今天小編分享的教育經驗：低迷期不要談增長？看這十個案例，如何打開增長通道，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石管理評論 Author 苗兆光
作者| 苗兆光 華夏基石高級合夥人，副總裁，首席戰略與組織專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
把自身的能力和資源用到極致，把價值放大，這是企業探索自身能力的一個方向。
文 8500 字 | 閲讀約 22 分鍾
從哪裏要增長？
經過對标杆企業及成長性企業的發展路徑進行梳理和研究，企業在尋找新增長極的時候，大概可通過十條路徑獲得增長。
每個企業可以對照這十個路徑來看一看，對照自己的資源能力和產業周邊環境，看自己有沒有可能通過發掘内部潛力和借力于其他相關條件，創造出新的增長極。
十大增長極之一：
在資源和能力的邊界上去延展
在資源和能力的邊界尋找增長極是企業突破業務瓶頸的第一條路線。
德魯克説過，企業就是要把自己的技能和資源用到更多的地方。企業通常都形成了自己特殊的優勢，也擁有了許多特殊的資源，這是企業的财富。應該把自身的能力和資源用到極致，把價值放大，這是企業探索自身能力的一個方向。
企業獲得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多領網域，則意味着成本被不斷地攤低，效益就會滾滾而來。把這個理念用到極致的就是亞馬遜。
案例 1：
亞馬遜 " 凌亂 " 業務背後的能力聚焦——深厚的線上零售基礎設施
你猛一看亞馬遜，會感覺它的業務非常凌亂，背後的邏輯在哪裏？比如它做圖書，還做出版、電子圖書、數字漫畫分銷、有聲讀物、媒體，包括電影數據庫、數字音樂服務、APP、視頻、票務、遊戲開發，還做零售業務，包括電商銷售、全食超市，它在很多領網域有自己的自有品牌，業務領網域涉及生鮮、支付平台、外賣、眾包、雲業務、能源交通等，它建風力發電廠、太陽能發電廠，業務版圖還包括無人機送貨、海洋運輸等。亞馬遜的商業版圖如此龐雜，按照過去的戰略理論，我們是無法看懂亞馬遜的。
亞馬遜業務布局背後的邏輯其實很簡單，正是貝索斯的重要戰略思想：線上零售是大勢所趨，其重要性一定會替代線下零售，因為它對客户有利。随着搜索手段日益發達，線上零售大大節省了客户的時間，同時，線上的商業鏈系統日益完善，也能幫顧客節省購買成本。
如線下零售需要基礎設施投入一樣，發展線上零售，同樣需要一套匹配線上業務的基礎設施的支撐，如根據線上業态建立物流系統、服務客户的個性化算法系統等。亞馬遜早期投入了大量的基礎設施，包括雲計算系統、線上交易系統、物流系統等。
但是，對基礎設施的龐大投入是需要規模來支撐的，也就是説，修一條高速路要滿足不同的車輛都能在上面奔跑，才能減少成本壓力。于是，亞馬遜把自己的線上基礎設施能力向不同的領網域復制、擴展，比如它的雲計算能力除了用于零售，還能用于影視、視頻、音樂等諸多領網域。如此一來，表面上看亞馬遜似乎什麼業務都做，一點兒都不聚焦，但其背後的能力是聚焦統一的，統一于線上零售基礎設施能力邊界内。
案例 2：
京都陶瓷——哪裏能應用陶瓷，業務就往哪裏延伸
到日本考察你會發現，京都陶瓷這個企業也是無所不做的：生活刀具；醫療行業的一些關節、支架之類的精密件；制造工廠裏的精密刀具，等等，它的業務也非常多元。
當年稻盛和夫确立的業務核心是陶瓷研發，京都陶瓷在這個技術領網域有大量專利，而且這些技術的适應性很廣泛，所以京都陶瓷的經營邏輯就是建立在盡量去擴大、覆蓋自身陶瓷技術力量的應用領網域，在哪裏能應用，企業的業務就往哪裏延伸。比如用高硬度的陶瓷生產各類刀具，人體對陶瓷植入件的排異性小，所以又研制各種醫療用陶瓷器具。由此可見，京都陶瓷多元化的業務領網域也是建立在自己核心能力上的。
案例 3：
華夏典當行：從鑑寶到珠寶零售
北京的華夏典當行在全國已經做了幾百家店，有了一定規模，現在要往珠寶零售發展。他為什麼這麼布局？因為多年做典當行，他們積累了珠寶鑑定能力，擅長評估珠寶等高級消費品的價值，這是經營典當行業的一種核心能力。華夏典當行是中國典當行業裏實力最強的一家，它之所以有進入珠寶領網域的實力，正因為價值鑑定能力同樣也是珠寶行業的核心競争力。
概言之，在資源和能力的邊界尋找增長極是企業突破業務瓶頸的第一條路線。
十大增長極之二：
圍繞客户價值找機會
獲取一個客户，就要把客户價值最大化。
客户從認識我們，到向我們購買產品和服務，這個過程企業要付出不小的獲客成本，如果進一步去挖掘客户價值，也能把經營成本攤低。
經營學上有一些經驗性數據，雖然不一定精确，但值得借鑑：獲得一個新客户的成本，是保留一個老客户成本的 5-25 倍，向老客户做銷售的成功概率是向新客户做銷售成功概率的 3-25 倍，進行復購的老客户消費平均額是新客户購買額的兩倍左右。總之，維護好已有的客户關系是企業經營重要的戰略點，要提高與客户發生交易的頻度，這些都是基本的商業共識。
基于這個邏輯，對原有的客户，企業怎麼能賣給對方更多的產品和服務？從這裏，企業也能找到新的業務增長極。
這方面做得最到位的中國企業是小米，大家看它的產品線，覺得它怎麼啥都做，產品線太長了，業務布局是不是太散亂了？小米用八年時間做成了世界五百強，九年時間突破了兩千億，其業務布局背後的邏輯是什麼？就是圍繞着經營與客户之間的關系，不斷拓展與小米客户間交易的寬廣度和深度。
案例 4：
小米不斷拓展與客户間交易的寬度和深度
小米早期與手機用户構建起一個年輕客户群的黏性，小米產品對米粉群體的吸引力在于兩點：一是科技感十足，二是能幫客户省錢。
如果只有手機產品，小米與米粉的互動頻率是不夠的，這些年輕人還需要些什麼產品？于是從既有科技感又能省錢的客户價值理念出發，小米生态拓展出品類豐富的新產品，包括手機周邊、家電、日用小電器、各種個人随身用品、生活用品等，獲客成本因交易頻度的增加而逐漸攤低了。
在 2015-2016 年時，小米的第一波增長遇到瓶頸，但小米從 2014 年就開始生态鏈布局，可能有點晚了，但總算推出了生态鏈產品的增長極。依靠新的增長極，從 2017 年起，小米又重新進入了快車道。
案例 5：
從做產品到提供解決方案，再到幫助客户運營
華為從做自有品牌交換機開始，到現在為運營商客户做一攬子 " 交鑰匙 " 方案，圍繞着深化客户關系，與客户達成更多交易，它正在不斷拓展產品和服務内容，不斷去放大客户價值。
很多做醫療設備的公司剛開始做單一產品，當圍繞醫用場景做了更多產品時，就開始給醫院實驗室做整體解決方案，到後來可以承擔醫院檢驗科的整體裝備和職能運營，醫院有什麼需要檢驗的都交給它幹，相互間做好服務定價就行了。
企業可以先做好單一產品，然後沿着產品線去不斷拓寬，當產品和技術積累到足夠多，就有能力去做整體解決方案。如果一上來就想為客户做整體方案，是做不好的，因為你對客户需求的把握不夠，實力也不夠。做好解決方案，下一步就是幫助客户做好運營。
十大增長極之三：
擴大客户的基礎，拉開客户的帶寬
從低端市場不斷向行業王者的地位攀登，這是客户與市場拓展的過程，也是企業鍛造自身核心實力的過程。
不斷擴大客户群，拉開客户基礎的帶寬，這也是企業拓展業務領網域，在市場上攻城掠地，劍指行業重兵地位甚至王者地位所常走的路徑。再以華為為例，早期相比行業裏的巨頭，華為力量弱小，只能從低端產品開始做，面向農村市場。它不斷地從低端市場往上走，不斷突破，最終形成對運營商的全面覆蓋，全球在電信行業有一千二百多家企業，大部分都被華為覆蓋掉了。
當年我跟華為的管理幹部交流，他們有個邏輯，西方領軍企業通常聚焦于對高價值客户的服務，如愛立信的服務只提供給全球運營商總數中約三分之一财力雄厚的高端客户，放棄剩下的它認為不賺錢的。西方大電信公司對客户的挑剔，給了早期華為以逆勢發展、逐步蠶食競争對手市場的機會。等到華為能全面覆蓋客户時，因為它的技術能力、產品質量多年來已大為提升，所以也沒給對手從低端市場包抄留下機會。
不斷擴大客户帶寬，拓展客户基礎，大家從華為波瀾壯闊的發展壯大歷程能看到，這種戰略還是很有殺傷力的。從低端市場不斷向行業王者的地位攀登，這是客户與市場拓展的過程，也是企業鍛造自身核心實力的過程。
十大增長極之四：
在產業縱深中尋找增長極
一個企業做多大、做多長，取決于它的價值鏈長度。沿着產業的縱深去尋找新的增長極。
一個企業做多大、做多長，取決于它的價值鏈長度。它可以把原材料、生產、銷售都做了，也可以只做其中一部分，價值鏈的長短決定了企業業務的邊界。沿着產業的縱深去尋找機會，企業也能找到新的增長極。
這次美國制裁華為，限制打壓它的供應鏈，我們才知道除了做運營商業務和手機，華為早已開始往產業的上遊布局，已經在做芯片和作業系統，早就在做戰略備份。
手機行業競争日益白熱化，發展趨勢是做硬體越來越不賺錢，未來這個行業靠什麼賺錢？靠軟體和作業系統，如安卓是賺錢的。華為開始布局芯片和作業系統，其實也是順應行業發展趨勢之舉，從未來的競争計，它的手機生產能力必須向上遊走。
作業系統的優勢依賴于生态，在這個領網域，中國企業是沒有優勢的。如果沒有特朗普制裁令的幹擾，華為手機作業系統的推出本來是需要一個适當時機的。總體而言，華為在戰略上可以説做好了準備，它與蘋果技術的差距越來越拉近。我認為，特朗普的大棒反而為華為作業系統赢得用户的同情和支持提供了機遇，其實華為是早晚都要走這一步的。
由此我們看到，華為是沿着產業的縱深來尋找新增長機會的。
給我們的啓示就是，企業要多看看自己所在的產業鏈，尋找自己可以向上走的環節，尋找向產業縱深拓展的新增長極。
十大增長極之五：
在颠覆性業态上投入重兵，建立增長極
如果你不去自己颠覆自己，别人會來颠覆掉你。
在互聯網時代，發生颠覆性的改變成為常态，不知道從哪兒來一個競争對手，就能把你給颠覆掉，這是令大部分中國企業焦慮的。如滴滴的出現使得出租車生意難做了。
在颠覆性業态這個領網域，企業要做的不是去尋找增長極，而是盡早構建自己的新業态增長極。一旦發現颠覆性業态興起的苗頭，有實力和雄心的企業要大力投入，培育新業态增長極。
企業的發展常處于這樣一種悖論的狀态：明明看到新業态會颠覆當前業務，還是要盡全力去培育新的能力，自己打敗自己。《射雕英雄傳》裏武功最高的老頑童周伯通就能左右手互搏，企業也得練就這般功夫，如果你不去自己颠覆自己，别人會來颠覆掉你。
案例六：
美國奈飛公司的自我颠覆
美國的奈飛（或稱網飛，Netflix）公司因《奈飛文化手冊》在企業管理界很火，追美劇看《紙牌屋》的朋友們應該知道奈飛，這部爆款美劇就是奈飛出品的。
剛開始奈飛業務很簡單，它做 DVD 出租，通過線上出租的方式把對手颠覆掉了，因為線上經營的成本低。1997 年成立的奈飛到 2005 年，生存也遇到壓力，挑戰來自于新興的流媒體（如同中國的優酷、樂視等），後者提供在網上觀看的内容。
生存壓力使奈飛也向流媒體行業進軍，開始它跟 DVD 供應商好萊塢、迪斯尼等公司協商，希望對方開放作品版權，以播放量抽成進行合作，但遭到後者拒絕。奈飛于是進入内容領網域，一舉成功，成就了自己。
大家看到這次疫情中，很多軟體公司的遠程辦公、遠程服務平台乘勢而起，如阿裏的釘釘和騰訊的企業微信，這些線上辦公、線上服務平台對原來企業所依賴的 ERP 服務形成了颠覆。
騰訊也是以自我颠覆尋求新增長極。馬化騰説過一句話：如果微信不是騰訊的，估計現在騰訊公司也就沒有了。因此，當米聊等手機社交軟體出現時，微信就不顧一起代價地壓上去了，這就是在颠覆性業态上集中投入資源，加快步伐建立增長極。
十大增長極之六：
發現即将爆發的風口，馬上撲上去
所謂風口就是需求的急劇爆發，所有的大企業都是被大風口成就的，當風口到來時，不顧一切撲上去！
即将爆發的風口也是企業要密切關注的。做企業，首先要賺到風口利潤，看到新風口來了，一定要撲上去。
什麼叫風口？就是當某個產業機會爆發時，即便你做得很差，也能從中獲利。所有的大企業都是被大風口成就的，大風口可謂百年不遇。當風口到來，企業不要去讨論理論和邏輯，最重要的是抓住風口帶來的寶貴機會。
正如小米，當智能手機換機潮到來時，它迅速做了起來，當做到兩千億的水平時，即使存在不足，它也有了更大的戰略空間，可以通過不斷改善管理、能力去提升經營水平。
案例七：
字節跳動抓住短視頻的風口 " 瘋狂 " 布局
再看阿裏巴巴。早期馬雲并不看好中國的線上 2C 業務，認為中國商家與消費者交易活動中的誠信問題不好解決。
2003 年非典疫情爆發，社會幾乎所有商業活動都停滞了，馬雲看到了機會，線上零售一定要加快發展。雖然當時阿裏巴巴只成立了四年，體量不大，只有幾個億，馬雲在這時開始上馬淘寶網，從當年五月，阿裏大規模投入做淘寶。顯然，全力上馬淘寶業務的戰略不是基于與阿裏原有業務邊界的聯系，而是基于馬雲對線上業務風口的敏鋭判斷。
所謂風口就是需求的急劇爆發，能力不夠強的企業也能從中分得一桶金。企業成功創業需要風口，雖然剛開始能力不強，服務做得不夠好，客户永遠是挑剔的，如果沒有風口的助力，你怎麼能起來？
十大增長極之七：
從產業的未來趨勢上尋找增長極
缺乏願景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。——德魯克
企業要抓大趨勢。一向以來，中國大部分企業家慣用的都是調适型戰略，在行進中，向左邊調調，再向右邊調調，像騎車行進時，兩手不斷地去調整，這也相當于 " 白貓黑貓 " 的方法論，就是大致讓自己保持在一條行進的直線上。
這種經營思維的不足是缺乏長遠規劃，很少對資源進行長期性投入。這樣的企業以為自己走的是一條安全路線，殊不知遠處潛伏的危險正在不斷逼近。正如德魯克一句很形象的描述，" 缺乏願景和戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。" 這也是為什麼美國人説中國企業和日本企業沒有戰略頭腦，都是基于競争、基于現實機會做經營。
現在智能化時代來了，很多企業不動，他們不知道往哪裏動，心裏指望同行先幹，然後自己見勢跟上去，反正這麼多年都是這麼做的。他們沒有基于長遠去主動布局，不去主動擁抱趨勢，沒有永續經營的大戰略。
我最近在對亞馬遜、阿裏和華為做對比研究時，不由得心生感慨：研究華為讓我有一種親近感，華為就像一個農村孩子，經過千辛萬苦的奮鬥，它成長了起來，令我敬佩。但我研究阿裏和亞馬遜時，是深深地被這兩家企業的創始人所深深折服！這兩個公司的戰略格局真是太大、太遠了，有如高山大海令人肅然起敬、無限神往。
案例八：
貝索斯的戰略視野與未來思維
亞馬遜 1994 年成立，1997 年上市，自上市起，貝索斯每年都給股東寫一封公開信，此舉也體現了亞馬遜志在建立長期戰略、持續探索新增長極的雄心。他深信，線上業務模式要領先于線下零售整整一個時代，所以亞馬遜聚焦于對線上業務基礎設施做大規模投入，因為足夠深厚的基礎設施乃是做好線上業務的基石。
線上基礎設施需要巨大的投資，而線上業務須具備相當的規模，才能消化這個投資。這就是亞馬遜的業務邏輯：圍繞着做好深度客户價值，圍繞着把線上業務徹底跑通，先花大力氣把基礎設施構建好，再在此基礎上，進行全方位的業務規模擴張。
貝索斯在 1997 年致股東信中特别強調，他将一切放眼于長期，用長期戰略的眼光做基礎設施的投資。貝索斯在每年的股東信中復盤亞馬遜的經營成果，向來聚焦于公司現金流的增加、客户數和老顧客的增加、基礎設施投入的增加，絲毫不談利潤的問題。這就是從長期去布局，這就是一個偉大企業家的戰略思想。
這樣的公司一旦具備了規模，你會發現，它已經成長為一個很難被别人打敗的巨無霸了，現在的阿裏也一樣，它現在的實力已經非常強大了。這就是大企業的經營思想，它們的眼光永遠投向未來，永遠在為未來的勝利做準備，所以企業要想做大做強，業務布局一定要看長期的趨勢。
十大增長極之八：
在與現有業務形成互補的業務上建立增長極
存在資源閒置問題的企業，一定要圍繞着自己的資源和能力，深挖資源使用效益。
我們看到很多企業的業務模式是有缺陷的，資源在大部分時間處于閒置狀态。比如滑雪場業務，也有滑雪場老板找我們做咨詢，它一年營業時間只有三個月，其他時間裏資源閒置。又如建築公司，尤其在寒冷的北方，每年有好幾個月無法施工。海南的旅遊酒店同樣是資源閒置，營業旺季通常只是在冬天。
存在資源閒置問題的企業，一定要圍繞着自己的資源和能力，深挖資源使用效益，在業務上要從與現有業務互補或能形成對衝的區網域尋找增長極。
十大增長極之九：
利用與合作夥伴的關系建立增長極
利用自己的外部關系去搭建增長極，與合作夥伴結成生态關系，實現各自能力的互補和利益的共赢。
利用與合作夥伴的關系建立增長極，這也是商業模式上的一個新的突破。關系也是生產力，現在的移動互聯社會，人和人之間的關系在改變，創造價值的方式也在改變。
小米是一個典型的例子，當有了客户群和能力平台以後，它用生态鏈的思維建立新的增長極，團結了一大批中小企業，給它們賦能。小米用自己的供應鏈、銷售渠道幫它們解決供應和銷售，在產品價值鏈條上聚焦于研發新產品，通過一整套體系來給生态合作企業賦能。
案例九：
京東、蘇寧的生态玩法：構建一個生态或加入一個生态
京東一方面通過打造生态鏈，把自己的完整體系構建起來。另一方面是加盟到一個生态中，從而建立新業務增長極。京東為什麼要加盟到騰訊的生态中？因為騰訊是一個擁有龐大流量的公司，但它自身對流量的利用并不是很強，京東加盟後獲得了騰訊的流量輸出，業務因而得到了騰訊的助力。
蘇寧是另一種情況，它有龐大的實體店業态，本身缺乏互聯網基因，進入線上業态需要改造自己的基因，其實難度是很大的。蘇寧加入了阿裏的業态，後者的引流和大數據助力蘇寧迅速構建線上業态。
" 要麼生态，要麼被生态 "，" 被生态 " 并不是一件被動的事，每個企業都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企業可利用自己的外部關系去搭建增長極，與合作夥伴結成生态關系，實現各自能力的互補和利益的共赢。
十大增長極之十：
在使命牽引下，通過激活組織建立增長極
通過激活組織内部，在使命牽引下建立新的業務增長極。
前面談的是向企業外部尋找增長極，現在我們再來看看如何通過激活組織内部，在使命牽引下建立新的業務增長極。内部激活的力量是巨大的，中國改革開放是從農村農業開始的，在農業領網域則主要是解開過去思想和體制的束縛，土地承包制一下子把農民的生產積極性激活了。
案例十：
3M 公司通過内部激活不斷拓展業務增長極
疫情導致的對高品質口罩的市場需求，讓大家更加關注到 3M 公司（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼蘇達礦務及制造業公司），它創立于 1902 年，總部在美國明尼蘇達州聖保羅市。3M 生產了數以萬計的創新產品，在醫療產品、公路安全、辦公文教產品、光學產品等核心市場占據領導地位。2019 年全年淨收入超過 300 億美元，淨利潤約 45.7 億美元。
3M 最早是一個采礦公司，礦業生意做得不好，無意之間發明了一種砂紙，反而從生產砂紙賺了錢。受此單品創業成功的啓發，3M 大力鼓勵内部員工創業，據説它每年都有至少五百種創新產品推出，這些產品覆蓋到各個領網域，很多產品受到客户的喜愛，銷路通暢，陸續成為企業新的增長極。
有一個數據，3M 每年銷售額的 50%，都來自于過去四年中推出的新產品，10% 的銷售額來自于過去一年中推出的新品。它現在有六萬多種產品，應用範圍涉及生活、生產的方方面面。
3M 布局新業務的邏輯也很簡單，首先看自己掌握了多少獨家核心技術，據説它現在有 42 種硬核技術，它把這些技術開放給產品研發人員，激勵大家去創新，把成熟的技術通過不斷研發，推向更廣泛的產品應用領網域。
它有很多激勵措施，定期召開開發者大會，内部管理上還有一個著名的 15% 原則。3M 員工可以自行掌握 15% 的工作時間，在這個時間裏不需要向領導匯報自己在做什麼。在寬松的創新導向工作氣氛中，員工自主開發出來的往往是很好的新品，源源不斷的創新產出把公司的市場不斷拓寬，3M 正是這樣一個通過内部激活不斷拓展業務增長極的科技企業。
以上是我在對大量企業進行研究時歸納總結出來的十種增長路徑，當然，我們一直強調，企業成功開辟增長極是個系統工程，如何搭班子，如何帶團隊，如何在組織上進行支撐，如何營造激勵創新進取的企業文化氛圍，等等，我們将為企業提供一整套的解決方案。
