今天小編分享的科技經驗：打開日本市場背後，Dify 是怎麼做 AI 全球化的？，歡迎閲讀。
2024 年，做一款面向全球的產品幾乎成為 AI 創業者的必修課，Heygen、Talkie、Monica 等都在北美獲得了可觀的營收。在中國 AI 創業者走向全球的地圖上，人們普遍認為，美國的 AI 技術發展快、用户接受度高、付費習慣也好，是一定要嘗試的優質市場。
但在一眾做全球化的 AI 創業公司中，Dify 的路徑讓人意外。
自 2023 年 3 月創立以來，Dify 在中國、美國、日本等多個國家推出產品，但增長最快、用户最多的市場從日本「自然長出」。
對軟體這個品類來説，日本是一個傳統、「守舊」或者説「保守」的市場，這意味着新進入的軟體提供商「難以攻入」。另一方面，日本市場對于 AI 的接受度尚處于初級階段，外界有感知的 AI 應用也并不多。你很難想象，就是這樣一個市場，成為 Dify 全球化之路上目前做得最成功的區網域。
在過去一年 AI 全球化的浪潮中，Dify 成為一個繞不開的案例：產品體驗越來越好、用户增長迅猛發展。作為一個開源項目，Dify 在 GitHub 上已經有 54000 個 Star，迅速跻身為全球 LLM Tools 增速 Top1 的開源項目，其開源版本在全球有 300 多萬的安裝量。
但不少人在聊起 Dify 時也會不約而同地表達類似的擔憂：「Dify 的產品是幫助開發 AI 應用的中間層工具，在大模型時代，這是大廠一定會做的事」；「Dify 有用户但商業化難，最好的方式是被收購」。
對于這些質疑，過去一年半的實踐讓 Dify 團隊堅定了自己的選擇，盡管 AI Infra 是大廠都會做的事，但仍有未被滿足的需求，比如開發者需要一個中立的、多模型的「工具箱」等。事實上，作為一個非常早期的初創公司，Dify 目前是盈利的狀态，已服務超過 30 家财富 500 強企業。
2024 年 12 月 16 日，在極客公園 IF2025 創新大會上，Dify AI 創始人、CEO 張路宇，以工具產品經理的視角分享了 Dify 的全球化故事。作為連續創業者，張路宇的上一段創業生涯是面向開發者的 SaaS 軟體服務，這段經歷也給了團隊創業 Dify 時做決策的一些必要 knowhow，張路宇也更多把 Dify 過去一年取得的成功歸結為「選擇」與「運氣」。
以下是張路宇的演講全文，經極客公園整理：
Dify 是一個開源的、面向全球的、ToB 的 AI 應用開發平台。過去一年，Dify 成為成長最快的 AI Infra 產品。
去年也是在這個舞台、同一個位置，我參加了極客公園創新大會的一個圓桌，當時就被拍下來發到網上。今年 4 月份 Dify 產品在日常市場非常火爆時，日本網友把我們扒出來貼上了這張圖説：Dify 是一家什麼樣公司？他們是不是一個有政府背景、有騰訊背景的企業？能不能讓這個公司進入我們的市場？他們對我們做了一個深度的研究，并且把這個文章放在了 Note.com 日本最受歡迎的一個平台上，售價 500 日元。
所以我們全球化第一道「坎」是極客公園帶來的，好在我們的市場團隊幫我們平穩度過這次危機公關。
今年 Dify 在日本市場迅速增長時，網友扒出張路宇去年參加 極客公園 IF 大會的照片｜圖片來源：Dify
15 世紀時，哥倫布為了做貿易帶着團隊向西航行，找到一個新大陸。當時認為這個地方是印度，哥倫布至死都認為找到了印度，所以今天會看到一個 Indians 這個詞怎麼來的，他們當時認為這是印度人。
講這個故事是兩個隐喻：
第一，你在出發、航行時，可能不能确定你最終去哪裏；第二，你帶着所有認知去一個新的地方時，你一定有過去的認知依賴，你會覺得這裏是印度，會以當時的認知、思維面向那個市場去做。
今天的分享我想交付一些信息：面對一個增長這麼快的市場，一個初創團隊怎麼最快得到一個成熟邏輯、去做出一個增長最快的成功產品。
具體會聊三個話題，也是我們創業時做的三個選擇：
一、我們堅定的選擇第一天就做全球化，
二、我們是一家 PLG ToB 公司；
三、我們做的一個最危險的決定：產品第一天就是在 GitHub 上開源的，99% 的開源。
01「工具產品全球化」已經被驗證過
為什麼要做全球化的市場？我覺得和每個團隊的基因、過往經歷都有關系。Dify 是一個工具的、軟體的、Infra 的、開源的產品，我們認為，工具產品屬性就應該面向全球化的市場。
這是 Dify 今天取得的一點成績，左面這個圖是我們在 GitHub 上的用户分布，有 50% 左右的用户來自中國。其實中國開發者基數非常大，像 LangChain 這樣的產品裏中國的開發者比例也占 40%，非常高的比重。
在其他市場，比如在北美、日本等，Dify 也都做了比較好的覆蓋率。
另外，Dify 的產品增速已經超越了所有相關的開源產品，我們在 GitHub 上有 5 萬多的 Stars，還有 500 多個全球一起共創產品的貢獻者，整個產品在全球安裝量超過了 300 萬，這是非常大的數字。
為了做全球化產品，Dify 做的各種工作如上圖｜截圖來源：Dify
為了做全球化這件事，我們在第一天做了很多的架構設計和一些準備工作。首先從公司層面上來説，我們是美國特拉華州的一個公司，以這樣一個身份做全球服務。
全球化產品在語言問題上，我們不止有英語、日語……，Dify GitHub 頁面上甚至有一個語言是克林貢語——就是星球大戰裏面説的那個語言，是為了提升西方用户的文化黏性。
做一個全球化的產品，除了語言問題，還要去做很多合規操作，我們聘請了非常貴的律所做一些國際認證 SOC2 等，去符合大家的期待，還有把所有數據放在合規的區網域。
另外，做全球化產品本身，團隊也應該是國際化的，我們在整個團隊裏面構建了一套信息環境，一方面我們自己用了很多 SaaS 的工具鏈的產品，比如我們用 Front 處理郵件，用 Linear 處理需求的流轉，我們有一套自己的工具站。一個挑戰是，因為 Dify 是中間件，左面是模型，右面是應用爆發，Dify 需要做非常好的信息的吞吐量，怎麼跟進這麼快的技術變化、怎麼快速迭代產品，這也是我們一開始設計的方向。
另外招聘的環節，我們的團隊分布全球，除了在國内的團隊，還有北美、日本、加拿大、土耳其、澳大利亞的同事，我們進來的同事都需要做一系列的測試，包括英語和其他東西才能滿足人才需求。這是我們的準備工作。
然後應該把你的魚竿指向哪裏？
我覺得這是可以通過歷史數據回答的，你是做工具產品或者做硬體產品，過去在這個市場已經成功的模式是什麼？什麼市場是最大的，應該把鈎子、把魚竿伸向哪裏？
有一個不幸的數字，中國軟體不太好做，占全球營收比例不超過 5%，這裏有三個產品的例子，Slack、Figma 和 WordPress 三個超過十年的、非常流行的產品。這是最終的用户數據的分布，可以看到一些國家比例是比較大的。
還有一個例子是 Notion，他們在發布 1.0 產品之前也經歷了扭曲和找 PMF 的階段。今天他們有 1 億用户，但當時創造這個產品時團隊已經扛不住了，團隊從舊金山搬到日本降低成本來做這件事。他們用户數據分布也很有意思，今天 80% 的收入來自美國以外的地區，70% 以上用户在美國以外的地區，這個説明什麼問題。説明美國人民也要出海（哈哈）。
另外一個數據可以參考，美國的 GDP 每年增速可能就是兩個點、三個點，但美國股票指數，納斯達克、标注普爾過去幾十年的增長基本上是每年十幾、二十個點的增長。為什麼股票指數超過國家 GDP 的增速？
因為今天在美國标普 500 上的所有公司都是新經濟、全球化公司，他們也是基于本土的技術或者其他優勢做全球市場，這個是不分國界的，不管中國還是其他國家。
工具產品是沒有國界的，打開電腦，你不會在意每天用的那些東西是哪個國家的，但有一些產品比如説涉及到一些人力資源或者 CRM 等等這些類似的賽道，文化屬性非常重，如果選擇了這個賽道，慣性會加強，會去影響你去做市場的一些摩擦度。
舉個例子，我們做日本市場遇到很多問題，因為日本流程非常細致，他們會去挑戰我們的產品。我們日本同事説，超過幾點不過能給他發消息，我們發一封郵件哪些敬語都是有一套自己的邏輯，有很多這樣的技術細節、摩擦細節，需要在做全球化的過程當中處理。
02「PLG ToB」是 Dify 盈利的關鍵
為什麼選擇這麼一個模式，PLG ToB？（PLG，產品導向的增長）
PLG ToB 的意思是通過產品完成自身的 GTM（Go-to-Market，走向市場階段），最終讓大客户、B 端客户給你付錢。
先來分析 ToC、ToB 有什麼區别？過去一年大家已經看到 ToC 的生成式 AI 應用非常卷，很多團隊沒有那麼幸運，今天還在找自己的市場在哪、找自己的 PMF（產品市場匹配點）在哪，產品形态還沒有找到。我整體覺得，ToC 產品是符合演化論的，有一個賽馬機制，一些好的想法在快速市場驗證中會出來，還有一些注定需要一次又一次的嘗試。我們覺得在去年三四月份那個視窗，當時如果投身 ToC 直接做這個事，會失去一些市場的技術視窗。因為前面這個時間非常非常重要，（這時的增長）是錢買不回來的。
再看 ToB，是難賺錢、需要跟客户喝酒、回款非常慢、需要非常大的銷售團隊、需要有很多合作夥伴。這不是一個新興的創業公司應該去做的事情，更多是雲廠商等積累了很多資源的公司才能去做。
我們選擇的模式叫 PLG ToB，通過開源社區、生态，完成最大化的市場覆蓋率，達到最低的獲客成本，通過 ToC 的成長速度、最終觸達 ToB 的用户給你付錢。
如果去看 SaaS 產品的話，這類產品最大難度在于獲客成本，獲得一個用户需要花多少錢？
傳統 SaaS 模式要麼做 SEO（搜索引擎優化）、要麼通過社區推廣、要麼通過廣告投放等方式來獲客，這是一個算帳的生意，投多少錢回來多少用户。
但是生成式 AI 整體的品類是世界上最卷的賽道，你需要最大化地得到你的市場覆蓋率，你需要赢。當時選擇傳統 SaaS 模式，我們顯然沒有辦法赢，因為這是一個算帳的模式，多少錢都不夠投。
有另外一個例子，Atlassian，就是做 Jira 和 Confluence 的那家公司，我們可以看到它的獲客成本比其他廠商都要低，19% 的獲客成本，這些用户幾乎是以非常低的成本進來、然後付訂閲費的。
Dify 在過去一年半已經服務了全球 500 強企業中 40 家，也是一個非常大的數字。因為傳統來説，一個 ToB 企業做到三五年才能接觸到這些廠商，而且我們獲客成本幾乎為 0，從公司創立到現在，我們一共花了不到 40 萬人民币市場費用做到這個數字，這是 PLG ToB 的力量。
傳統的公司需要兩年或者更久達到自己的盈虧平衡線，PLG ToB 公司基本上是在七八個月的時間。Dify 給一些開發者樹立了一個榜樣或者跑通了一個模式，這是一個來自于本土的企業，如果你要去做全球 ToB，這是跑得通的模式，你能通過這個方式獲得增長。
03 開源對做 ToB 市場的好處：建立信任
第三問題是為什麼選擇開源？
Dify 是基于阿帕奇 2.0 協定去做的一些修正的開源協定、去開放的產品，這個產品的發行、給用户用是不要錢的，但是在特定情況下，比如大用户量、大租户情況下需要給我們一些授權費。
我們通過 PLG 去獲得的最快增長速度，去賺 ToB 的錢，但是ToB 本來最大難題在于説怎麼讓用户信任你，他們會挑戰你的工程，挑戰你的 SaaS 服務或者軟體工程安全，挑戰你有沒有供應商資質，很多這樣的問題。
開源是本土團隊最快 GTM（進入市場）到全球的方式，因為你把你的源代碼公開了，你甚至把整個軟體的構建過程，每次提交 issue、commits 都公開了，他們天然可以感知到：你是不是一個真誠的認真的團隊、可以感受到你的軟體是不是可靠的，這是我們跑出來的模式。
04 One More Thing：勇敢邁出去，不要低估自己的好運氣
你在構建一個新的產品和新的公司中，你會在這個過程中去獲得那些相信你的人給你的支持，我們在過去一年半有一些小經歷，首先在客户上赢得了大客户。
我們曾經有一個歐洲客户來詢價，我們報了一個數字，合作過程中他們説「你們的服務非常好，我要給你付兩倍的報價，同時給你一個 million（百萬）美金的市場推廣費用」，這是我以前創業過程中從來沒有遇到過的。
我們招聘員工的過程中發現，有很多來自 QS 50 大學，他們放棄了非常好的職位，找到我們，來到我們的團隊。坦率説我自己是初中畢業，我真的認識了非常好的人。
再説説我們的投資人，今天大家知道，融資環境不如意。我們第一輪天使投資人，沒有大篇幅跟我聊商業模式怎麼樣，而是説「我喜歡你們的故事、喜歡你們的團隊」。這是一個非常柔性的、感性的評價。
我們的合作夥伴，因為今天 Dify 和幾大雲廠商，包括 Azure、AWS 都有很深的合作，AWS 在中國所有的產品銷售和雲捆綁帶着 Dify，在日本和美國也是這樣。我們以前是不敢相信可以和 AWS、微軟做這麼大的合作，他們都是派出全球的 VP 或者中國區負責人來跟我們做合作。這樣的例子可以舉出很多。
所以我想跟大家講：不要低估自己的運氣，要把自己的狀态展開。我自己的職業生涯、上一次創業和現在創立 Dify，很多東西都不在我的計劃之内。或者我換一種説法，如果你計劃了某件事，把一個事算得非常清楚，要去做美國市場、中國市場、去做哪個國家的市場，算清楚之後其實你能達到的最好的狀态，大概率也就落在你的計劃裏，但是如果説你把一定程度的自己開放出來交給市場，交給自己運氣，交給時代給你的機會，你會發現有很多很多意想不到的驚喜出現，完全不在你自己的計劃之内，這是我做所有事情的經歷。
今天我相信來這裏的觀眾很多是產品經理，我也給大家一些信心，不要去畏懼做選擇，不要害怕邁出第一步，去嘗試做這樣的事，可能會獲得意想不到的回報。初創不要緊、小公司也不要緊，你自己技術沒有那麼好、團隊沒有那麼好，不要緊，把自己開放出來。
