中國出海品牌百強案例：海爾的出海戰略

今天小編分享的教育經驗：中國出海品牌百強案例：海爾的出海戰略，歡迎閲讀。

文 | 中外傳播智庫

來源 | 世研指數，管理智慧

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文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于千圖網

中國品牌出海正在迎來一個新的階段。越來越多的中國企業把海外市場提升到前所未有的戰略高度。在很多領網域，中國企業已經具備了世界領先的技術和產業鏈，如智能設備、消費電子、新能源汽車、跨境電商。這些領網域的領軍企業，将自己定義為全球型品牌，将國際市場作為業務的核心與重點。中國品牌出海開始進入 3.0 階段，即中國品牌全球化階段。

中國品牌走出去并不是難事，但取得品牌的成功、實現可持續發展，是一個長期過程，要面臨多重考驗，而學習借鑑出海企業的成功經驗有着重要意義。

海爾實施國際化戰略的背景

中國家電企業的成功路徑通常包括這樣幾個步驟：引進技術－提升質量－打造核心技術－打造品牌－品牌出海－品牌高端化。海爾的發展完整诠釋了這個發展過程。

海爾是通過引進技術發展起來的。1984 年 10 月 23 日，青島電冰箱總廠與聯邦德國利勃海爾公司關于電冰箱技術和經濟合作項目在青島正式籤訂。在議定書中規定：利勃海爾公司先向青島電冰箱總廠提供制造 80 年代水平的 3 種型号家用電冰箱的關鍵設備和技術，并派專家幫助安裝設備，進行技術指導。青島電冰箱總廠改組建立海爾集團。雙方合同還約定，海爾可在德國商标上加注廠址在青島，于是海爾引進 " 琴島——利勃海爾 " 作為公司的商标，由此海爾的第一代商标誕生。

海爾推出國際化戰略經歷了三個階段——

第一階段（1984 年至 1991 年）：名牌戰略階段。海爾企業主要聚焦于提高產品質量和核心競争力。為喚醒員工的質量意識，張瑞敏帶頭親手砸毀了 76 台有質量問題的冰箱，并明确提出 " 創優質、奪金牌 " 的目标，制定了名牌戰略，這一砸也砸出了初創海爾的家喻户曉。在這 7 年的時間裏，海爾全力以赴地專注于冰箱這一產品。1988 年，海爾榮獲了中國冰箱行業歷史上的第一枚質量金牌，标志着名牌戰略的初步勝利。通過制造冰箱，海爾積累了豐富的管理經驗，并形成了獨特的 "OEC" 管理模式。此外，更重要的是，這一階段培養了一批專業人才，為海爾的未來發展奠定了堅實的基礎。

第二階段（1992 年至 1998 年）：多元化階段。海爾企業在名牌戰略成功的基礎上，進行了新的戰略創新和轉移。海爾發揮其獨特的企業文化優勢，采用 " 休克魚 " 的方式進行多元化的擴張。這不僅使海爾從一個名牌產品發展成為全部系列家電名牌產品群，還增強了企業的整體實力。最終，海爾成功地成長為中國家電行業的第一品牌。

第三階段（起始自 1998 年）國際化戰略的階段。在國内家電行業還處于混亂競争的狀态下，張瑞敏便提出了國際化的戰略，也就是 " 走出國門，與狼共舞 "。在這一階段，海爾的目标是提高其在國際市場上的核心競争力，推動海爾的產品、品牌和企業文化在全球範圍内的擴張。海爾以此衝擊世界 500 強，并致力于創造一個世界級的海爾品牌。

1999 年 4 月 30 日，美國南卡羅萊納州迎來了一個重要的時刻——由海爾集團投資 3000 萬美元的生產中心在此舉行了奠基儀式。這一行動不僅成為中國企業在美國最大的一筆投資，而且标志着海爾在國際化戰略上邁出了重要的一步。僅僅一年之後，第一台帶有 " 美國制造 " 标籤的海爾冰箱成功下線，開啓了中國企業在美國本土生產冰箱的歷史新篇章。海爾由此成為第一家在美國制造和銷售產品的中國企業。

在 2001 年，海爾集團以 500 萬美元的價格在意大利并購了一家當地工廠。這次并購使海爾在歐洲大陸開始了家電生產的歷史，再次展示了海爾争創世界名牌的決心。根據 2001 年歐洲 Euromonitor 統計公布的全球冰箱品牌排名，海爾位列第二；而在全球洗衣機品牌排名中，海爾則位列第三。

從海爾國際化早期的成果看，1998 年海爾集團銷售收入為 108 億，其中出口 6000 萬美元；1999 年銷售收入為 212 億，出口 1.38 億美元；2000 年銷售收入為 406 億，出口 2.8 億美元；2001 年銷售收入為 600 億，出口 4.2 億美元。上述數據已經清楚地體現了海爾國際化戰略取得了很大成績。

海爾在進行國際化的過程中根據世界經濟形勢的不斷變化，制定了 "三化原則 " ——流程再造化、結構網絡化、競争全球化。

（一）流程再造化。從 1999 年開始，海爾進行了 " 以信息流為中心，帶動企業業務流程再造 " 的革命，形成企業内外部網絡相連的結構，實現了與用户的零距離。在組織結構上，改變了以往不利于溝通的金字塔式垂直結構，形成了以訂單為中心、以市場鏈為紐帶的扁平式結構，提高了企業對市場的反應速度，增強了組織的柔性。海爾通過業務流程再造與國際化企業進一步接軌。

（二）結構網絡化。海爾在全球主要經濟區網域搭建了有競争力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡和營銷網絡，鑄起了國際化企業發展的框架。為了整合全球技術資源，海爾與國際跨國大公司建立技術聯盟，實現資源共享，這使得海爾可以更快更好地進入基礎技術和核心技術領網域。海爾在海外營銷的網絡包括一般客户、海爾經銷商、合作夥伴三種。海爾產品成功進入世界大型連鎖集團，其國際化的銷售網絡已經初步形成。

（三）競争全球化。海爾產品在很多國家成為當地的主流品牌。海爾產品的質量和信譽已經征服了世界上最為挑剔的消費者，在世界範圍内獲得了廣泛的美譽。

海爾全球化品牌戰略的三大舉措

在 2005 年，海爾開始實施全球化品牌戰略。對于海爾來説，國際化和全球化的區别在于，國際化是以中國為基地向全球擴展，而全球化戰略則是将本土化的海爾深入當地市場，整合全球資源，以創建當地主流用户認可的本土化品牌。這無疑是一條更為艱難和復雜的道路。然而，事實證明，海爾的 " 全球創牌 " 行動為其業務轉型提供了豐富的機遇。

從 1989 年批量出口到 2015 年實現海外市場的盈虧平衡，海爾走了 26 年，從盈虧平衡到 2021 年利潤率超過代工，又過了 6 年。但正因為以品牌來組織生產網絡和商業網絡，海爾比代工企業更快速進入到本地制造網絡的核心位置，并逐漸掌握了關鍵資源與核心技術。

2016 年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示，海爾大型家用電器 2016 年品牌零售量占全球市場的 10.3%，居全球第一。從 2009 年 5.1% 到 2016 年 10.3%，連續八年全球第一。并且，在冰箱、洗衣機、冷櫃和酒櫃等四個細分門類裏，海爾也毫無争議地榮膺單項冠軍。

海爾在實施全球化戰略過程中，主要采取了以下三方面舉措：

（一）堅持自主創牌。當其他品牌埋頭中國制造、貼牌出口，海爾率先在美國建廠，堅持以自主品牌出口海外。通過堅持 " 自主創牌 "，成功打造出全球化生產體系，再通過海外整合，不斷完善品牌矩陣，全面覆蓋日系、美系、歐系等多個主流品牌，如今，海爾坐擁美國 GE Appliances、新西蘭 Fisher & Paykel、卡薩帝、統帥、日本 AQUA 等品牌，形成了 " 世界第一家電品牌集群 "，為全球消費者帶來不同層次的家電產品。

（二）與并購品牌實現共赢。2016 海爾完成收購 GEA,GEA 是美國領先的家電公司，大家電銷售在北美市場份額位居第一，同時擁有一流的物流分銷能力和強大的零售網絡。不同于傳統企業并購的全盤接管，海爾此次利用 " 輕度整合 " 的方式給予了 GEA 在管理和經營方面充分的自主權。GEA 不僅可以繼續保留自身的品牌，其管理層、產品戰略、美國生產基地也都将獲得保存。可以看出，海爾其實更加追求基于雙方共同願景與戰略之上的協同發展，也就是所謂的 " 雙赢 " 局面，而這也是海爾在互聯網轉型探索中始終秉持的合作理念。

（三）堅定推進 " 當地化 "。企業進行國際化戰略時要考慮一個最基本的問題：是全球化還是當地化？所謂 " 全球化 " 是指企業針對全球設計生產產品，不考慮或較少考慮地方差異，這是國際化發展的高級階段。而 " 當地化 " 則重視當地特殊的消費需求，強調針對當地市場設計和營銷產品，其最大優勢在于提供滿足地方需求差異的產品。張瑞敏説：" 海爾的觀念是思路全球化，行動本土化 "。

目前海爾在全球的競争戰略正是當地化戰略。圍繞用户需求，海爾一直在打造新產品，世界成了海爾的試驗田：在歐洲，針對天氣多雨潮濕的特點，推出了大容量除菌幹衣機；在印度，根據用户的素食文化特點，推出不彎腰的冰箱；在巴基斯坦，針對當地用户需要存放大量肉類的需求，研發出一次可放入 12 頭羊的冷櫃；在非洲，針對當地經常停電的情況，推出停電以後可以 100 小時持續不化凍的冷櫃；在俄羅斯，推出從零下 30 ℃到零上 60 ℃都可以制熱制冷的空調；在日本，針對人均居住面積較小的情況，推出了 3 門超窄冰箱、寬度僅 50 厘米的前開門式冷櫃等精致輕薄型產品。

目前，海爾在全球擁有 35 個工業園、138 個制造中心、126 個營銷中心，全球銷售網絡遍布 200 多個國家和地區。海爾成了真正意義上的全球品牌，并在持續擴大自己的海外版圖。

海爾智家财報顯示，2022 年，海爾智家實現營收 2435.14 億元，同比增長 7.2%。其中，海外收入首次超過了國内，實現營收 1254.24 億元，逆勢增長 10.3%。在美洲家電業發貨量增長 -6% 的背景下，海爾智家營收增長 9.0%；在歐洲，行業銷量增長 -8.9%，海爾智家營收增長 16.7%；在南亞，印度市場無明顯增幅、巴基斯坦家電市場容量增長下滑 10% 的背景下，海爾智家營收增長 16.1%；在東南亞，泰國行業大幅下降、馬來西亞下滑 2% 的背景下，海爾智家營收增長 9.3%。

海爾的生态品牌戰略

海爾對品牌有着非常獨到的認知。張瑞敏在 2023 中國品牌發展國際論壇上表示，品牌發揮的是 " 三器 " 作用：品牌在市場上一定賣得多、賣得快、賣得賺，是企業發展的加速器；品牌一定由用户定義，要以用户為師，品牌是互動器；品牌的終極目标是成為進化器，不斷進化出終身用户。這種認知是成就海爾全球品牌的根本原因。

2019 年，海爾開始全面實施 " 生态品牌戰略 " 的新階段。在這一階段，海爾以物聯網生态為主要方向，打造出一個日益復雜的生态系統。海爾不僅關注產品的生產和銷售，更致力于為用户提供一種全新的生活方式，創造出一種涵蓋家電、家居、娛樂、健康等多個領網域的生态體驗。

目前，海爾智家旗下擁有海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel 和 AQUA 等七大品牌，構成了強大的品牌矩陣。通過持續的技術創新和品牌塑造，海爾智家正在成為全球家電行業的領導者和推動者。目前，海爾生态體系中的企業正在不斷發展壯大，已經孕育出了海爾生物、盈康生命、雷神科技等 7 家上市公司。這些公司在各自的領網域中都具有顯著的影響力和競争力，為海爾品牌的整體發展提供了有力支撐。

海爾很擅長利用體育賽事與海外用户互動，提升品牌知名度與美譽度。此前，海爾還贊助沙特阿拉伯 2023 年達喀爾拉力賽，與 2022 年在匈牙利布達佩斯舉辦的世界遊泳錦标賽進行了深度合作，更是連續四年成為菲律賓籃球聯賽的官方合作夥伴。

海爾同時也利用國際社交社交媒體來進行全球品牌的傳播：