今天小編分享的教育經驗：不躬身入局，就别當管理者，歡迎閲讀。
有部日劇《我要準時下班》，説出無數打工人的心聲。
因為在實際工作中，我們加了太多沒意義的班。
确實有需求，當然要加班。但，加班不應該變成常态。
為什麼清明假期，國企員工怒怼領導的事件能引發那麼大的關注？
聊天截圖是偽造的，但現象是真的，痛點也是真的。
有的人在管團隊時，只能看到自己，忘記了員工是一個人，不管别人的死活。
一個人不能躬身入局，就不會實打實地做事，而是生是非。
你把員工當成工具，員工當然不會信你、服你。如果不能躬身入局，就别做管理。
01
管理者為什麼要躬身入局？
曾國藩給李鴻章講過一個故事。
有個老翁要過生日，就叫他兒子去鎮上買果蔬，方便待客。
但是他兒子去了很久都沒有回來，老翁就出去找。
發現他兒子和一個挑貨的人，在田埂上互不相讓，誰也過不去。
開始，老翁用 " 家中有客 " 和 " 兒子矮小下田會弄濕果蔬 " 作理由，想勸對方給他兒子讓個路。那人聽完，覺得水果蔬菜被弄濕也沒事。
最後，老翁解衣脱履，決定自己下水來解決這場對峙。
挑貨的人覺得不好意思，趕忙下田避讓，讓老翁的兒子先過去了。
這個故事裏，老翁就是在解衣脱履，決定自己下田，才化解了這場衝突。
這就是曾國藩説的躬身入局。
如果老翁一直站在田邊，跟挑貨的人講道理，就算他的理由再充足，對方也不會認可。
但當他轉換思維，自己入局了，問題就解決了。
就像曾國藩説的那樣：" 天下事，在局外呐喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺負責，乃有成事之可冀。"
對于管理者來説，更要躬身入局。
為什麼很多從大廠出來的管理者，在中小企業會水土不服，沒辦法生存？
因為他們一直站在局外，自然無法和局内人拉齊認知。
大廠的管理體系和各項制度相對成熟，容易吸引到優秀人才，員工整體素質高于中小公司。
這些差距，都是是客觀存在的。但這些管理者都忽略了這件事。
他們把平台的能力當成自己的本事，覺得新加入的團隊能力差，資源少，影響自己的發揮。
當你自視甚高，不屑躬身入局，就只能自己出局。
02
入誰的局？
對于管理者來説，要入 2 個局。一個客户的局，另一個是員工的局。
1、客户的局
什麼是客户的局？
喬布斯説過一句話：" 我們一直致力于把自己放在客户的位置上去想，而不是反過來讓客户适應我們的產品。"
每個人的成長背景和生活經歷都不一樣，對世界的理解和認知也不一樣。
世界電商巨頭亞馬遜，在開管理層會議的時候，貝佐斯都會在會議室擺一把空椅子。
這把空椅子代表着客户，它始終提醒每個人，要把客户的需求和期望放在首位。
在會議上，如果有人忘記了客户的重要性，貝佐斯就會指着空椅子問：" 我們的客户在哪裏？他們會怎樣看待這個決策？"
德魯克説過，管理者的目标之一，就是為公司、客户創造價值。
但，你的價值，是客户決定的。
Cherry 老師也多次説過，如果你不知道做什麼，客户會告訴你答案。
比如酵母的客户空刻意面。
這家公司花了僅僅 3 年時間，它的市占率就有 60%。
我們都知道，類似酸辣粉、螺蛳粉等速食產品，多到讓人挑花眼。
為什麼空刻意面能在紅海市場中殺出重圍？
就是因為他們願意入客户的局。也只有入了客户的局，才能走出業務的困局。
2、入員工的局
管理的本質是通過團隊拿結果，通過結果培養人。
這也是衡量管理者工作價值的唯一标準。
想要團隊拿到結果，關鍵在人。
很多人覺得 95 後，00 後員工不好管，説辭職就辭職，好像什麼都不在意，不知道怎麼激勵。
不變的人性，流動的人心。
實際上，如何激勵、驅動員工，跟年齡、世代無關。
説到底，就是你能不能知道他想要什麼？想成為什麼樣的人？
這就需要管理者躬下身，入員工的局。
《殺死一只知更鳥》裏有一段話：
你永遠不可能真正了解一個人，除非你穿上他的鞋子走來走去，站在他的角度思考問題。
只有管理者願意躬身入員工的局，才能知道他想要什麼，你才能給他定目标，激勵他。
當你入了員工的局，會發現對你來説很容易的事情，對員工來説就是天大的事。
總之，無論是入客户的局也好，入員工的局也好，都是為了把事情做好，實現雙赢甚至多赢。
03
管理者如何入局？
曾國藩的方法是五個到，即身到，心到，眼到，手到，口到。
對于管理者來説，實際上可以抽成三個方面：
1、身到，深入現場
稻盛和夫曾經提出一個概念，叫親臨現場。
即管理者應該去現場看實際情況，而不是只聽匯報。
為什麼果粉的品牌忠誠度最高？因為喬布斯就是一個喜歡深入現場的人。
當 iPhone 首次推出時，為了确保 iPhone 外觀設計更完美、用户體驗更友好，喬布斯深入了解每個細節，比如説顏色、字體、應用程式、互聯網鏈接等等。
他在蘋果公司的設計和工程部門花費了大量時間，對產品的外觀、材料和功能進行反復讨論和測試。
他也經常去蘋果的零售店裏跟顧客交流，給顧客演示如何使用 iPhone。
除此之外，喬布斯還經常去生產線了解產品的制作過程。
他花了大量時間在工廠檢查和測試 iPhone，與生產線的工程師和工人交流，确保生產的每一台 iPhone 都是高品質。
為什麼 iPhone 成了劃時代的產品？這，就是原因。
對于管理者來説，深入現場才能看到更多細節和問題，才能對業務流有清晰的認知，搞清楚什麼環節最關鍵，哪些過程要關注。
就像稻盛和夫説的，答案都在現場，現場有神靈。
2、心到，深度思考
所謂心到，就是你要去用心思考，深度思考。
Cherry 老師以前在直播裏説過一句話：管理者如果能深度思考，連上帝都會為你多開一扇窗。
怎麼理解？比如説你一天可能有十件事，如果都去做的話，大概率完不成且一件事也做不好。
這時候，就需要你在做事之前能深度思考，合理利用自己的時間精力，把時間花在更重要的事情上。
第一，你可以看看這十件事裏，哪些事情是必須你去做的，哪些事情你不參加也沒影響。
對于那些不是非你不可的事情，就可以授權給别人做。
第二，你繼續看這十件事裏，哪些是真問題，哪些是假問題。
實際上，工作中我們經常會遇到假問題。
比如説，銷售團隊目标完不成，一定是因為缺人嗎？
這個團隊的新老員工比例是多少？人才結構是什麼？有老員工離職嗎？為什麼？新員工為什麼留不下？新老員工的業績分别如何？等等。
解決問題的第一步，就是發現真問題。
3、站在未來看現在
你在面對一個問題時，不僅要從當下看，還要用未來的視角去看。
從現在看現在，能解決一時的問題；從未來看現在，才能徹底解決某個問題。
聯系到日常管理工作，你可以嘗試拉長時間維度去看，看怎麼做才能有長期價值。
舉個例子，有的管理者看到員工工作做不好，就會忍不住自己上手，替員工做了。
從當下看，問題被你迅速解決了。但從未來看，你的員工可能會變成職場巨嬰。
因為他遇到問題你都包辦了。他失去了獨立完成工作的機會，也就失去了成長的機會。次數多了，就會依賴你，變得懶惰。
團隊裏的問題每天可能有 100 個，如果只靠你，永遠都解決不了。
但是，如果你能從未來看到培養人才的重要性，願意在當下花時間、精力和耐心去培養員工，你一定能打造出卓越的團隊。
比如説招人的時候，不僅要看他現在是否能勝任，更要關注這個人的潛力。
即他是否有終身學習的習慣，心态是否開放，有沒有個人使命，等等。
這樣，在未來他才能跟得上團隊的發展。
最後，總結一下：高段位的管理者，會入客户的局，為客户創造價值；入員工的局，換位思考實現共赢。一件事你自己都做不到，就不要要求員工做到。做管理，如果你不能躬身入局，遲早會出局。
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