今天小編分享的财經經驗：錢包縮、胃口小：為什麼日本餐飲企業卻發展得更好了？，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：啓承資本，作者：啓承商業筆記，頭圖來自：虎嗅（小雨攝）
文章摘要
日本餐飲業在成本上升與預制化趨勢中尋求差異化。
• 日本餐飲企業面對成本上升與消費税上漲挑戰。
• 鮮食與預制菜市場增長，便利店成主要競争對手。
• 差異化策略如 " 丸龜制面 " 強調新鮮現制提高競争力。
在過去的 30 年裏，日本的餐飲行業發展與人均年收入的變化密切相關。
從 80 年代開始，餐飲行業的規模對整個收入水平的波動較為敏感。然而，從 90 年代末開始，特别是疫情之後，行業整體呈現明顯的衰退趨勢。
從連鎖化到集中化，日本餐飲行業經歷了一系列變革。CR100 從 1981 年的 10.5% 上升至 2011 年的 23.2%，其中 CR10 從 2000 年的 4% 增長至 2020 年的 13%，顯示出向頭部企業聚攏的趨勢。
企業在不同的外部環境中面臨不同的挑戰。當外部環境處于增長期時，企業關注如何擴張開店（和目前的中國情況類似）；而在外部環境處于成熟期時，成本上升和消費者購買力下降成為主要問題。
此外，日本的消費税政策也對餐飲行業產生了影響，導致商品和服務價格普遍上漲 10%。餐飲業對價格變化非常敏感，面對税率上漲，企業不得不開始考慮降本增效的措施。
自 2000 年以來，降本增效成為餐飲企業的重要策略。同時，餐飲行業正在發生激烈的變化。一方面，大魚吃小魚、強強聯合等企業間的并購行為時有發生；新的業态也在不斷湧現，例如日本版的 " 滴灌通 "，名為 venture link。它推動了連鎖餐飲業向更細分的方向發展，成功打造了二十多個連鎖品牌，并将其中 10 家品牌推向了上市。
另一方面，消費傾向發生了很大的變化。消費者一年中外出就餐的比例一路下降，近幾年可能已經跌破了 30%，零售化的鮮食取代了部分外出就餐的需求。
此外，日本餐飲業還面臨着一個主要問題——盡管規模龐大，但利潤率很低。經濟通縮時，企業不敢漲價，只能降價，但成本卻在上升，包括水電費、人工勞務、租金和食材等都在增加。尤其日元匯率的貶值給日本企業帶來很大的挑戰。不敢漲價但成本上升的雙重壓力下，日本餐飲企業的利潤率都非常低。
例如，薩莉亞雖然看似成功，但實際上近年來的利潤主要來自中國市場，2023 年度中國市場基本貢獻了所有利潤。
此外，一些日本餐飲企業盡管利潤微薄，但仍然能夠維持運營，也主要是因為它們能夠享受到極低的資金成本。當資金成本足夠低時，即使企業沒有顯著利潤，也能夠依靠低利率貸款維持運營，因為資金幾乎是無成本的，銀行也有貸款出去的壓力。
在這樣的市場環境下，餐飲企業不得不重新思考這樣幾個問題：
首先，企業在消費者口袋縮緊，但成本上升的環境下該如何生存？第二，日本餐飲業還面臨着哪些 " 意料之外 " 的競争？第三，如何做出差異化創新？第四，哪些事件會改變行業的市場格局？哪些坑需要避開？
高性價比是未來的基本能力
2002 年，麥當勞在日本開啓了價格戰，實施了平日全部半價的策略。這一策略将核心單品價格減半，例如漢堡包從 130 日元降至 65 日元，相當于是麥當勞把中國塔斯汀的生意給做了。
麥當勞的低價策略從 2002 年開始，至少持續到了 2008 年，盡管後續有所調整，但始終保持了低價常态化。這一策略引發了日本餐飲行業的全面價格戰。
繼麥當勞之後，牛肉飯行業也加入了價格戰。1996 年，牛肉飯的價格大約是 400 日元（按當時匯率約 30 元人民币）。後來主要的牛肉飯品牌開始進入持續的價格競争環境，這些品牌在價格上非常敏感，始終保持一致，沒有人敢提高價格。價格競争非常激烈，甚至細化到每 10 日元（幾毛錢），消費者可能會因為這幾毛錢的差異而選擇不同的店。在兩年的時間裏，牛肉飯的價格從 400 日元降至 290 日元，降幅達到 30% 至 40%。
在日本餐飲業中，人工成本比例較高，大約在 20% 至 25% 之間，高于中國餐飲業的相應比例。為了控制成本，企業往往通過調整門店員工數量和提高兼職工的占比來進行優化。
薩莉亞是控制成本方面做得最好的企業，其核心特點是持續進行供應鏈和門店的雙向改良。一方面提升定制化水平，另一方面優化門店操作運營，以提高效率。
以薩利亞的意大利面為例，從幹面、冷凍意面到預制意大利面，不斷縮短加工時間和操作步驟，同時減少了設備需求，為餐桌騰出了更多空間。
在日常運營中，薩莉亞非常關注小時人效，即每個員工每個小時對門店總銷售的貢獻，這是餐飲業作為人力密集型行業的一個重要關注點。例如，薩莉亞對拖地這樣的日常清潔工作也有定制化的工具和流程，以确保效率最大化。通過定制的拖布和明确的清潔順序，薩莉亞旨在減少員工的勞動時間，提高門店運營效率。
在供應鏈端，為了進一步控制成本，薩莉亞在澳大利亞建立了自己的工廠，生產肉醬和焗飯，并将其冷凍後運送到門店進行解凍和加工。這種做法建立了類似零售商的垂直供應鏈。
薩莉亞還進行了新品種的開發，例如，他們種植的西紅柿植株高度只有普通西紅柿的一半，這減少了農民在收獲上的工作量和時間。這些細節的累積使得薩莉亞能夠實現高效率，并且公司建立了多個中央廚房和工廠，以支持其供應鏈和生產需求。
零售化鮮食的侵蝕
除了餐飲同行間的價格内卷，鮮食化和零售化也在進一步侵蝕餐飲企業。售賣鮮食的便利店，已經成為餐飲渠道最大的競争對手之一。
在日本，不同地區的便利店提供的食品在味道和品質上都有所不同，且便利店的上新速度可能比一些餐飲企業還要快，已經達到了高度競争的階段。以 7-11 為例，它在日本有大約 70% 的 SKU 是針對特定區網域的，而 30% 是全國通用的，能夠做到高度的區網域适配。
從整體規模來看，日本預制菜市場規模超 7000 億人民币，但其中大部分都是以渠道型為主，便利店、超市等門店預制類食品超過了 3000 億。
随着便利店、超市等零售渠道的鮮食供給越來越豐富，日本的 " 中食 " 消費也在與日俱增。
日本的實體餐飲消費場景通常被分為三個主要類别：外食（外出就餐）、内食（在家烹饪）、中食（購買後在家或辦公室食用，介于外食和内食之間）。在單身家庭中，中食的支出占比約為 20%，在兩人以上的家庭中占比為 15%，這表明中食在日本食品消費中占有相當大的比例。
在供需兩端，" 中食 " 的興起自有其必然性。
一方面，從需求端來看，日本平均家庭規模在縮小，早年平均家庭人數為 3.8 人，現在只有 2.39。家庭的小型化促進了預制菜市場的增長，這相當于家庭将烹饪任務外包給了專業服務。在日本單身家庭的比例達到了 35%，這一龐大的人群構成了預制菜需求的主要部分。
特别是白領階層，在經濟不景氣時，他們的生活方式發生了很大的變化。統計數據表明，白領人群的平均午餐支出從 700 降到了 500 日元，平均午餐時間也大幅度縮短，從 33 分鍾減少至 21 分鍾。許多消費者選擇不在餐廳用餐，而是尋找更快捷、成本更低的午餐解決方案，行業也必須适應這種變化。
另一方面，在供給端，預制菜在日本零售企業中是一個毛利更高的領網域，因此許多企業都在積極發展預制菜業務。對于超市和便利店來説，預制菜是重要的收入和利潤來源。在日本，預制菜可能占便利店收入的 10%，并貢獻了 15% 的利潤。日配食品，即每天配送的食品，在銷售中占有非常高的比例，達到了 33.5%。
預制化趨勢下的差異化
雖然日本冷凍食品和預制菜非常發達，但過度依賴預制菜可能導致缺乏差異化，從而影響利潤和增長。企業需要在标準化的基礎上創新，這才是日本餐飲業 20 年來最重要的一個課題。
那麼，在預制化趨勢下，餐飲業要如何保持差異化呢？有兩個例子值得關注。
一個是東利多集團，其子品牌 " 丸龜制面 " 從 2002 年開始開店，20 年間收入達到 116 億人民币。在日本，由于缺乏資金杠杆和資本投資，開店通常需要使用自有資金，因此這樣的增長速度非常快。該公司市值達到 156 億人民币，市盈率高達 60 倍。
東利多企業的成功部分歸功于其主打品牌 " 丸龜制面 "，擁有 833 家直營店，以提供新鮮、現制的烏冬面為特色。這種強調食品新鮮度和現場制作的策略，使其在預制化趨勢中保持了差異化和競争力。
該企業之所以成功，是因為它在日本烏冬上市場中創建了一個大型連鎖品牌。在日本，烏冬面是一個高頻且快速消費的單品，日本人平均每周就會吃一次烏冬面，每次用餐時間大約為 5 分鍾。
烏冬上市場規模達 1 萬億日元，但連鎖化率僅為 15-20%。但東利多集團在連鎖烏冬面品牌中就能占有 60-70% 的市場份額。
這家公司在日本以高性價比著稱，提供的烏冬面既經濟實惠又新鮮現制。消費者可以以 20 多塊錢的價格享受到一碗烏冬面，若花費三四十塊錢，則可以得到烏冬面加配菜，是一個日本餐飲裏面具有非常高性價比的一個單品，為消費者提供了更好的就餐體驗。
該企業的另一個特點是其極高的效率：消費者從點單到取單結賬整個過程大約 18 秒。這種高效率使得在高峰時段能夠快速接待大量顧客，新店 30 分鍾内能接待 75 位客人，老店 30 分鍾則能接待 100 位，顯示出極高的吞吐量。門店通常設有 50 至 60 個座位，消費者在這裏用餐速度較快。
疊加其現制的特點，讓消費者感覺到他們所享用的不是預制菜，而是有匠人在面前現做的新鮮面食。這來源于公司對後台人員培訓的重視，建立了一套稱為 " 面職人 " 的面食師傅體系，通過考試和激勵機制來提升一線員工的專業技能。
日本企業的管理成本較低，部分原因在于其員工中有 80% 是兼職人員，他們能夠高效地完成餐品的制作，并且聽從管理，這種模式構成了企業的核心競争力之一。
公司還有一個核心角色是 " 面匠大師 "，他們通過各種方式不斷培訓一線員工。面食制作具有一定的難度，因為它需要根據天氣、濕度、氣壓和環境等不同因素進行調整，以确保面條的質量和口感。這種對細節的關注和對員工技能的持續提升，是企業成功的關鍵因素。
面對競争對手的挑戰，如 " 花丸烏冬 " 通過建立工業工廠，實現了快速增長，并在價格上比 " 丸龜制面 " 便宜 100 日元，大約相當于 5-7 元人民币。盡管價格較低，但數據顯示，消費者更願意為有價值感的餐食支付更多，比如多花 5 塊錢以獲得更好的用餐體驗。
2023 年 " 花丸烏冬 " 擁有 444 家店鋪，而 " 丸龜制面 " 有 830 家店鋪，兩者在店鋪數量和單店產出上有顯著差異，其中 " 丸龜制面 " 的單店月產出為 50 萬人民币，而 " 花丸烏冬 " 為 27 萬人民币。
在預制化趨勢下，非預制化的策略實際上是企業實現差異化的核心手段。例如，" 丸龜制面 " 通過提供高性價比的烏冬面，實現了較高的毛利率，好的店鋪毛利率可達 50%，淨利潤率大約為 40%。
在中國，許多面館都自己進行面條的發酵和手工制作。例如馬記永面館。馬記永強調自己在門店内進行面條的現場制作，通過開放式廚房讓消費者看到制作過程，以此宣傳其特色。
另一個例子是 Mos Burger，這是一個日本本土的中高端漢堡品牌，擁有 1700 家直營店，年收入約 40 億。
它的特點是門店都進行現制，預制化程度低于麥當勞，以此給消費者一定的品質感，定位比麥當勞高端，價格高出 20%。
在 90 年代，Mos Burger 面臨發展瓶頸，僅依靠現場制作這一特點，效率較低且可能無法滿足消費者需求，于是其進行了重大策略調整，強調健康，将有機蔬菜作為戰略性食材，整個 logo 也改成綠色，以此為自己生產的漢堡包創造鮮明的特點。企業與上遊農場建立了穩定的合作關系，進行有機生态種植。每家門店都會明确告知消費者當天所用的蔬菜的來源，通過這種方式向消費者傳達其產品的價值和品質。
在日本，有機蔬菜的價格通常比非有機蔬菜高出 30%。這不僅僅是因為有機種植，還涉及到運輸過程中的環境控制，如從產地通過冷鏈運輸到門店，确保蔬菜的新鮮度。
Mos Burger 通過使用有機蔬菜作為戰略性食材來實現差異化。在日本餐飲行業，當預制菜成為了每家企業的基礎能力之後，企業需要找到自己的戰略食材來維持競争優勢。這也是中國企業需要深入思考的問題。
巨人也會犯錯
在追逐降本增效的路上，日本餐飲企業也留下了許多慘痛的教訓。以下為兩個案例：
第一個是關于泉膳公司如何趕超吉野家的故事。泉膳的創始人曾是吉野家的員工，由于對吉野家的不滿，決定自立門户，成立了泉膳公司和食其家品牌。
泉膳超越吉野家的關鍵契機是 2003 年到 2006 年間，美國瘋牛病爆發，導致日本禁止進口美國牛肉。這對依賴美國牛肉的日本牛肉飯店造成了巨大影響。在這個背景下，兩家企業的決策完全不同。
吉野家公司主要使用美國牛肉，而且只要牛五花部位，但當年澳洲牛肉是整頭牛售賣，為了湊齊牛五花，需要很多牛，市場供給受限；其次當年澳洲牛肉價格更高，吉野家本身毛利（59.8%）就比較低，無法承受這樣的成本提升；第三，澳洲牛是草飼的，味道和谷飼的美國牛不一樣，吉野家認為這個會影響到品牌形象。
綜合考慮，他們選擇下架牛肉飯，導致收入下滑 10%，虧損嚴重。為了應對危機，吉野家轉向其他產品，如并購烏冬面品牌花丸、推出豬肉飯和咖喱飯等新品。
泉膳的食其家則采取了不同的策略。他們利用澳洲牛肉作為替代，并采取了多品牌采購策略來分售整頭牛，同時也能針對更多的人群和場景；加之食其家本身的毛利率會更高（66.9%），在成本上升的情況下通過提高價格和豐富產品線（比如澆頭）來吸引消費者；面對澳洲牛肉口味變化的情況，食其家決定調整配方，用澆頭掩蓋不足。
所以食其家半年内就重新上架牛肉飯，在這期間由于市場上沒有牛肉飯的供給，食其家直接将牛肉飯的價格從 280 日元漲到 380 日元。在吉野家還在瘋狂地尋找解決方案的時候，食其家已經起飛了，這就是泉膳超越吉野家的一個核心節點。
從這個事件之後，泉膳進一步全面加強上遊供應鏈管理：比如建立了食品檢測研究室，專門研究食材怎麼做好吃、怎麼做能夠改善口味等等；還有對于采購權力的下放以及安全機制等，從而實現了企業的轉型和更新。
第二個故事是關于麥當勞。
麥當勞是日本歷史上虧損最大的餐飲企業。當時麥當勞在日本市場的收入從 2008 年的 4000 億日元跌到 2015 年的 1800 億日元，虧損高達 218 億日元（約 10 億人民币）。
起初，藤田将麥當勞引入日本，他當時的思維方式是以直營為主，注重服務。2005 年，麥當勞日本換帥，日本蘋果公司的 CEO 原田泳幸跳槽到麥當勞，把美國式的思維體系帶到日本，實行 24 小時經營的運營策略，收入提高但利潤未增。
日本麥當勞被要求提高利潤，日本 CEO 不得不實施改革：首先擴大加盟比例，從 7 成直營 3 成加盟轉變成以加盟為主，将成本轉移給加盟商；
其次是減員增效，将麥當勞總部的員工都給到加盟商，從而大幅減少總部運營成本；
最後是降價拉新，例如給消費者發券促銷，巨無霸從 20 元降價至 12 元，芝士漢堡從 12 元降價至 6 元，同時推出高毛利新品，提高翻台率。
這些改革短期内提高了麥當勞在日本的經營表現，但 2014 年麥當勞日本出現了食品安全問題，導致顧客流失，老員工離職，門店形象受損。
其實增長的背後掩蓋了潛在的矛盾：為了提高加盟費用，日本麥當勞采取強硬的溝通方式，讓直營店轉為加盟店，出現了管理和溝通問題。許多老員工對新的經營策略不滿，導致門店和供應鏈出現人員流失。
實行 24 小時經營和超低價策略，吸引了許多原本不是麥當勞目标顧客的用户，導致門店環境髒亂差，這使得有支付意願的、能夠帶來毛利的核心家庭用户流失，食品安全問題也随之暴露，加劇了經營矛盾。
麥當勞的利潤率因此嚴重下降。為了重建顧客信任，公司任命了新的 CEO，她花了 5 年以上時間進行調整。這些調整包括改善與消費者的溝通、建立透明可溯源的供應鏈、建立門店反饋體系和翻新管理等，以恢復麥當勞的經營水平。
從以上兩個案例能夠看出，急于降價銷售以及供應鏈風險不容忽視。即便在大家都追求低成本的環境下，性價比并非是唯一的考量。
結語
對于中國餐飲企業而言，日本餐飲企業是一個很好的學習對象。但中國企業在研究和學習日本時，也存在以下四個局限性：
第一，日本供應鏈規模化門檻更高。日本的食品自給率為 39%，即 60% 是進口的，40% 國產，因此很多預制化的過程都來自中國或者東南亞，十分依賴全球化供應鏈。對于新興企業，它的采購門檻會比較高，不像中國有這麼大的生鮮供給來支撐連鎖化餐飲。
第二，日本菜品數目較少和标準化難度低。日本菜品中有幾樣大單品占生活中的比例高，如烏冬、咖喱、牛肉飯等，碳水類占比較高。這些菜品烹饪方法還原難度低，規模化較為容易。
第三，基于文化差異，日本員工管理更加容易。日本很多頭部企業并沒有分紅或獎金形式的員工激勵，許多員工只是期望獲得比現有工作稍高的工資，但不會因為缺乏激勵而影響工作表現。
最後，日本餐飲業沒有受到外賣的衝擊。日本外賣的客單價約 65 塊人民币左右，且外賣價格比堂食價格顯著更貴。
總的來説，餐飲行業的復雜性不容小觑。它不同于其他行業，不是單一能力就能決定企業或行業的成敗，是多種能力的綜合體現。這個行業涵蓋了服務業、零售業和制造業的綜合性特點。
如果将餐飲企業的發展比作馬拉松比賽，那麼選手不僅僅需要跑得快，更需要注意不能摔倒或跑錯方向。一旦在關鍵時刻出現問題，就可能被競争對手拉開差距。
