今天小編分享的教育經驗：吳春波：員工願意緊張地工作，但不願在緊張中工作，歡迎閲讀。
以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者吳春波
作者：吳春波，華夏基石領銜專家，中國人民大學教授、博導，華為資深管理顧問，《華為基本法》起草人之一
來源：摘編自吳春波教授《華為沒有秘密》（中信出版集團）
做好一個管理者到底要做什麼？
有次在北京參加一個華為的培訓，某企業老板也在。總結時他説：" 任正非的毛病和缺點我都有，但任正非的優點我一個也沒有。"" 任正非是一個人性管理大師。"
他點到了實質。所以華為的 CHO（首席人力資源官）是誰？是任正非。任正非懂人，懂人性，他能用一個制度的平台，一個機制就把 15 萬人凝聚在這個平台上，能夠把人的能力和潛力激發出來。
我的書裏面有一個段子，一次 EMT 開會，會議議程結束後現場做了個投票調查。第一個問題：任正非懂技術嗎？—— 0 票。任正非的專業是建築，重慶建築工程學院還沒畢業。後來學校説要給任正非追授畢業證，任正非堅決不要，説要實事求是。任正非學的還不是建築設計，而是裏面一個小專業——給排水工程。第二個問題：任正非懂市場營銷嗎？—— 0 票。第三個問題：任正非懂管理嗎？—— 1 票。
所以我們管理者面臨的是什麼？就是基于人性對人的管理。
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沒有壞員工，只有壞幹部
現在華為缺什麼？第一，華為不缺一個良好的環境。第二，華為不缺一個偉大的時代。第三，華為不缺優秀的人力資源。每年有 100 萬畢業生畢業即失業，今年更多，所以我們不缺人。
但千軍易得，一将難求，華為現在最缺的是幹部。我們也不缺商業模式、整體格局，缺幹部是公司最大的短板。成就大事必須有幹部隊伍，而且必須有一個備份隊。就像足球聯賽一樣，場上有 11 個人，但最後聯賽的勝利取決于板凳的長度和深度，坐在下面的人可能更重要。
我一直在講一個命題，可能有點偏執，但我認為是真理：沒有壞員工，只有壞幹部。我接觸過很多這樣的例子，員工是可以改變的，關鍵在于幹部。
華為的幹部政策，第一，強調具備基層成功經驗。華為幹部路線确定就是 " 之 " 字形成長，改變早期幹部煙囱式的發展路線。第二，承擔全球業務管理責任，具備全球的視野與跨文化的管理經驗。第三，強調中高層幹部需具備跨領網域的工作經驗。
有個詞叫 " 人才輩出 "，任正非改成了 " 人才倍出 "。任正非早期有三篇文章都是和呼喚英雄有關的，現在是呼喚良将，呼喚幹部，因為要做大事。這裏強調了責任結果導向，強調了實戰經驗，強調會帶隊伍。實際上會帶隊伍就是人力資源管理。
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管理者的六個境界
在這裏和各位開一個友善的玩笑，我把管理者分為這麼幾流。
六流的管理者不知道為什麼幹，不知道如何幹。這樣的人不應該成為管理者，應該走專家路線。我的觀點是，管理者不是 " 王侯将相，寧有種乎 "，不是所有人都能成為管理者，或是通過管理課，就能成為一個管理者，管理幹部不是培訓出來的。我認為管理者最基本的，第一要天賦，第二悟性，第三實踐，第四才是學習。
五流的管理者，自己幹下屬沒事幹。五流的管理者常用的一句話是：你閃開，我來！因為他自己是個高手，看着下屬着急，什麼都大包大攬，造成下屬沒事幹，無事生非，部門烏煙瘴氣。員工成長不起來，他自己也成長不起來。我給五流的管理者起了個外号，叫 " 偉大的個體户 "。有首歌叫 " 心太軟 "，就是形容五流管理者的：五流管理者總是心太軟，把所有問題都自己扛，你無怨無悔，要做個強人，其實你并沒有那麼堅強，所以你總是默默一個人流淚到天亮……
四流的管理者，自己幹下屬跟着幹。你在的時候下屬跟着你幹，你不在的時候下屬就變成了無頭蒼蠅。
三流的管理者，自己不幹下屬幹。這是符合管理者的定義的。從管理者的定義來講，管理者是專職承擔管理人的職責的人。具體業務是下屬幹，管理者幹管理，如流程建設、文化建設、氛圍建設，人力資源的培訓開發，這才是管理者的主要工作。
二流的管理者，自己不幹下屬玩命幹。這才是優秀的管理者。讓平凡的下屬做出不平凡的事，這是管理者的天職。
一流的管理者是活着就夠了，管理都不用做了。因為流程都建立好了，體系制度都完善了，管理者活着就行了。松下幸之助就是這樣的例子。超一流的管理者，不用活着，都挂在牆上，比如毛主席。
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劉邦是人力資源高手
我們看劉邦。劉邦戰略不如張良，治理國家不如蕭何，打仗不如韓信，為什麼能成為老大，成就一番霸業呢？
劉邦説因為我會用這些一流的人，這也是劉邦取得天下的原因，所以不是劉邦能幹，而是劉邦有一幫能幹的下屬。當然，劉邦對人力資源的吸引、培育和信任也很重要。這三位人才不是到處都有，劉邦要靠自己的魅力、自己的事業把這幫人吸引到身邊。如果被吸引到項羽身邊，劉邦會死得很慘。
結論是：劉邦是一個人力資源高手。
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怎麼對待下屬？任正非：愛兵切，用兵狠
你可能説，我不是劉邦，我身邊也沒有張良、蕭何、韓信怎麼辦？——培養他，讓他發揮個人所長，激勵他。舉個例子，《士兵突擊》裏面的班長史今，職業生涯并不輝煌，但他的偉大在于培養了一個群體，他對組織最大的貢獻不是個人貢獻，而是他為組織培養了 " 許三多 "，培養了一大批優秀的 " 兵王 "。
怎麼對待下屬？我認為就是任正非講的 " 愛兵切，用兵狠 "，這就是灰度。你要下屬成長，為組織做貢獻，你就要愛他。就像班長在急行軍的時候，班長要為戰士背背包、扛槍。大領導也把自己的馬讓給病号。到了駐地，班長要為戰士端洗腳水，挑開腳上的血泡。晚上要查房，替戰士掖好被角，這就叫 " 愛兵切 "。你不關愛他？他憑什麼跟你幹？
霍去病帶 10 萬大軍攻打匈奴，取得了勝利，皇帝非常高興并給将領們賞賜了十幾壇酒。霍去病説仗是士兵們打的，酒光給将領們喝不公平，于是命人把酒倒進河裏，10 萬大軍同飲一條河的水，這就是 " 酒泉 " 這個地名的來源。
關愛你的下屬，當然還要 " 用兵狠 "，就是高績效，你不用他實際上就是在廢他，給他壓任務壓擔子使他快速成長。那麼 " 愛兵切，用兵狠 " 怎麼結合？從史今身上我們可以學到一些東西，5 個标準包括幫助下屬的成長，以身作則，認可鼓勵下屬，知人善任，溝通，這就是一個管理者必備的素質。
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員工願意緊張地工作，但不願在緊張中工作
做好一個管理者到底要做什麼？
第一，指明方向，指導員工朝着一個既定的方向前進。員工是迷惑的，對于努力目标、方向員工是迷惑的。管理者站得高，看得遠。引用克勞塞維茨《戰争論》中的一句話：将領的作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用内心之火為士兵照亮前進的道路。第二，監督工作績效并指出和幫助下屬解決問題。員工錯了，指出他的問題；他遇到難題了搭一把手幫助他渡過難關。員工在我們的幫助下完成了任務，我們就該做第三件事：向上級匯報有關情況。德魯克認為，一個有效的管理者就是幹這三件事。
所以，一個管理者到底該幹什麼？我認為是一只眼睛盯住客户，一只眼睛盯着下屬。管理者要學會轉身，建議把《情景領導模型》作為管理者的必修課。這個課程啓發我們要改變自己的領導風格，适應下屬的情況。員工願意緊張地工作，但不願在緊張中工作，所以説領導的轉身真的很重要，不能讓下屬來适應管理者。
給大家講個故事：某次在公司培訓，由于投影儀的問題耽誤了 20 多分鍾，當時我就質問負責組織這次培訓的小夥子：為什麼不事先檢查、事先調試？讓那麼多人在教室等着我浪費了大家多少時間？負責的小夥子知道是自己的問題因此也沒有辯白。一個星期後他給我發了一封郵件，説：吳老師，您也曾經年輕過。
的确是這樣，各位想想自己的過去，誰不是一把鼻涕一把淚，一路跌跌撞撞、風風雨雨才走到了管理者這個位置。你既然犯過錯，就要容忍你的下屬也可能犯錯。年輕人犯了錯誤上帝都能寬恕，我們為什麼不能寬恕呢？
在總部我配合人力資源部做過離職員工調查，訪談了很多人。結果發現，沒有一個人罵任正非、罵公司，他們罵得最多的是主管。可能就是因為主管的一句話這幫人就離職了，我覺得很可惜。把朋友變成敵人很容易，但把敵人變成朋友很難。
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關鍵在于改變自己
有一位企業老板説了這樣一句話，人沒有優點，沒有缺點，只有特點。每個人都是資源，就看我們怎麼開發。想當年，我們成長過程中我們的領導是怎麼寬容我們的，我們就應該怎麼去寬容下屬。關鍵在于改變自己，要改變别人，首先要改變自己。
從動機曲線來講，就是要激發下屬的成就感。對于每個層級的管理者，都要注意幾個關鍵字：修正動機，管理預期，控制欲望。管理者重要的一點就是要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什麼都要，最忌和下屬争功。你把這些不在意的東西給他們，他們就會很感動，他們感動了，是會給你賣命的。
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學會非物質激勵
非物質激勵不可能代替物質激勵，但是我們過去太過于強調物質激勵，把一切聚焦于物質激勵。現在我們需要思考：如何在物質激勵基礎上加入非物質激勵？人的需求是多樣的。物質激勵如山，如父愛，厚重；非物質激勵就像母愛，温暖，母親的幾句唠叨其實也是一種激勵。
物質激勵不是我們能給員工的，工資獎金是公司給的，管理者能給員工的只有非物質激勵。我們能夠從管理者變成領導者很重要的一個知識就是學會非物質激勵。非物質激勵其實很簡單，一聲問候，一個眼神，一條短信。
我們來看一個不太樂觀的調查數據：在中國，只有 9.8% 的領導鼓勵了下屬，57.7% 的管理者挫傷了下屬的積極性。我們的管理者更多的是居高臨下和指責，一直想把自己的經驗和思維方式灌輸給下屬，這些數字提醒我們要時刻反思自己的管理方式。
一個人的能力在短期内是很難改變的，能力是惰性因素。能力為恒定量的時候取決于你的态度，你以什麼樣的态度投入就變得重要，所以我們要善于開發我們的人力資源，這裏強調一個常識：你的下屬潛力無限。華為潛力有多大？早年就七八個人，發展到現在的規模，靠的就是華為的潛力，就是任正非講的在員工的頭腦中挖出大煤礦來。
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任正非就是一塊 " 大海綿 "
對任正非，我有一個概括是：" 行萬裏路，讀萬卷書，與萬人談，幹一件事。"任正非很喜歡讀書，去北京出差 2.5 小時的路程他能讀 2 小時書。他大量地涉獵，這就是一種自我修煉。與外人交流，從每個人身上都能吸取知識，上到國家領導人，下到小團體，最後聚焦于一件事。這就是所謂的：" 一杯咖啡的幫助 "，虔誠地跟别人對話、溝通。任正非就像一塊大海綿，我對他做了一些總結：
向黨學習：" 八項規定 "" 自我批評 "" 多勞多得 "；
向軍隊學習：" 呼喚炮火 "" 在上甘嶺上培養幹部 "；
向企業學習：海底撈、順豐速運；
向動物學習：狼性、獅群、螞蟻軍團；
向植物學習：薇甘菊。華為就是一株薇甘菊，什麼是薇甘菊？它一旦扎下根，就會快速攫取大地的營養，快速地成長，華為這些年就是薇甘菊。一旦長起來，别人就沒有成長的空間了。
我們應該向任正非學習，非常值得學習的就是任正非的文章。這裏有一個故事：北京有一個老板，白手起家，從最初幫别人燒飯到現在成為一個集團公司的老板，一直以來他就是學習華為，任正非所有文章他都學過。他是怎麼學的？初中沒畢業，有的字他不認識，也理解不了。他就讓秘書把任正非文章錄音後放在手機裏，有時間就聽一聽。
除了學習還要 " 悟 "，多悟多學，我們才有更大的成長空間。
最後，我用一句最喜歡的話作為今天分享的結尾：" 世間自有公道。" 要相信付出總有回報。有人説我付出了但是還沒回報，别着急，因為今天種下糧食，明天不一定收獲，再等等，時間沒到。（本文完）
