過剩的情況。在此背景下，名創優品的首要任務是滿足市場需求，并利用其成本優勢提供更具競争力的產品。
以 IP 聯名玩偶為例，市場上日本版的價格可能高達 100 元或 200 元，而名創優品僅需 30 元至 50 元即可提供類似產品，這無疑構成了公司的競争優勢。
綜上所述，面對全球範圍内的壓力和對幸福的追求，名創優品抓住十倍速變化的新機會，以情緒撫慰作為單一要素，通過 " 超級 IP 戰略 " 來實現市場新突破。
同樣一件事情的變化每個人看到的結果會不一樣。
事實上，10 倍速的好壞并不重要，重要的是你要找到自己所相信的那個 10 倍變化，因為你相信它，所以你才會更加有耐心于此相關的當下選擇與行動，即使做這件事短期虧損了、沒產出，你也會更有耐心。
每個人的信念點不同，同樣一個變化，也沒有好壞之分。你之所以相信，是因為通過邏輯和前面講的 " 思考 Why，想明白了 What，想明白了才會 How 做 " 這件事，這是最重要的，沒有标準答案。
正如之前所説，這個世界就是草台班子，你能夠應對，你就比别的草台班子好一點。
你需要找到有信心的點（單一要素），這個點是有理由的，千萬不能沒有理由，否則稍微遇到挑戰，你就會懷疑自己是否做錯了，是否需要改正或需要重新找信念。
最後，将我非常喜歡的王興的那句話送給大家：" 對未來越有信心，對現在就越有耐心。"
以上就是我的分享，謝謝大家。
内容來源：2024 年 10 月 19 日，" 混沌創新大課 . 北京站 "。
分享嘉賓：潘育新，混沌創新領教，朗然資本創始合夥人。
高級筆記達人 | 天朗明月
責編 | 金木研
本文來自微信公眾号 " 筆記俠 "（ID：Notesman），作者：潘育新，36 氪經授權發布。
