今天小編分享的财經經驗：胖東來為何不走出河南？，歡迎閲讀。
文 | 商隐社，作者 | 浩然
有差異化還不夠
前段時間我在《泡泡瑪特：一家極其 " 反常 " 的企業》這篇文章中聊到了企業獨特性或者説差異化的問題，一些朋友讀完找過來交流，使我對這個問題有了更深的理解。
很多企業都在強調 " 差異化 "，特别是這幾年各行業瘋狂内卷，企業意識到沒有差異化就只能搞價格戰，利潤被打得稀薄，甚至虧本。
可以説，差異化的重要性怎麼描述都不為過。但差異化似乎并不是問題的全部答案。
比如有讀者提到，有的差異化是可以抄過來的。
如果覺得 " 抄 " 不太好聽，可以換成 " 借鑑 "" 對标 "，亦或是更禮貌的 " 致敬 "。
反正就是當你做出來一些產品、營銷、模式等方面的差異化，會被同行迅速復制，最後大家都抄（借鑑、對标、致敬）過來了，成為業内标配。
當然，除了極少數确實尖端的技術和配方，絕大多數 " 抄 " 都不涉及法律風險，很多產品竅門、營銷、商業模式、管理制度等更多被看作是商業常識，所以最先挖掘出這些差異化的企業無法控告層出不窮的模仿者。
沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓曾在其傳記中指出，" 我做的事多半都是模仿别人 "。
山姆會員店剛成立時，也是處處模仿 " 倉儲會員制鼻祖 "Price Club，有時即便不明所以然也照葫蘆畫瓢。比如 Price Club 在店前放一大堆葡萄酒，山姆會員店也這樣做，結果葡萄酒賣不出去，因為山姆所在地區消費者對葡萄酒沒有那麼大興趣。
不只是山姆會員店，包括 Costco 在内的一大批追随者都在復制粘貼 Price Club 的商業模式，Costco 創始人詹姆斯 · 辛内加爾（Jim Sinegal）最初就是在 Price Club 擔任副總裁。
現在 Costco 和山姆會員店發展得如日中天，最早把 " 倉儲會員制 " 作為差異化特性的 Price Club 這個品牌卻逐漸被掩埋在歷史的塵埃裏。
類似的例子還有太多。
比如個人電腦中的圖形用户界面最早是美國施樂公司在 70 年代發明的，後來喬布斯訪問施樂研究中心，被這樣的用户界面吸引，随後就應用到了蘋果下一代生產的麥金塔電腦中。
蘋果在跟微軟合作打造适配麥金塔電腦的軟體時，比爾 · 蓋茨又被這樣的界面吸引，随後推出了跟麥金塔電腦界面有諸多相似之處的 Windows1.0 作業系統。
這使喬布斯怒不可遏，掀起了蘋果與微軟曠日持久的知識產權官司。
在争辯中，比爾 · 蓋茨説了這樣一句話：
" 我覺得現在的情況更接近這樣——我們都有個有錢的鄰居，叫施樂。我闖進他們家準備偷電視時，發現你已經把它偷走了。"
1991 年的喬布斯和蓋茨（圖源：《史蒂夫 · 喬布斯傳》）
蘋果也并沒有在官司中占到便宜，因為互動式圖形視窗界面畢竟最先由施樂發明的。
那時候施樂是印表機、復印機領網域的霸主，初出茅廬的蘋果、微軟只能算是弟弟，他們摸着巨頭過河。
而巨頭抄中小企業的例子也不鮮見。像前些年，國内某 " 抄襲帝國 " 就是眾多中小企業的噩夢。
快消品領網域更是模仿的重災區。比如現在大家可能都吃過一種谷物攪拌酸奶，這個品類最早是由初創企業新小莓在 2020 年開發的，被市場驗證後，蒙牛、伊利等頭部品牌紛紛向新小莓 " 致敬 "，都推出了自己的攪拌酸奶。
還有統一有了湯達人、老壇酸菜面之後，康師傅是不是也有了湯大師和康師傅酸菜面，連包裝風格也大同小異。
車圈就更難有差異化了，這些年很多車型都遭遇過 " 撞臉 " 風波，各大品牌在外觀、動力電池、智能化等方面都極其相似。你稍微有點差異化，大家也全都有了，因為都是用供應商的東西組合起來。
這裏想表達的是，企業即便有了差異化也不能獲得較多的安全感，差異化只是企業獲得競争優勢的開始而已。
那企業競争優勢的最終來源是什麼呢？
我最近看了一些資料，我覺得就是巴菲特不止一次強調的 " 護城河 "，也可以説是進入壁壘。
差異化的目的還是建立起來進入壁壘，有阻擋别人進入和瓜分市場份額、獲取利潤的能力。
甚至可以這麼説，建不起來進入壁壘，談任何戰略都是一種浪費。
建起護城河才是企業最重要的競争優勢
為什麼進入壁壘才是最重要的？
如果一個行業的進入門檻很低，頭部企業又無法建立起明顯的壁壘，就會有源源不斷的新進入者，而且他們也能獲得不錯的市場份額和收益。
這種情況下，即便業内頭部企業也始終處于激烈的競争或者價格戰之中，行業利潤率也會被拉得很低，業内企業都難以确立起優勢，大家都為生存苦苦掙扎，就更沒有能力提升品牌影響力和搞研發了。
無法建立起進入壁壘的企業，就像失去燕雲十六州的宋朝，根本無險可守，時刻暴露在北方遊牧民族的鐵蹄之下，積累起再多财富也時常被掃蕩。
有進入壁壘的企業相信大家都能舉出一些來，一些能獲得獨特許可和資源的國企、央企就不用説了，還有像茅台、騰訊、比亞迪、華為、寧德時代等，國外的可口可樂、英偉達、阿斯麥、沃爾瑪、微軟、蘋果。
但建立起護城河并不意味着一勞永逸，它只是給企業帶來相對安全，一定時期内可以超越競争。然而，護城河除了建立起來之外，還要進行有效的管理，客觀認識競争優勢的來源和局限性，比如識别什麼樣的動作會侵蝕護城河、識别可能的威脅并強力反制。
淘寶、京東作為最早一批電商頭部企業，在接近 20 年内都沒有強有力的挑戰者，" 打着望遠鏡找不到對手 " 是真實存在過的。但時移世易，兩者都忽略了消費降級和直播電商對其護城河的破壞性，給了拼多多、抖音電商崛起的機會。
哥倫比亞大學商學院教授布魯斯 · 格林沃爾德寫了一本非常精彩的書：《競争優勢：透視企業護城河》。他認為有護城河的企業一般具有這樣的特征：市場份額穩定且長期占支配地位；企業所在的行業新進入者不多；能持續保持高利潤。
想想你覺得有護城河的企業，是不是大多是這樣的？
那護城河是怎麼建立起來的呢？
格林沃爾德認為主要有三種方式：
在供給側就是成本優勢
能通過獨享原材料、獨特的渠道、被專利保護的技術，或者靠經驗積累起來的技術訣竅提供更便宜的產品。
在需求側就是需求優勢
需求優勢的來源可以是品牌忠誠度，最極致的品牌忠誠度就是具有合法成瘾性，我們聊過的泡泡瑪特，能提供情緒價值，就會使消費者不斷復購；
也可以是轉換成本，網絡效應就是一種轉換成本，你認識的人都在用微信溝通，你去 QQ 給人發消息，很少有人能及時看到；
還可能是搜尋成本，選非标產品和服務時，特别耗費時間，需要各個品牌進行對比，看過往用户的評價，有時選起來就像開盲盒，如果有合适的就不會輕易更換。
一般是產品或服務越專業化和個性化，客户尋找替代品的搜尋成本就越高。
這些都能實現需求側的客户鎖定。
靠規模經濟建立起來的競争優勢
" 規模經濟 " 這個詞大家很熟悉了，是指在一定的產量範圍内，固定成本變化不大，那麼随着產量增加，新增的產品就可以分攤更多固定成本，從而使平均部門成本下降。
但很多人其實對規模經濟有誤解，比如規模經濟并不等同于規模。
你開了 100 家店可能比開 50 家規模經濟更差，因為開 100 家相應的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分攤到每單產品中的成本可能反而升高了。
而且，你四處開店，肯定在每個區網域都會遇到更激烈的競争，由此產生的營銷成本也更高，進一步提高部門產品成本，減低利潤。
所以與我們的直覺有點相悖的是，多數以規模經濟效益為基礎的競争優勢都建立在局部或者細分市場裏。在這些市場，地理區網域或產品空間是有限的，與此同時固定成本占有很高的比例。
三種建立護城河的方式就説完了。但這些優勢之中，成本優勢對于建立護城河相對弱勢一些，因為不管是降低成本的原材料、技術、訣竅還是商業模式、制度，其實都可以随着供應商的增加、技術的擴散和後來者的模仿普及開來。
比如新能源汽車行業，各品牌的零部件都來自基本相同的供應商，成本上沒有太大差别，大品牌相對小品牌在技術上也沒有 " 殺手級 " 的成本優勢。
真正能持續發揮巨大作用的是另外的規模經濟優勢和客户鎖定，而且是兩者的結合。
規模經濟優勢保證了在位企業的平均部門成本較低，從而有足夠的利潤水平，新進入企業只要達不到相應的份額，平均部門成本就始終高于在位企業，打價格戰很難持續。
而在位企業由于規模經濟優勢的存在，即便跟新進入者打價格戰也可以讓自己維持在較好的利潤水平上出售產品。
然而，規模經濟效益要成為真正的競争優勢除了成本結構之外，還需要客户鎖定優勢的配合。
如果新進入者和在位企業擁有相同的獲客渠道，新進入者就有可能發展到在位企業的規模，只有在位企業真正鎖定了客户，才能維持穩定的市場份額，客户不會被新進入者吸走，阻擋了新進入者具備同樣的規模經濟優勢。
" 局部霸主 " 的勝利
有護城河的企業大多都是規模經濟優勢與客户鎖定的疊加。這兩年在網上備受推崇的胖東來也是充分利用了這兩點打造了競争優勢。
昨天胖東來創始人于東來在社交平台上曬出 1 月 25 日各門店經營情況，營業額最高的許昌時代廣場店日營業額接近 3000 萬元，線下各門店 25 日銷售額累計超 1.3 億元。
再往前的本月初，胖東來發布的 2024 年經營數據顯示，其整體銷售近 170 億元，較 2023 年實現了超 50% 的增長，利潤超 8 億元。
2024 年前三季度，A 股有 4800 多家公司淨利潤沒達到 8 億。
胖東來目前僅有分布于許昌、新鄉的 13 家門店，據此算來，單店平均盈利超過 6154 萬元。
這幾年實體零售業比較低迷，很多連鎖超市增長乏力，大潤發、物美、永輝、家樂福、沃爾瑪等都卷進了關店潮，胖東來是非常難得的成功标杆。
2023 中國連鎖 TOP100 部分榜單（超市 / 便利店 / 零食店）（資料來源：中國連鎖經營協會，海通國際）
這兩年，胖東來還去幫助步步高、永輝等進行店鋪調改。從規模來看，步步高和永輝都是全國連鎖的超市企業，步步高營收一度超過 400 億元，永輝更是有 700 多家門店的零售巨頭，但兩者普遍陷入虧損。
僅有 13 家門店的企業，成為全網零售推崇的行業典範，還去幫扶業務遍布全國的龍頭企業，這在哪個行業都極為稀奇，但胖東來做到了。
應該説，相比 " 全局擴張 "，這是一種 " 局部霸主 " 式的勝利。
" 局部霸主 " 式的勝利恰恰就是充分發揮了規模經濟優勢。我們在上文提到，多數以規模經濟效益為基礎的競争優勢都建立在局部或者細分市場裏。在這些市場，地理區網域或產品空間是有限的。
追求全局擴張的企業往往只有規模而失去優勢。
胖東來早在 1995 年就在許昌開啓經營，10 年後才擴展到離許昌 150 多公裏的新鄉，30 年過去也只有 13 家門店，沒有走出許昌、新鄉，更不用説河南，但它產生的能量卻是巨大的。
21 世紀前 10 年，胖東來也曾積極擴張，但在 2012 年這種擴張卻戛然而止，于東來接連關閉了旗下仍然在盈利的 16 家店，當時甚至一度傳出了 " 胖東來倒掉 " 的風波。
為什麼在高歌猛進之時突然選擇停下來？
2014 年曾出版過一本名為《胖東來，你要怎麼學？》的書，于東來親在撰寫序言，在序言中他是如此表述的：
" 目前胖東來的狀況和我心中‘辦一流企業’的願望還是有很大差距的。胖東來從 2005 年發展到今天這個規模只用了七八年時間，我們擴張得有點快。
規模一大，我發現我們就不如以前做得那麼精、那麼好了，這説明我們的經營管理能力還達不到管理好這麼大規模的企業的要求，不能保證讓員工幸福地成長，不能保證企業理念得到良好落實。
如果服務不達标，會讓顧客失望、涼心，更是在浪費員工的青春，我也很累。這都是我早期盲目擴張的苦果，也是我們這兩年逐步關了十幾個店的原因。"
他慢慢摸索出了三點經營戰略：
據點式作戰，不跑馬圈地，不随意擴張；修煉式經營，從店的形象到人員的素質，從服務能力到商品的配置，從未間斷改善和提升；内生式增長，總營業面積看似減少了，但人效和坪效卻在不斷的提高。
這就是選擇了在局部提升規模經濟效益。
它在 2000 年開始做自有品牌，自有品牌是能極大降低成本、提高利潤的。目前胖東來的自有品牌銷售額 ( 含央廚 ) 占比達到 30%。
2001 年它跟信陽、南陽、洛陽的 3 家區網域性連鎖超市共同發起 " 四方聯采 "，以集中且量大的采購換取更優惠的采購價格。數據顯示，胖東來自采產品占比 80%。
此外，提升自有品牌產能效率。投入 15 億元建立產業物流園（集物流中心、中央廚房、綜合辦公、產品研發、零售產業末端產品的加工與分銷等于一體）。
2023 年 6 月，胖東來產業物流園的中央廚房正式投產，在生鮮、熟食領網域建立了相對完備的生產體系，提供本地特色產品。
而在需求端，胖東來通過極致的服務完成了客户鎖定。
網上對胖東來極致服務的報道太多了，在此不再贅述。這也是為什麼胖東來口碑不斷傳播，去胖東來參觀學習的零售企業也絡繹不絕。
這種體驗其實需要比較高的人力、物力的投入，比如去年胖東來員工平均月收入超 9000 元，而且每周二放假休息，在同類企業中鶴立雞群。
這些投入其實是胖東來局部規模經濟帶來的平均部門成本的降低，即便產品價格實惠也能產生高利潤，有了高利潤就能在員工、自有品牌、物流、管理等方面進行持續投入。
其他企業是學不來的，因為沒有這麼多利潤，無法給員工付高工資。
服務的提升又進一步讓胖東來完成客户鎖定，保持了其在當地近乎壟斷的市場地位。只要胖東來的門店開業，門店輻射範圍幾公裏内，其他的零售業态很難與其正面競争。之前沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭在中國大局入侵時，也沒能在胖東來的大本營立足。
這其實是在局部地區形成了很難攻破的護城河，是一種局部壟斷，其他零售企業很難輕易獲取市場份額和利潤。
這跟成為零售業全球巨頭之前的沃爾瑪頗為相似，沃爾瑪就是先在阿肯色州的小鎮獲得壟斷地位，享受在配送、廣告和門店管理方面的局部規模經濟效益，獲得了較高的盈利能力，然後以此為基地一步一個腳印逐步擴張至全國。
即便在 20 世紀 80 年代大舉擴張時期，沃爾瑪也多次采用 " 逐步填滿 " 的策略，不主張跳躍式跨州發展和兼并。即先在一個州發展，待這個州開滿了之後，再向鄰近的下一個州開新店，并且新開的店要在物流中心的 500 餘公裏半徑内。
由于門店的集中度很高，一輛卡車跑一趟就可以服務好幾家，還可以在返回配送中心的路上把新采購的商品運到配送中心。
沃爾瑪在擴張中秉持的一個核心原則就是：做所在局部市場的霸主，即在自己所處區網域有比競争對手更多的門店和客户，完成區網域内的規模經濟效益和客户鎖定。
所以盡管最初沃爾瑪的總體規模相比凱馬特、西爾斯等都小，但卻帶來了更高的盈利性，沃爾瑪每 1 美元銷售獲得的收益都比其競争對手多。這支撐了沃爾瑪持續的發展。
所以，規模經濟效益，尤其是局部市場的規模經濟效益，以及好的服務和體驗帶來的客户鎖定是建立可持續競争優勢的關鍵。
前些年我們追求的往往是更大規模、更快發展、更多市場，但這些都與形成持續的競争優勢無關，現實中往往是追求更大、更快、更多的企業最終變成龐大卻虛弱的庸碌之輩。
反而是那些專注于自己領網域和自身優勢的企業依然有着蓬勃的生命力。
