今天小編分享的财經經驗：要實現持續打勝仗，企業要做到這幾點，歡迎閲讀。
在這個充滿挑戰和機遇的時代，企業如何逆流而上持續打勝仗，是企業管理者們堅定不移的目标。能夠在逆境之中活下來，而且活得好，到底有哪些要素？在企業不同周期的核心戰略應該是什麼？如何避免發生 " 戰略規劃想得很美，戰略實施一幹就毀 "？
帶着這些問題，36 氪《CEO 錦囊》直播間硬科技系列專場邀請到了邀請到了資深私董會總裁教練 /Polytalent 融修慧管理咨詢創始人武文光、瑤芯微董事長 /CEO 郭亮良和我們一起聊聊：企業如何實現持續的打勝仗。
在這場直播中兩位嘉賓主要讨論了以下問題
1. 説到打勝仗，首先是要完成既定目标。在企業經營過程中遇到哪些情況會影響到目标的完成？
2. 打勝仗肯定離不開人，在企業内部提拔人才時，被提拔的人通常具備哪些共同的特質？
3. 企業要持續發展就會面臨從 1 到 10 ，再到 100，不同階段有什麼共性或者需要特别注意的點嗎？
4. 資源都是有限的，作為企業領導者，如何有效地進行資源統籌分配，以确保不同業務線都能得到良好的發展？
5. 最害怕出現的一種情況就是戰略無法落地。在制定戰略的時候，作為企業一号位，有哪些容易被忽視的基本常識或者誤區？
6. 企業要實現持續的打勝仗，我們必須要做對的三件事情是什麼？
以下為兩位嘉賓和 36 氪的對談，部分内容經過整理編輯：
36 氪：説到打勝仗，首先是要完成既定目标。在企業經營過程中遇到哪些情況會影響到目标的完成？
武文光： 如果一個公司有打勝仗的文化，那麼老板就不需要在年底時關注具體的指标。我認為有幾個關鍵點：第一，是否以市場和客户為導向。我們在做決策時，是否真正以客户為中心，這一點非常重要。第二，内部目标的分解是否客觀和務實。有時候我們設定的目标可能過于理想化，如果目标本身就不切實際，那麼實現起來自然困難重重。
現在正好是年底做預算的時候，我想給大家一些建議。在做預算時，我們應該客觀理性地看待市場，尤其是要分析自己的組織能力，并将這些細化、分解、量化。我們不應該只是喊口号或表态，而是要做數學題，用數據來説話。
我們平時是否真正以客户為中心，是否用定量的方式來表述我們的成果或過程，我們的決策是否真正以數據為依據，這些都是非常重要的。同時，我們的組織結構和資源是否與我們的目标相匹配，是否能夠适應市場的變化，這些都是需要考慮的點。
此外，我們的流程是否能夠适應外部的不确定性，同時在确定性中又能适應外部的變化，這也是預算過程中需要上下互動幾次的關鍵。在這個過程中，我們需要不斷調整和優化，但這種調整和優化并不簡單，需要用結果去驗證，并不斷調整。
郭亮良： 評估目标的可實現性時，我認為應該從兩個主要方面來考慮。
首先，是宏觀層面的地緣政治經濟因素，包括中美貿易戰中的關税問題。這對我們公司的影響尤為顯著，因為我們主要從事芯片制造。在 2017 年以前，市場非常自由，競争完全基于價格和性能，無論是美國、歐洲還是本土的產品，只要具備競争力，都能在全球市場上流通。然而，貿易戰爆發後，市場出現了壁壘和割裂，税收政策也發生了變化。這些宏觀環境的快速變化對我們行業產生了方向性的影響。例如，如果特朗普上台後對中國的關税進一步提高，我們可能需要對芯片的某些方向進行修正和優化。如果這種情況真的發生，我們可能需要重新審視年度目标。再比如，我們原本可能更側重于汽車行業的芯片，但如果汽車出口受到貿易限制，我們就不能過度依賴這一領網域，而必須做出調整。否則，一旦出現黑天鵝事件，對公司的打擊可能是災難性的。其次，是微觀層面的數據分析。我們需要将各個部門的業務指标、研發指标和運營指标數據化，然後分析這些數據的波動及其背後的原因。通過數據化的方式，我們可以更準确地反映公司的目标是否可行。如果發現問題，我們需要迅速進行修正和優化。
總的來説，我主要關注這兩點：一是宏觀層面的政治經濟環境變化，二是微觀層面的數據化分析和指标監控。通過這兩個維度，我們可以更全面地評估目标的可實現性，并及時做出必要的調整。
目标本身是不變的，但我們在實現目标的過程中，可能需要對目标的組成部分進行調整。舉一個例子來説明，假設我們今年的目标是實現 10 億的業績，原本的計劃可能是：車載業務占三成，工業業務占三成，消費業務占三成，剩下的一成可能是其他領網域。然而，如果政策發生了變化，我們發現繼續在車載業務上投入大量資源可能會帶來風險，那麼我們就需要用其他業務來彌補這一部分的潛在損失。我們可能會考慮增加消費業務的比重，因為今年的消費市場趨勢非常好。在這種情況下，我們可能會調整目标的組成比例，比如将消費業務的比重提高到五成，而将車載業務的比重降低到兩成。盡管各部分的比重有所調整，但總體目标仍然是 10 億。這樣的調整有助于我們更好地适應市場變化，降低風險，同時确保我們能夠實現既定的業績目标。
36 氪：打勝仗肯定離不開人，在企業内部提拔人才時，被提拔的人通常具備哪些共同的特質？
武文光： 在這麼多年的工作中，我始終認為組織和人才管理占據了我 40% 的精力。我們有一系列的評估方法，包括性向評估和 360 度評估。在決定使用某個人之前，我們先進行評價，這樣可以避免在用人時的偏見。評價之後，我們還會涉及到培養。在評估了個人的潛能和特質後，我們會根據公司的戰略發展方向來決定如何培養他們。
在選擇人才時，我認為要看他們的底色，首先是忠誠正直，這是最基本的。如果有人打着為公的旗号為私牟利，這種人是堅決不能用的。其次，我看一個人是否具有開放的心态和學習的狀态。一個優秀的人對外界始終保持敏感，不排斥新事物，包括競争對手的優點，并且保持學習的狀态。學習力和适應力是緊密相關的，學習力強的人适應力一定強。
對于不同崗位的人，我們的要求也是不一樣的。基層管理者需要的是執行力，中層管理者需要的是創造力，高層管理者需要的是戰略能力和決斷力。企業的創新，尤其是組織創新，往往是從中層開始的。首先看崗位需求是什麼，然後選擇适配的人。用人時不必追求完美，我們不需要一個人完全達到 100% 的标準，60-70 分就可以使用，然後給他補充，給他配人。一個主要領導者的位置，不可能有滿分的人，我們需要團隊合作。一個決策能力強的人，我們可以給他配一個執行能力強的人。我們要根據崗位的要求選擇适配的人，然後用團隊合作來彌補個人的不足。
郭亮良：我們公司在提拔員工時主要考慮三個維度：業績貢獻、組織貢獻和發展潛力。這三個維度在不同層級的員工中所占的權重是不同的。
對于一線員工，我們更看重業績貢獻，即他們是否能夠完成 KPI，研發和執行工作是否出色。組織貢獻也占有一定的比重，比如員工是否願意為組織做一些公共的工作，比如分享經驗以提高團隊效率。至于發展潛力，我們主要看他們解決問題的能力、學習能力、積極态度和溝通協調能力。
對于中層管理者，組織貢獻的權重會更大一些。我們會考察他們是否能夠建立有效的體系和流程，以及是否能夠培養優秀員工，讓員工更好地發揮其作用。至于發展潛力，我們會更關注他們是否具備未來的系統觀和宏觀能力，看他們是否有這方面的潛力。
而對于高層管理者，業績貢獻的權重會非常低，因為高層的成功更多依賴于團隊的成功，而非個人業績。我們主要關注他們在組織貢獻方面的表現，比如他們對大局觀、跨部門協作能力，以及對外界資源的配置和調動能力。這些能力對于高層管理者來説至關重要。
總的來説，我們通過這三個維度來評估員工，但會根據不同層級調整各維度的權重，以此來判斷不同層級的員工是否适合提拔。
36 氪：企業要持續發展就會面臨從 1 到 10 ，再到 100，不同階段有什麼共性或者需要特别注意的點嗎？
郭亮良： 我們目前的工作可以分為三個階段：0 到 1、1 到 10 和 10 到 100。0 到 1 階段是最具挑戰性的，因為它涉及到從理論研究到技術實現的過程。在我們芯片領網域，新技術從出現到推向市場通常需要 15 到 20 年的時間。這些技術往往起源于研究所和大學的基礎研究。例如，我們公司目前所采用的傳感器技術和第三代半導體技術，都是美國公司和大學在 1994 年或 1995 年開始研究的，直到 2007 年或 2008 年才逐漸商業化，完成了從 0 到 1 的轉變。
我們公司在這個領網域是後來者，所以我們目前的工作重點是 1 到 10 階段。這個階段的核心是提高技術的商業化成熟度，包括價格合理性、量產能力、良率和本土化能力。此外，由于市場對新產品的理解能力較弱，我們需要通過應用示範和标杆客户的突破來教育市場，展示我們產品的優勢。
最後，10 到 100 階段是關于大規模生產和應用擴展。這意味着產品需要進一步降低成本，以适應更廣泛的市場和應用場景。這包括提高生產線的擴產能力、良率控制、品質管理，以及在更多應用場景中實現突破，以持續降低成本并擴大市場份額。
我認為在教育用户和培養用户心智方面，華為公司做得非常出色，我們公司也在向他們學習。華為最初并不是以通信和基站業務起家的，當他們嘗試進入歐洲市場時，面對的是一個普遍認為中國大陸公司技術落後的偏見環境。當時的歐洲市場更傾向于信任愛立信和美國的 Cisco 等品牌，不太相信中國公司能提供高端的通信技術。華為采取了幾種策略來改變這種狀況：1. 舉辦展會：首先，他們通過展會向公眾介紹自己的品牌和產品，提高品牌知名度。2. 争取标杆客户：華為努力與行業内的頂尖客户合作，以此證明自己的技術和服務能力。3. 邀請客户和合作夥伴參觀總部：通過這種方式，華為展示了自己的實力和專業形象。
我們公司也在采取類似的策略。無論是在汽車、手機還是工業領網域，我們首先突破的是頂級客户。例如，在汽車領網域，我們與特斯拉合作；在手機領網域，我們最初的大客户是三星，現在華為、小米、OPPO、vivo 等都是我們的客户。在工業領網域，我們也是與光伏行業的領頭企業合作。
通過拿下這些标杆客户，市場上的其他客户就會認為我們的產品是值得信賴的。這樣，在推廣給其他客户時，他們更容易接受我們的產品。我們的目标不僅僅是教育客户，更重要的是讓客户更加了解我們，從而建立信任和認可。
武文光：從 0 到 1 的階段，最關鍵的是投入，包括資本和人力資源，尤其是承載技術的人才，這是一個長期的行為。從 1 到 10 的階段，我非常同意郭總的觀點，這個階段實際上是一個機會導向和建立信譽的過程。建立信譽首先需要建立觸點，即将信息傳遞給客户。這個階段不能依賴大規模的市場策略，而是要尋找各種機會，比如抓住關鍵決策人，建立模範客户，這些都是通過機會實現的。最難的部分是建立信任，即讓客户相信我們。這涉及到如何鏈接客户、展示實力、取得信任，并讓客户願意為我們背書，這是一個完整的策略。但總的來説，這個階段還是以機會為導向。
從 1 到 10，再到 10 到 100，這個階段有很多理論支持，比如低成本和差異化，這是競争理論的兩個關鍵點。低成本意味着我們能以比别人更低的價格提供產品，差異化則是我們能做别人做不了的事情。此外，還有一些是通過行政壁壘等手段實現的，但這不是主要的。從 10 到 100，我們面臨的挑戰是如何建立規模優勢和競争力，無論是低成本還是差異化，都需要我們有很強的創新能力。在制造業中，這涉及到供應鏈管理和成本控制；在服務行業，則可能更依賴于人才。整個過程中，組織的資源整合能力是關鍵。不同階段對能力的要求不同：從 0 到 1 看的是關鍵技術帶頭人，從 1 到 10 看的是商業帶頭人，而從 10 到 100 則看的是組織帶頭人。
36 氪：資源都是有限的，作為企業領導者，如何有效地進行資源統籌分配，以确保不同業務線都能得到良好的發展？
武文光：資源配置是企業管理的核心過程，涉及到組織結構、激勵機制和組織流程等各個方面。在這個過程中，最關鍵的是能否保持開放性，以應對市場和外部環境的變化。企業不是孤立的，它需要與外界進行信息、資金、服務和產品的互動。因此，企業的高層管理者需要面對外部的不确定性，同時給内部提供确定性。
我曾總結了幾點：高層管理者的職責是守護不變的同時推動變化，基層則要注重速度和效率，同時要有温度，照顧到人的感受。對于企業高層來説，如何應對外部不确定性是一個挑戰。中小企業尤其需要學會如何适應這些變化，包括跟随客户需求、宏觀環境、產業政策、行業趨勢和競争對手的變化，保持敏感度。
技術創業者往往認為只要產品好就能成功，但實際上并非如此。我常開玩笑説，首先你得行，然後得有人説你行，關鍵是説你行的人得行。這意味着要有好的客户認可你的產品。針對外部市場的變化，企業需要組織内部資源，保持開放性，以滿足客户需求。華為就是一個例子，他們根據不同客户的需求，采取了 " 陸海空 " 的策略，即陸軍、海軍、空軍都要與客户對接。組織結構和資源配置需要與產品或服務的特性緊密相關，與技術流程相匹配。例如，純制造業可能采用科層制，電子電器行業可能采用矩陣式，而軟體為王的時代則更多采用分布式。内部組織結構要與技術發展相匹配，同時外部要與客户對接。
我自己在企業中的經驗也證明了這一點。例如，在擔任某公司總經理的 10 年裏，我每半年就會根據客户和產品的變化調整組織結構。這種調整是資源配置的重要方式，需要企業高層管理者來執行。組織結構的設計要與業務和人員緊密結合，确保每個崗位都有合适的人來承擔。如果沒有合适的人選，寧願将崗位合并或分散。資源配置不僅要關注資源和客户端，還要在不同階段确定重點。我認為，真正有判斷力的領導者應該能夠預見未來，牽引企業的發展，而不是被動地等待變化發生後再做調整。管理應該關注未來，而不僅僅是現在或過去。一個企業領導者的時間配置能夠反映出企業的發展狀況。
我再進一步解釋一下，這裏涉及到一個理論，即外部适應性和内部整合性。很多人問我，作為總經理或總裁，你是如何安排時間的？我的回答是，40% 的時間應該花在市場和客户上，另外 40% 的時間應該用來研究組織和人員。剩下的 20% 的時間則用于處理日常例行事務和突發事件。這樣的時間分配和關注點有助于企業更好地适應外部變化，并确保内部運作的高效和協調。
郭亮良：
我們公司的發展歷程非常具有代表性，我在這裏可以分享幾個關鍵的案例。公司剛成立時，首要任務是生存。為了生存，我們團隊（當時只有七八個人）決定先從我們最擅長的產品入手，将其產品化并銷售出去，以赢得訂單。同時，我們也在進行融資。我們分析了市場，發現芯片領網域主要分為消費、車載、工業和新能源四大領網域。由于消費領網域的門檻相對較低，我們決定從消費領網域入手，快速形成營收和利潤，讓公司能夠起步。随着公司的發展，我們發現從 2022 年到 2023 年，市場對新能源和車載領網域的關注度越來越高。因此，我們在 2021 年開始調整產品線，全面更新產品，開發符合車規級标準的產品，正好抓住了市場的爆發期。那時，消費電子市場正處于低迷期，我們公司幸運地完成了產品線的切換，抓住了新的增長點。
然而，到了 2023 年下半年，我們感覺到新能源和車載領網域的增長有些乏力，一方面是產能過剩，另一方面是在海外市場受到貿易戰和關税的挑戰。同時，我們觀察到消費市場經過幾年的去庫存周期後，已經接近尾聲。因此，我們再次調整產品線，将產品轉回到消費主流市場，公司也因此繼續向上發展。
這一系列資源配置的調整，都是根據市場變化和節奏的變化來進行的，這也體現了公司組織力和柔韌性的優勢。總的來説，我們是根據市場的變化來做出相應的調整，而不是單純地認為某個技術好或者某個領網域高端就只專注于那個領網域。這是有問題的。我們的經驗也驗證了武老師所説的，企業需要随着市場的變化而變化。
36 氪：最害怕出現的一種情況就是戰略無法落地。在制定戰略的時候，作為企業一号位，有哪些容易被忽視的基本常識或者誤區？
武文光： 戰略通常是比較宏觀的，但我們需要将其細化為具體的客户戰略，決定哪些客户要争取，哪些客户要放棄。在指導幾家公司制定大客户戰略時，我們面臨一個選擇：是用同樣的精力和溝通成本做 10 家客户，還是做兩家？實際上，無論是做 1 億、3 億還是 5 億的業務，與客户建立信任和溝通的成本是差不多的。因此，我們如何進行篩選？首先要有客户戰略，其次要有人力資源戰略。我們不能只用利潤目标來衡量，因為如果你只是為了賺錢而做事，最終可能賺不到錢。相反，如果你專注于把事情做好，滿足客户需求，賺錢是自然而然的事情，而且可能更持久。
除了客户戰略和人力資源戰略，我們還有投資戰略，即如何安排資金。這也是非常重要的，比如你想做某件事，但資金不足，那麼資金該如何安排？這些都需要分解下來，包括組織結構和流程，然後落實到具體的人。在整個過程中，我們需要定期回顧和審查。我印象最深的是 2011 年 1 月 14 日我們開年會時，我貼出了一個目标。前一年我們的銷售額是 6.8 億，然後是 10 億，再到 12.7 億，再到 17.38 億。我們制定了一個五年規劃，提出三年翻一番，五年達到 50 億的目标。最終，我們超額完成了這個目标。
在這個過程中，我覺得關鍵是要關注兩件事：客户和團隊。這兩點搞清楚了，基本上就能事半功倍。如果搞不清楚，就會陷入困境。很多企業領導者總是想親自下場做事，但實際上，這些都應該是團隊的事情。對外，要能聽到客户的聲音，并将其轉化為自己的做法。對内，要培養團隊，比如提前培養有潛力的人。我們還需要結合内外資源，比如在新工廠中，我們可能會從總部派兩個人，再從當地招聘兩個人，以保持文化的延續性和當地的融合度。
總的來説，要想做好戰略，每個方面都不能忽視。成功的企業在各方面都做得很好，而失敗的企業則可能在各個方面都存在問題。戰略只是企業發展過程中的一個維度，文化也是同樣重要的維度。在企業中，每個人都應該各司其職，這是非常重要的。
郭亮良： 這個戰略不是説是 1 号位指定的，而是所有人讨論出來的，共同發掘出來的。一号位可能做些引導，但這一定是個共識，這樣的戰略的大家去執行的時候诶，會更加願意一點，而不是被強壓的要去做什麼事情。第二就是我覺得打勝仗有三個點要去做：武裝鬥争、黨的建設、統一戰線。
我們公司的做法是：武裝鬥争叫做業績，就是搞業績，搞那個績好的财務報表。黨的建設就是組織建設，要把組織建設好、團隊梯隊建設好、文化建設好。統一戰線就是擴大我們的合作夥伴，無論是客户、供應商、代理商、渠道夥伴，都要維護好，都要往我們這邊偏。所以我們要把這三個維度都要做好。
36 氪：企業要實現持續的打勝仗，必須要做對的三件事情是什麼？
武文光：首先，對于 CEO 來説，一個重要的職責是面對外部的不确定性，并給内部提供确定性。這意味着 CEO 需要有能力在外部環境不斷變化的情況下，為公司内部指明方向，确保團隊能夠專注于執行和目标。
第二點是關注人，或者説更準确地説，是使員工在工作的同時增強工作能力。這不僅僅是指員工的個人成長，也包括他們在公司工作一段時間後，能夠在市場上更加自信。這意味着公司不僅要有這樣的做法，還要有培養員工的心胸，因為沒有這樣的心胸，就很難有相應的做法。
第三點是關于組織和流程的優化。我們的目标是使組織和流程盡可能簡單和高效，即在復雜中尋求簡單，在創新中尋求卓越。換句話説，就是把事情做簡單，同時不斷追求創新。這種簡化和創新的過程是企業持續發展的關鍵。
總結來説，CEO 需要在不确定的環境中提供确定性，關注員工的成長和能力提升，以及不斷優化組織和流程，以實現簡單高效和持續創新。這些是确保企業長期成功的關鍵因素。
郭亮良： 首先，我認為最重要的是重視市場和客户，這是任何企業成功的基礎。
其次，是組織建設和流程建設。僅僅擁有市場和客户還不夠，關鍵是要依靠組織和團隊的高效率運轉來抓住機會，因此組織和流程的優化至關重要。
第三點是數字化建設。随着公司規模的擴大，我們不可能關注到每一個細節，因此數據化變得必不可少。我們需要将戰略細分為具體的指标，并将其分配到各個部門的關鍵績效指标中。通過這些指标的波動，我們可以識别問題所在，進行復盤和差距分析，從而了解如何改進。數字化建設使我們能夠通過數據來指導決策，而不是依賴于模糊的概念，這一點非常關鍵。數字化還是一個非常好的管理工具，它能夠量化地展現整個過程，讓管理者清楚地了解已經采取的行動和未采取的行動，以及下一步應該如何改進。
