今天小編分享的教育經驗：吳春波：擁有高績效文化的公司，多半能赢到最後，歡迎閲讀。
The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 吳春波
作者 | 吳春波 華夏基石產業領袖塾首席導師，華為高級顧問，中國人民大學教授、博導，《華為基本法》起草專家組成員
來源 | 華夏基石 e 洞察 管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
一個不容忽視的問題
縱觀我國企業文化的建設，不難發現，我們對企業文化的關注與投入，與所期盼的效果相比有着巨大的差距，我們所進行的企業文化建設，并沒有顯現對企業經營管理產生的積極影響。以至于我們可能懷疑在企業文化建設方面所作的一切。
那麼，問題的症結何在？
一方面，許多企業誤讀了企業文化，遊離于企業的實質，遊離于經營管理的本質，淺顯地把企業文化定位于一些鼓舞人心的口号，媚俗地将企業文化建設變成了文體活動。簡言之，企業文化外化于企業的業務活動。
例如：在許多企業的企業文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，但什麼叫以人為本？其内涵是什麼 ? 其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。
另一方面，企業雖然制定了系統的企業文化理念，但企業文化僅僅局限于實踐，企業沒有依照自己的企業文化，系統地進行經營變革，制度建設與創新，流程的再造。換言之，企業文化理念沒有得到組織、流程和制度的支撐。
例如，企業文化強調的是客户導向，但功能型而非流程型的組織，個人而非團隊績效，部門而非流程的業務運作，客户導向的理念是無法實踐的。
所以，對大多數企業來講，必須轉化企業文化建設的思路與重點，即由理念開發和培育弘揚，轉向系統的制度建設。也就是説，我們面臨着企業文化由做勢到做實的轉變，企業文化必須落地，必須變為可操作的實踐，必須有可執行性。
企業文化的關鍵在于實踐
企業文化是屬于理念層次的，但這不是其核心本質。
哈佛大學埃德加．沙因教授認為，企業文化是 " 由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的範式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環境的适應和内部的結合問題這一過程中而發現、創造和形成 "。
企業文化的源頭來自于假設，來自于企業家在經營管理實踐的深層次思考。企業家在思考過程中，構建了企業的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在将其貫徹于企業的經營管理制度和經營管理過程中，體現于員工的行為上，這就是企業文化的實質。
實踐——假設——驗證——實踐，這就是企業文化的在企業中的生成機理和作用機理。提出企業文化的假設固然重要，驗證這種假設并付諸于實踐更重要。企業文化的建設和弘揚過程，其本質上就是企業文化理念復歸實踐的過程，也就是企業文化理念由企業經營管理實踐驗證的過程。
因此，優秀的企業文化至少應具備以下特征：
第一，企業文化必須是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑑與引進，對于一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。
第二，企業文化必須體現在企業的機制、組織和制度之中，并能夠得到後者的強力支撐，否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點，企業文化在外部必須與可互相連接，内部必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系。
第三，企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理是檢驗企業文化的唯一标準。
第四，一個企業文化的優劣，必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業面臨困境時，才是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的标志。
企業文化的核心是績效文化
縱觀那些世界級的企業，我們會發現其企業文化各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。問題是不同的企業文化為什麼會支撐相同的企業成功？
通過研究對比不難發現，世界上并不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。
同時我們也可以發現，那些世界級領先企業盡管在表述上各不相同，但其内核卻存在着共性。
GE 前 CEO 韋爾奇認為：" 我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業裏建立起一種績效文化。"
IBM 前 CEO 郭士納認為：" 最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化 "，" 擁有高績效文化的公司，就一定是商業領網域的赢家 "。
其實，這一點如果從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。
企業的本質是功利
管理的本質是效率
經營的本質是赢利
員工的使命是付出
競争的關鍵是價格
客户的需求是價值
市場經濟的本質是投入決定產出
這一切都落腳于績效——公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業的文化自然也無法脱離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是績效文化。這一點應該引起那些推崇 " 以人為本 " 的中國企業深思。
如何使企業文化落地與做實
企業家對企業文化的理解和把握，直接決定了企業文化的落地與做實的方式與結果也不同，在這方面很難找出共同的模式。在此，通過兩個成功的企業文化的案例，以資借鑑。
—— IBM 的成功案例
IBM 在９０年代重新定位自己的文化，由老沃森時代的 " 尊重個人 "，轉向郭士納時代的 " 高績效文化 "。後者的内容是 " 力争取勝、快速執行和團隊精神 "。那麼如何使這種新公司文化付諸實踐？
在 IBM 的績效管理體系中，主要是圍繞着 PBC 考核運作的，而 PBC 考核的關鍵指标體系（KPI）包括三個方面：工作成功的結果指标，怎樣成功的過程指表和對整個團隊目标達成的承諾指标。
兩相對照，不難發現，IBM 的高績效文化，直接延伸到其考核制度層次，而考核制度與其薪酬制度又是直接聯動的，在這種聯動機制下，高績效文化無疑是落地、生根開花的。
——華為的成功案例
長期重視企業文化建設，并作有成效的華為公司一直認為：" 資源是會枯竭的，唯有文化生生不息 "（任正非總裁語）。其企業文化建設與 IBM 具有異曲同工之妙。
在華為的績效管理體系中，有一種長期實行的勞動态度考核，勞動态度考核的主要内容是：員工行為規範、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神。勞動态度考核結果與晉升、機會分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地挂鈎。
從《華為基本法》看對其企業文化的定位：" 責任意識、敬業精神、創新精神與團隊合作精神是我們企業文化的精髓。" 勞動态度考核與其企業文化一脈相承，勞動态度考核實際上就是企業文化考核。企業文化不是宣傳弘揚出來的，而是制度牽引出來的。
由以上兩個案例可以發現，其企業文化的成功背後是制度與機制的成功，是其文化假設的成功，更是提出這一假設的企業家的成功。
由以上兩個案例還可以發現，在這兩個公司，企業文化直接被其制度所支持，被其制度所驗證，企業文化其牽引制度與機制的建立，制度與機制支撐了企業文化，進而公司的績效文化也變為可操作的實踐。
