有一些事，永遠不會有人向領導匯報

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作者： 人神共奮

來源：人神共奮（ID：tongyipaocha）

一個忙碌的上午

這是一個忙碌的上午，每個人都在賣力的工作。但他們真的在工作嗎？讓我們按下暫停鍵。

小張已經忙了一個早上了，她覺得自己還是很有條理的，這種有條理的忙碌感讓他覺得内心充實。她會把每件工作按照緊急程式進行一個大致的排序，一件件處理，但是判斷依據呢？只是自己的一個感覺而已。

她最讨厭别人催他工作，那些工作在别人看來是否緊急，她不在乎，自己只是工作當中的一個環節而已，把自己該做的事做完，别的管不着。

再來看一看老王。老王的工作已經接近尾聲了，卻故意放慢了工作節奏，原因很簡單，下一項工作需要等前面的小張把她的那一部分工作做完，但剛才問了，小張還沒有開始做。

如果現在就把手上的工作處理完，他就會顯得無所事事，這不好。沒有人關心工作流程，只要他沒有在幹活，别人就會認為他在偷懶。

還有小李，小李的工作需要老王配合，他是個沒有安全感的人，不停地催促老王，至于這個項目是否比别人的更急，他才不管呢。

小李的工作做完之後還需要小趙處理，但是他也不在乎小趙有沒有時間，他最在乎的是自己是不是全部門效率最高的那一個人，因為這個關系到他下半年能否更新？

小李的方法是不停地抱怨别人的效率不高。這樣一來，别人一旦遇到他的活就會趕緊把它做好，以免被他説。雖然小李真的成了全部門效率最高的員工，但代價是所有跟他無關的項目，都會被耽擱。

可以説，大部分公司的 " 工作流 " 體驗都是如此，不但無法提升效率，還激化了人際矛盾。

到底是哪裏出錯了？

工作的上下遊關系

工作流上的關系有三種：一是統籌協調，二是監督支持，三是上下遊關系——後者也是最主要的關系，比如記者采完稿給編輯、商務拓展找到意向客户後給客户經理、產品經理向程式員提產品需求，等等——好的 " 工作流 " 就是把 " 工作原料 " 一步步地變成工作成果。

大部分的工作合作關系中，都有主動請求與被動配合的兩種角色：有上遊主動，下遊配合的，比如服務員報上菜單，大廚才能燒菜；也有下遊主動提需求，上遊配合，最後由下遊審核的，比如產品經理對產品功能提出改動需求，工程師執行完成後，交給產品經理審核。

如果真的按工作流順利跑下來，那結果自然是皆大歡喜，年終考評升職的升職、加薪的加薪。

實際上，很少有任務能照着設計好的 " 工作流 " 順暢地跑一遍，每次不是這裏溝通出了問題，就是那裏多了意想不到的需求。整個流程，上下遊在不同階段中，主動與被動的角色會交換好幾次，比如工程師覺得需求不明确，工作被打回，產品經理覺得又有新需求補充，要調整方案；明知需求發生變化，有些人也不會打破 " 工作流 " 立刻通知團隊成員，一定要等到同事的工作做完了，才告訴大家這個噩耗。

甚至可以説，" 沒有意外 " 才是讓人感到意外的事。

在團隊配合中，如果始終站在自己的立場上看工作流，結果無非兩種：一是 " 對方态度不積極 "；二是 " 對方能力差 "。

再加上個人績效訴求，人人都要放大自己的部分，最好的辦法就是，平時多給工作流上的夥伴 " 挑刺兒 "，别人多承擔一點責任，你就多一點業績。

流程不但可以用來抱怨，更重要的是 " 保護自己 "。比如説，如果你在某任務的最後一個環節，你發現由于前面的流程被拖了下來，導致你不可能按時完成任務，很多人的第一個念頭并不是 " 想辦法挽救 "，而是立刻發郵件通知相關的人，以撇清自己的責任，最重要的是——抄送上司。

于是，除了一部分 " 抱怨者 " 之外，團隊中大部分都是被工作流支配的 " 被動配合者 "——來了活就做，做完就丢到下一個環節，只對工作職責負責，不對任務執行結果負責。

就算你可以把 " 抱怨者 " 看成是一個團隊的害群之馬，可那些 " 被動配合者 " 才是大多數人。

所以真正需要對流程負責的人，是部門經理。

有一些事，永遠不會有人匯報

工作流程優化可能是部門經理最核心的工作——還是加上之一吧。

如果你是一個幾十個人的部門的負責人，你看見下屬帶着客户進公司，你可以裝作沒看見；會議室裏的新業務談判正在進行，供應商正在拍桌子，你可以裝作沒看見；技術的幾個同事對某個方案的細節產生了分歧，你仍然可以裝作沒看見。

反正按流程，最後下屬總要向你匯報，如果不匯報，説明一切順利且你已經充分授權了，只要你不是故意推诿，一個好的組織可以自行解決大部分的問題，領導的介入反而讓事情橫生枝節。

但有一些事件，不會有人向你匯報，不會有人告訴你流程有問題，下屬和客户只會告訴你 XXX 工作效率太低，XXX 下班後就聯系不上了。

一提到工作流，很多人就想起管理學中的 " 工作流程再造 "，但這不是部門經理的事，任何流程的改革都會涉及到其他業務部門，" 工作流程再造 " 是整個公司底層業務邏輯的根本性變革，并不是部門經理能解決的。

部門經理考慮的是工作流程優化，是在不推翻業務流的前提下，盡可能提升效率。

這就要求部門經理抛開人的問題，只在技術工程的層面找問題。

工作流的問題在于找到瓶頸

雖然中國的高層領導中，工程師出身的人特别多，但這只是因為理工科出身的人比文科生聽話好管，整個工作文化、管理文化呈現出深厚的 " 道德傾向 "，強調人的主動性，無視技術性的因素。

而工作流的優化首先應該抛開人的能力問題，回歸技術問題和工程問題。

原因在于，工作流的根本問題不在于人，任何部門都有一些瓶頸環節，以現有的技術水平，不管是砸錢還是加人，都無法提高效率，人的能力也有問題，但不是根本問題。

這個瓶頸環節前的工作，大量被積壓；這個瓶頸環節後的員工，沒有足夠工作量，又得假裝工作，反而幹擾了其他環節的正常工作。

工作流的優化應該圍繞這個瓶頸環節，提高工作流的通過效率：

1、嘗試瓶頸前置

類似于 " 以產控銷 "，把效率最低的瓶頸環節放在第一位，以約束非瓶頸環節的無效工作，來控制整個工作流程的成本，類似豐田生產方式中的 " 看板管理 "。

把效率最高環節的效率降下來，只是一個 " 控制成本 " 的權宜之計，而治本之道，仍然是要在無法提升 " 瓶頸部門 " 產能的情況下，提高 " 通過瓶頸 " 的效率。

一條大馬路的 " 通行效率 " 通常低于總寬度相同的幾條小馬路，後者可以讓司機有通過選擇權，所以對瓶頸環節改造最好的方法是 " 切碎 "。

2、對瓶頸環節設計各種分流方案

比如把品控等環節前置，業務早期大部分都是無效的咨詢、方案，但每一件都要按流程走到它的 " 終點 "，這些無效業務同樣耗用了 " 瓶頸環節 " 的工作時間，把品控等環節前置，或兩次品控，雖然增加了運營成本，但好處是降低了瓶頸環節的 " 無效業務流量 "。

比如按業務緊急程度分流。

工廠的訂單一般都不是先來後到的，而是分緊急程度，讓有些訂單 " 插隊 "，但大部分公司的業務往往沒有這個緊急度評估的常規環節，這就導致一個人連夜加班趕出來的工作成果，卻在下一個環節的同事的電腦裏睡了一個禮拜的大覺，而他在做一件對他而言很緊急，但對公司而言卻一點也不急的事。最後，客户催得急的業務還在走流程，客户沒那麼急的業務已經完成了。

只是這個分類不光要看緊急程度，也要看是否需要經過瓶頸環節，不需要進入 " 瓶頸環節 " 的，正常處理；需要進入 " 瓶頸環節 " 的，按緊急程度分類，保證 " 最緊急的任務 " 優先通過 " 瓶頸環節 "。

只要能從業務流的角度觀察，類似的方法還有很多，雖然都是小修小補，但在無法改變瓶頸的情況下，累加在一起也可以大大提高整體的效率。

當然，以上方法都有一個問題，都是需要人來進行主觀判斷的，這就涉及到一個問題，誰來判斷？誰有權決策？授權的範圍是什麼？

首先，這個人不可能是部門經理，他管不了那麼細。

所以説，流程優化雖然是一個技術工程，但歸根到底還是用人的問題。

" 業務發動機 " 員工

适合承擔這個角色的，就是職場上被視為 " 發動機 " 的團隊成員，他們職位不高，卻常常成為 " 工作流 " 的推動者，他們關注結果，注重溝通，願意承擔責任并且為之付出。

因為具備未來管理者的潛力，這一類員工未來也更有機會在企業脱穎而出。

有一個公式：團隊業績 = 成員能力 + 人崗匹配 + 協同工作。

從積極的一面講，" 協同工作 " 可以比單打獨鬥創造更高的效益，是一個 " 正和博弈 "，所以人人離不開團隊合作。

但員工真正到了業績評估時才發現，" 團隊配合 " 只是其中的一項，而且很難評估，主要還是看 " 成員能力 "。所謂的 " 團隊配合 " 是指在團隊配合中突出個人的作用，所謂的 " 協同績效 " 是指利用團隊資源實現自己的業績。

一位員工平衡團隊配合與個人工作能力的關系，是評估适合的 " 業務發動機 " 人選的主要依據。