今天小編分享的教育經驗：銷售一号位，4點核心能力，歡迎閲讀。
《更新書堂》· 第 358 篇
内容來源 | 本文為中信出版集團書籍
《銷售一号位》 郭慶 著
責編 | 金木研
第 7543 篇深度好文：6367 字 | 17 分鍾閲讀
銷售一号位是指具有高商業思維的銷售負責人，比起思考如何 " 做 "（Do），更需要思考 " 怎麼做 "（How），甚至是 " 為什麼這麼做 "（Why）。
在美團内部，曾經的副總裁、S-team 成員郭慶（老 K）就是一位飽受好評的 " 銷售一号位 "。他的業務能力受到很高的評價，曾經從 0 起步，帶領美團酒店取得間夜量全球第一的峰值業績，是公認的 " 能打硬仗 "。
作為銷售領網域的 " 天花板 "，郭慶在《銷售一号位》一書中，為大家詳細解讀了他的多年從業經驗和系統性思考。
相比于普通的銷售人員，銷售一号位更強調從多維度看待業務發展，擺脱單一部門思維，善于跨團隊協作以獲取資源，構建合理的銷售組織和人才梯隊。
在本書中，郭慶提出了銷售一号位的四種核心能力：
一、理解業務全景圖和公司戰略
理解公司的戰略是制定銷售策略的前提。
兵法中談到 " 知彼知己，百戰不殆 "。" 知彼知己 " 指的就是一個管理者在腦海中對業務的全景圖有深刻的認知。
這就要求銷售一号位具有更大的視角，統觀全局，如能夠對市場供需關系有洞察，能站在全行業的角度，明白目前公司和產品所處的地位、優劣勢以及公司產品對市場需求的滿足程度等。
1. 供需關系：需求是商業的前置條件
供需關系是一切戰略的基礎。只有洞察了供需關系，再考慮資源投入與能力建設才有意義。供需關系是指明确客户是否有痛點或者需求，什麼樣的產品或服務可以更好地滿足客户，也就是我們説的 " 發現機會 "。
① 需求的真假和大小
回答需求的真假和大小，是商業模型能否成立和發展的前置條件。
首先是需求的真與假。比如公司打算進入無人貨架領網域，那麼它到底是真需求還是假需求，這肯定是團隊最先要回答的問題。
其次是需求的大與小。比如中國線上酒店和外賣兩個業務，兩者都是真需求，但是大小不同，中國人在 " 吃 " 上的頻率約為 30 億頓 / 天，而酒店行業全國頂峰數據為 1000 萬間 / 天，顯然在線上，" 吃 " 是比 " 住 " 更大的需求。
② PEST 分析法
有了好需求并不意味着就能有一個好的商業模型，我們可以借助 PEST 分析法來判斷瞄準的需求是不是一個好 " 商機 "。
PEST 對應的是政治（political）、經濟（economic）、社會（social）和技術（technological）四大因素。每當 PEST 的一項或幾項發生變化的時候，都會帶來重大的商業機會。
以新能源行業為例。在政治上，政府對新能源汽車發布了較多產業扶持與财税補貼政策，這顯然是新能源汽車發展的有利因素；在經濟上，各地區各部門積極推動經濟結構戰略性調整，新能源也符合經濟結構的戰略性調整；在技術上，" 三電 " 系統代替了傳統燃油汽車的内燃機、變速箱等裝置，在技術側為新能源汽車的快速發展奠定了基礎。
那麼，如果我們更早看到了新能源的機會，自己是否可以躬身入局？
2. 競争關系
競争關系是指業務與市場、同行的關系。首先，要知道誰是先行者、同行者和威脅者；其次，面對同行同樣的業務、產品，知道自己的公司處在什麼階段，自己在產品和資源等方面的優勢、劣勢分别是什麼。
了解競争關系是決定策略的關鍵。
① BML 模型——找到關鍵競争要素
BML 指在分析競争對手關系時，我們需要在眾多競争要素裏面分清楚主次矛盾，明确哪些要素必須 "beat"（超越競争對手），哪些要素 "match"（與競争對手同一水平）就行，哪些要素可以 "lose"（輸給競争對手）。
BML 是分析競争關系和制定策略過程的承接和結合，也是 " 謀 " 和 " 定 " 有效的分析方法。
② 波特五力分析模型
該模型從五個角度來分析當下企業面臨的競争格局，能夠有效地分析當下的競争環境。
五力分别是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、同業競争者的競争程度。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化。
以全球的酒店公司為例，2014 年左右，缤客（Booking）在全球酒店行業已是巨頭，處于領先地位。
如果愛彼迎（Airbnb）和缤客正面對抗，戰役必然非常艱難，于是愛彼迎選擇了差異化的打法，定位于民宿，同時在產品差異化競争的基礎上又進行了市場策略調整，缤客擅長通過買流量來進行用户轉化，愛彼迎就選擇了重視品牌。通過這種差異化的競争策略，兩者最終都獲得了較高的市場地位。
3. 内部情況：找出自身關鍵問題
銷售一号位還要對公司自身情況做到心中有數。
自身情況包括理解業務短期、中長期的目标，明白業務能夠獲得的人力和資源投入，以及摸清整個組織内左、右的優劣勢和橫向的關系，比如產品研發、售後、營銷能力分别處于行業的什麼水平，它們都分别影響公司的銷售節奏。
二、謀後而定：制定犀利的銷售策略
當對公司的戰略有了深刻的理解，明白公司產品在市場中的地位、優劣勢後，是否能夠根據現狀制定出 " 犀利 " 的策略，是一個銷售一号位最需要強調的核心能力，也是區分銷售一号位和銷售負責人最核心的因素。
這裏的犀利的策略有三個進階的層次：
• 是不是适合公司當前的業務；
• 是不是能用更少的人、更少的資金，效果、效率兼得地取得 " 戰争 " 的勝利；
• 是不是能在競争、人力、資金都處于劣勢的情況下，有 " 四兩撥千斤 " 的效用。
1. 定策略
在銷售領網域成長起來的銷售一号位往往容易陷入一個誤區：以為自己非常了解一線。
但實際上，随着身份的轉變，銷售一号位獲取信息的門檻會變高。因此，深入一線是銷售一号位必須強調的行為和能力。
① " 業務發展生命周期 " 不同決定了銷售策略的不同
從銷售的角度，業務的發展大概分為四個階段：
探索期：此時核心目的是 " 搞清客户價值，驗證商業模式，初步建設核心能力 "。
進攻期：此時的核心目的是奪取市場份額。
發展期：這個階段意味着業務增速開始放緩，市場份額基本穩定。那麼開源節流、提升效率、關注利潤就成為該階段極為重要的目标。
變革期：變革期幾乎是一個全球難題，進入這個階段，公司必須要能及時找到第二增長曲線。
② 效率型策略與效果型策略
銷售策略分為效果型和效率型兩種，在不同的業務發展階段，對于策略的取舍也各有不同。
效率優先的策略，注重用更少的人、更少的資源取得較好的效果。
這聽起來很誘人，然而在業務的進攻期，如果不快速進攻，就可能造成核心市場的旁落，這個時候講究人效、性價比的意義就不大，效果型策略可以發揮更好的效果。
③ 策略制定實例
酒店行業分為高星和低星市場。通過對競争對手财報的分析，我們知道對方平均間夜的價格為三四百元，一個間夜毛利能有四五十元，也就是説，我們面臨的問題是競争對手占領的是高毛利、高客單價的市場。
基于以上數據，我們分析低星酒店市場每個間夜的客單價約為 150 元，一個間夜只能獲得 15 元左右的收入。
在這種情況下，我們就不能照搬高星市場針對每個間夜鋪人力的打法，而是要降低獲得單間夜的成本，這樣才可能長期健康發展。
于是我們根據客户等級和密度，制定了一個 " 電銷（電話銷售）、地推（地面推廣）、關鍵客户銷售 " 三位一體的組織架構和混合式作戰單元，讓整個業務的成本結構滿足要求。
以上就是一個銷售策略制定的過程，而 " 電銷、地推、關鍵客户銷售 " 三位一體組織架構和混合式作戰單元就是銷售一号位制定出的銷售策略。當銷售策略确定後，產品策略、組織搭建的路線就會逐漸明朗。
2. 定目标：科學制定目标
目标是作戰的指揮棒，銷售一号位及其帶領的團隊是目标的承接者。因此，制定科學的目标，與上級達成共識獲得資源，是策略順利落地的重要前提。
① 五維度對比法
自我縱向比。指的就是去年和今年自我比較。比如在效果方面，去年取得了 10 億元的收入，今年的增速預測 YoY 為 30%，可以測算出今年大概的目标為 13 億元。
外部競争對手比。指的是以核心競争對手為參照标準來制定預算。比如，核心競争對手的銷量如何，假設我們的增速是對手的 2 倍，那麼我們的市場份額應該是多少。
内部橫向比。也就是看看同公司其他優秀的兄弟業務怎麼設定目标，設定了多少的增速，通過向内部最佳學習，超過内部最佳。
與行業大盤比。指的是如果面對一個新的增量市場。銷售部門往往需要把自身放到整個增量的行業中去比對。
比如 A 公司覺得自己發展迅速，但行業中其他競争公司等發展都很快，這只能説明市場在快速爆發階段，并不能説明個人單體的優秀，所以評估大盤的增量速度有助于客觀看待自己。
與世界最佳比。已處于國内市場金字塔尖的公司，可以和世界第一對比，這樣就能夠發現很多可以優化和提升的地方，最後通過效果和效率指标夯實下來。
② 銷售前台适合 KPI，銷售中台适合 OKR
有目标就有考核。銷售分為銷售中台和銷售前台兩大部分。
銷售中台包括銷售運營、銷售數據分析、銷售培訓、銷售系統建設、銷售績效考核等。銷售中台需要建設各項能力，比如銷售系統、SK（銷售工具）、銷售培訓、銷售運營等，這些能力不太可能一蹴而就，OKR 的核心在于目标明确，剛好與銷售中台強調的大方向正确、關鍵行為可不斷地優化和迭代不謀而合。
銷售前台作為 " 作戰先鋒 "，每個人的行為和結果都非常明确。
比如每個月籤多少新客户，維護多少老客户；每個月需籤訂多少合同，有多少回款，創造多少收入。這些過程管理和結果管理，都可以用非常細致、明确、量化的指标去規定，因此前台更适合用 KPI 考核。
三、上下左右：跨團隊合作
能否擺脱單一部門的思維，進行跨團隊合作，以及是否能駕馭業務的中長期發展，讓全公司上下左右齊心同欲，決定了他是不是一個銷售梯隊中的高端 " 玩家 "。
1. 齊上：轉變心态、對齊目标、獲得支持
在對銷售管理者的調研中，我們發現，最難的不是 " 對下 "，而是處理 " 對上 " 的關系。其中最常見的一個問題就是不知道上級要什麼，自己在工作中難以獲得較高的認可和評價。
與上級溝通的前提，是在某些方面具備與上級相同的 " 格局 "。只看局部利益而不看整體利益，就是我們常説的格局不夠，這就要求我們擴大自己的視角。
對于如何與上級同頻對話，本書給出了五點建議：
① 和上級建立良性的配合關系。任何一個上級都有優缺點，而你存在的價值就是認可上級的優點，同時積極補位上級的短板，雙方共同努力達成業務目标。
② 了解上級的工作特點。
③ 弄清楚上級的真正意圖，再給出解決方案并開始執行。我們可以對上級布置的任務提問題，通過精準的問題分析和拆解，把對方的訴求深入了解清楚、對齊後，再開始規劃與行動。
④ 在專業的事情上要自信，要給上級有理有據的建議和判斷，避免成為上級的附庸，以專業博得尊重。
⑤ 需要用一定的頻次與上級對齊工作。有意識去跟上級對标現在的工作進展，對标思路和想法，對标遇到的問題，跟上級每周有個固定時間交流。
2. 理下：選人才、打勝仗、懂激勵
對下的管理，關鍵在于人才的識别、復制和激勵，人才是一個企業發展的核心要素之一。
① 優秀的組織和管理者一定有識别人才的能力
人才的畫像要适配于業務的特點，不同業務的銷售周期長短、客單價的高低、客户的多少，對選擇 " 兵種 " 有不同的要求。
主要面對中小商户的地推和電銷，需要的是整齊劃一的動作，強調勤奮、邏輯清晰且願意成長，通過 SOP，基本上能完成相應的銷售目标，這是一個偏标準化的崗位。
而關鍵客户銷售的重點則是選拔和激勵。優秀關鍵客户銷售在這個行業都擁有多年實戰經驗不能指望在内部短期培養這樣的人才，而是要在行業中把這樣的人選出來、招進來。
② 還需要激勵措施把人才留住，這是 " 打勝仗 " 的前提
有了勝利的果實，組織内部的大多數問題和矛盾就解決了，正所謂 " 打勝仗 " 是最好的團隊建設，也是證明自己最好的方式。因為銷售團隊的大多數行為和結果都可以用數據來衡量。
所以銷售團隊的激勵只需要把握三點：
現金部分要關注固浮比
優秀的人要給予期權
晉升要服眾
3. 惠左右：用共赢思維獲得中長期支持
銷售團隊中長期能力建設更依賴與左右部門 " 同步同頻 "。一個公司需要銷售團隊來提高市場占有率，而銷售部門并不是萬能的，借助其他部門的力量可以提高自身的工作效果與效率。
比如借助市場團隊，對產品或者服務進行定位，進行品牌宣傳；借助 HR 完成人才梯隊的構建；借助產品、财務、法務等各個部門進行產品研發與維護、風險控制等等。
① 互相尊重彼此的專業屬性，認可彼此的價值。
② 傳遞真實的信息。和協同部門交流的前提是掌握全面、深度且客觀的信息，而非帶有個人偏見的分析、解讀甚至添油加醋。
③ 制定科學的會議機制。通過有效的項目機制進行跨團隊協作是較為科學的合作方式，更有利于業務的長期發展。
④ 雙赢思維，構建利益共同體。從大的層面，銷售一号位可清晰描述項目成功對雙方的共同好處，幫助提高其他部門的信心，比如講清楚項目能夠給業務帶來的市場占有率、财務改善指标等，以及最終能夠為公司甚至行業產生什麼樣的價值。
小的層面，如果是重要且復雜的項目，涉及的各部門角色比較多，向公司申請單獨項目獎勵是一種好的方式。這是提高跨團隊合作積極性的有效手段。
總之，僅僅具有銷售技巧或者管理銷售部門的能力是不夠的。銷售一号位考量的是全局的資源整合能力，它是一個多模塊的能力模型，應當具備跨團隊合作的能力。
四、建設銷售組織與人才梯隊
懂得如何排兵布陣，構建所需要的組織架構與人才梯隊，而這也是取得勝利的關鍵。
銷售一号位可以從人、事、器三個層面進行 " 排兵布陣 "，形成高效的戰鬥力。
1. 人：構建銷售組織能力
一個适合公司銷售策略的組織架構，能夠大幅提升人效。對于一個合格的中高級管理者來講，我們需要有能力評估在什麼樣的階段、什麼樣的戰場上，如何靈活使用、構建銷售組織，從而既能夠服務好商家，又能夠合理地控制銷售團隊的規模與成本，達到效果和效率的均衡。
① 快速地提升組織能力——做好标杆管理
快速地提升組織能力的核心方法，就是把标杆的能力復制到團隊身上，從而實現整個組織的能力躍遷。
這需要管理者選擇優秀案例，把标杆的能力特點和人才畫像提煉出來，把他們的表現、行為或特點進行分解，抽象成核心點，并準确系統地描述出來。
比如一個人之所以成為标杆是因為勤奮，還是因為方法到位，或者有其他因素，這需要我們一一進行提煉。把标杆的能力抽象出來的目的是方便組織按圖索骥，并在招人時少犯錯誤，在培養人時有方法可以遵循，從而讓整個組織的水平不斷提高。
2. 事：建立 SOP 提升效率
抓住主要矛盾， 建立 SOP 流程會是一個很好的處理 " 事 " 的方法。
某 SaaS 公司優秀的銷售一号位謝先生曾經向我們講述了一個案例：
我們是為學校場景提供 SaaS 產品的一家公司，通過對一線的調研，我發現學校一般沒有信息化的專業崗位人員。
這種情況下，讓學校的老師在教學場景中把我們的 SaaS 產品用起來非常困難。
針對這個問題我們進行了進一步拆解。通過走訪調研，我們發現最核心的問題是老師沒時間學，或者説想學卻沒有學會，所以根本原因是公司的服務能力的不足的。
對此，我們把整個銷售團隊第一年的策略定為着力夯實團隊服務能力。我們把滿意度高的銷售員立為标杆，跟着他去做 " 掐表 " 記錄。
而後我們總結出來 " 入校 7 步法 "，其中包括怎麼向學校相關人員約入校，進校時穿什麼衣服，要提前幾分鍾到達，進學校以後怎麼做開場白，離開的時候老師給你倒的水要帶走，這個過程中還要去記錄客户的一些需求，并且争取在 45 分鍾之内完成等。
我們把标杆的整個服務流程固化下來，建立了 SOP，并要求所有的銷售都按照這個 SOP 執行。後來整體銷售服務能力得到大幅度提升，這個主要矛盾也就迎刃而解了。
3. 器：摒棄人海戰術，科學打造工具
能否為業務中長期發展建設有效的工具，我們認為是區分銷售一号位和銷售負責人的關鍵。
未來，科學的銷售也需要進化，既能讓一線商務拓展在手機端清晰地看到所有商户的流量、轉化率、新客、收入、客訴、促銷和收益情況，又能給管理者、最高管理者提供作戰報表系統，這樣才能做到有效的系統化、信息化支撐。同時還要引進 COS（營銷一體化）、CRM（客户關系管理）系統，幫助銷售找到有效客户，對客户進行管理等。
銷售一号位的核心使命，就是基于實際業務的情況和組織能力的現狀實現業務目标。
銷售一号位最重要的是以客户為中心，明确客户是誰，有什麼需求，拿出一套對應的解決方案，并且在過程中做到始終求真。這是一個銷售一号位能夠屹立不倒的法寶。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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