今天小編分享的互聯網經驗：重新理解「價格戰」：傷人傷己但欲罷不能，歡迎閲讀。
文 | 深響，作者 | 肖卓
價格戰硝煙四處彌漫。
雲計算市場，阿裏雲此前全線降價 20%，最高降幅達 55%。京東雲的降價緊随其後，還喊出了 " 随便降、比到底 " 口号。近期，阿裏雲還把價格戰打到了海外，產品價格最高降幅達 65%。
新能源車行業，雷軍在小米汽車發布會後直言行業價格戰 " 把我們搞蒙了 "。一年多以來，車企價格戰不斷升温——蔚來推出最高 10 億元油車置換補貼、問界新 M7 入門版直降 2 萬、理想汽車宣布今年 2 月上市的 L7 Air 和 L8 Air 價格均下調 1.8 萬元、岚圖則在 3 月推出了 10 億元置換補貼政策。
與此同時，電商平台比價比不停，" 百億補貼 " 成标配，營銷素材全在強調實惠；咖啡茶飲在 "9 塊 9" 的漩渦裏不斷沉淪；快遞行業更是苦價格戰久矣，然而一看數據，2023 年和今年的行業單票收入仍是持續走低。
沒有人喜歡價格戰，但大家都口是心非。星巴克創始人舒爾茨最近説，公司 " 沒興趣加入價格戰 "，但你仍會看到星巴克在加大優惠動作；蔚來主打高端定位，高層強調過 " 不跟價格戰 "，但最後還是通過調整權益的方式被裹挾進來。
矛盾的背後，很多事情值得探讨：
價格戰打起來所有人都難受，為什麼還是常常出現？
公司打價格戰的内在驅動力是什麼？怎麼才能赢？
總打價格戰，後遺症又是什麼？
價格戰的四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動者
人們愛打價格戰，是因為它真的管用——小米汽車定價一發布就受到了全網熱議；Costco 開新店，總會有大量顧客排隊采購；瑞幸的九塊九、麥當勞的 " 窮鬼套餐 "、早年的雙 11 和 618、前幾年的直播電商，都是因為用低價吸引用户的成功案例。
在這樣的背景下，每家公司都握着 " 價格 " 這把槍，他們有的試圖在合适的時候扣下扳機，有的被動參與戰事。處境的不同，将他們抽成了四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動者。
" 侵略者 " 一般以新玩家的形象出現。他們攜大量資金，以低價為武器衝擊行業原有格局。電商行業的拼多多，快遞行業的極兔，以及近期備受熱議的小米汽車，都可以算作這類角色。如何把握低價虧損和規模增長的平衡，是侵略者面臨的主要難題。用雷軍的話講，既要 " 有誠意 "，又要 " 虧得起 "。
" 搶跑者 " 常見于新興賽道。新賽道方興未艾，公司之間比拼的是擴張速度，砸錢獲客成了必選項——早年的網盤、外賣、網約車，前幾年的社區團購大戰、協同辦公產品的 " 免費使用 " 潮，都是類似的例子。
" 主導者 " 一般是行業頭部企業。他們扣下扳機的時機，往往是 " 行業供給飽和、進入出清模式 " 的時候。新能源車領網域的特斯拉、比亞迪，咖啡賽道的瑞幸都屬于這一類。這類角色的價格戰邏輯是：基于自身規模優勢，用 " 自己能承受但同行無法承受 " 的低價把對手擠出去，進一步做大規模。
所有被動參與價格戰的公司，都可以算作 " 被動者 "，他們當中既有受衝擊的原有玩家、被價格戰席卷的中小企業，也可以是競争膠着時的全體玩家——總有玩家試圖 " 以價換量 " 破局，但行業往往會陷入惡性競争泥潭。如果沒有新變量出現，所有人都會被拖累。
四種角色并非固定的，很多時候會動态變化——主動挑起價格戰的企業可能會砸了自己的腳，被動跟随的企業也可能打出防守反擊。
有的企業一開始是侵略者，打着打着成了被動者。以 OYO 為例，2017 年，這個經濟型酒店平台進入中國市場，用低門檻加盟和低價房間策略迅速打開市場，一度衝擊了原有的中國酒店行業格局。但不可持續的商業模式，最終還是讓 OYO 在中國市場敗退。
價格戰的兩個邏輯：規模和競争
不同的角色和場景，塑造了不同走向的價格戰。但歸根到底，公司打價格戰的内在驅動力主要是兩項：規模和競争。
規模驅動，指的是用低價實現或強化規模效應，優化成本，讓原本不易承受的 " 低價 " 變得可承受。競争驅動則指的是，公司希望用低價擴大份額，進而在競争中取得勝果。這兩種驅動力往往會交織着一起出現。
對于新玩家來説，價格戰是通向規模效應的快捷路徑。拼多多和極兔，都是 " 靠便宜迅速做大規模，進而走通扭虧的路徑 " 的例子。
為了做 " 百億補貼 "，拼多多早期花了很多錢。2020 年第一季度，拼多多光是銷售及市場費用（72.97 億元，主要用于廣告和商品直接補貼）就超過了總營收（65.41 億）。但燒錢換來了正向結果，" 百億補貼 " 成了超級入口，更多經銷商願意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢補貼，配合抽傭等變現手段，曾經拖累财務表現的項目成了變現的重要資產。
極兔在中國也上演了類似的故事。作為行業後來者，極兔 2020 年進入中國市場，靠低價戰術攪動行業，進而收購了百世集團在中國的快遞業務和順豐旗下的電商快遞公司豐網。用燒錢的方式，極兔中國迅速起量，在做大規模的過程中優化經營。
2023 年，極兔在中國市場的市占率達到 11.6%，極兔中國毛利率為 1.1%（2022 年為 -16.2%），經調整 EBITDA 為 3073 萬美元。公司對于财務指标優化的解釋是：單票收入保持穩定，而單票成本持續下降。
新玩家可以用價格戰通往規模效應，反過來，已經具備規模效應的玩家也可以用價格戰逼退對手。
2023 年，特斯拉發動價格戰，比亞迪等國產車企迅速跟進，行業價格内卷白熱化。目前，盡管車企仍深陷價格戰中，行業新格局尚未清晰，但那些未形成可觀規模且資金彈藥不足的車企，已經在價格戰中被趕下牌桌。
類似的，以瑞幸、庫迪、奈雪等為代表的咖啡茶飲品牌，近年靠 "9 塊 9" 低價營銷快速擴大份額。業内中小品牌因此承壓，行業持續上演 " 中小玩家遭淘汰、行業加速出清 " 的叙事。
擁有規模優勢再來打價格戰，顯然是更理性的選擇。但很多時候，企業會在尚未建立可持續商業模式的時候發動價格戰，試圖比對手活得久一點，進而收割勝利果實。
這是典型的競争驅動思路。競争驅動的價格戰十分慘烈，戰局中的所有參與者都要付出代價。相對理想的情況是，極少數玩家留到了最後，且願意用合并的方式結束厮殺，釋放盈利空間。" 零食很忙 " 和 " 趙一鳴 " 的合并、滴滴和快的的合并、美團和大眾點評的合并都是案例。
但并不是所有公司都能成為 " 剩者 "。更多時候，他們是價格戰的犧牲者。生鮮電商、社區團購領網域裏不少公司在價格競争中倒下。以社區團購為例，競争最激烈的時候，公司可以花幾萬塊搶一個團長，用超低的生鮮價格吸引用户。低質量的價格競争和不可持續的商業模式，最終埋葬了許多公司。
還有的時候，行業競争格局總是僵持，且產品服務較為同質化，沒有人願意抬高槍口，所有人都深陷價格泥潭。
快遞行業至今仍處在這個狀态裏——多家企業并存，產品服務和商業模式相近，價格戰總是 " 一點就燃 "。在品牌差異化、成本端優化、行業格局沒有大的變化之前，" 降價 " 依然是最管用、卻也 " 殺敵一千自損八百 " 的武器。
價格戰後遺症：降低心理錨點，摧毀用户忠誠
價格戰是市場經濟中的常見現象，它本身是中性的，有時是推動行業效率更新的重要力量。但更多時候，它給不同行業留下了低價後遺症。
降價容易漲價難。長期的價格競争，會讓市場形成 " 這個產品只值這個價 " 的心理錨點。以 SaaS 行業為例，同質化的產品服務和非理性的降價，既傷害對手也傷害自己。長此以往，客户需求" 價低者得，不行就換 "，毫無忠誠度可言，行業難有赢家。
同樣的，制造業產業鏈長，牽一發而動全身，價格戰導向下的薄利經營并不穩定。上遊一旦有個原材料漲價或元器件稀缺，公司就會變得被動。
對于被賦予 " 品牌上行 " 期望的消費品行業，價格戰硝煙讓 " 上行 " 道路變得更加陡峭。中國供應鏈發達而靈活，市場供給充分，天然就有價格戰傾向。但品牌影響力需要企業在產品、營銷、服務等方面一同發力，如果被拖入價格戰中疲于應付，無法把精力财力用在更值得的地方，" 品牌化 " 理想也會遙遙無期。
以國貨美妝為例，這個品類的理想叙事是：利用國内強大的供應鏈做出和海外大牌品質相當、但價格更親民的產品，進而持續推動品牌化，向 " 中國版歐萊雅 " 跋涉。但現實是，國貨美妝很快成了紅海，品牌講故事講不通，價格戰再現，甚至還出現比較產品 " 克數單價 " 這樣的極致性價比思路。
價格戰塑造成諸多行業的樣貌，篩選出了少數 " 卷王 "，也給行業留下來許多經驗教訓。所有的教訓中最清晰的一條是，行業應該形成默契摒棄惡性競争，把更多精力放在深層的效率提升，而不是粗暴的價格競争上。
有觀點認為 " 價格戰利好消費者 "，這件事其實得拆開來説。只聚焦價格的低質量競争，雖然短期利好消費者，但會損害企業的經營能力。長此以往，企業要存活，只能降低產品或服務質量，或者強行創造新的變現手段，問題最後都是消費端來買單。
真正利好消費者和企業的 " 價格戰 "，對應的是深層次高質量的效率競争。能從此類價格戰中勝出的企業，必然是在成本端找到優化空間，進而為市場提供平價高質量產品。國產家電和國產手機都經歷過這個過程，行業赢家也用出色的產品和供應鏈管理能力證明了積極價格戰的價值。
只要競争還在，價格戰就會一直存在。如果説各行業的價格戰留下了什麼共性邏輯，那一定是：只卷價格不卷效率和價值，產生不了任何赢家。能成就赢家的，也絕對不只是簡單的低價。
