今天小編分享的财經經驗：一頓激勵操作猛如虎，員工為何“激”不動了？，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：榮藝，原文标題：《員工 " 激 " 不動了，八成因為忽略了這 4 個因素》，題圖來自：視覺中國
激勵是人力資源管理的重要組成部分，也是激發員工取得優秀業績的常用手段。
企業通常會制定各種方案來激勵業務、團隊或個人。大部分情況下，企業的初心是好的，但效果有時卻并不盡如人意，老板和 HR 一頓讨論和測算，方案也制定了，制度也公布了，錢也準備了。
結果一頓操作猛如虎，可效果卻如隔靴搔癢，事先預想的熱火朝天的幸福畫面并沒有出現，員工好像也并沒有太感冒，費了一番周章卻白忙活，原因何在呢？
以個人過往經驗看，激勵作為一種管理手段和工具，能不能發揮作用，要看 4 個因素。
方案本身的合理性；
員工工作本身的難度；
激勵方案的吸引力；
激勵方案的設計初心。
這些因素既與方案設計技術手法相關，也與方案的應用場景相關，綜合在一起，決定了激勵能否達到預期目的。
針對這 4 個方面的因素，筆者結合經驗談些個人感受。
一、員工工作本身的難度
有句俗話叫重賞之下必有勇夫，很多企業做激勵的假設是 " 只要給足了獎勵，員工自然會全力付出 "。
這也是激勵失效時，我們常用的一個借口——錢給的不夠。
但還有句俗話叫巧婦難為無米之炊。員工是否努力，除了自身的主觀能動性，還取決于目标的合理性和完成目标的過程中能否調動足夠的資源，如果員工無論如何努力都難以達成目标，或者完成目标的必要資源他控制不了，那麼激勵就很難起到作用。
實際上，" 激勵員工產生行為或結果 " 的實現難度，是激勵方案能否起效的基礎，有時甚至決定了激勵措施有沒有必要去做。
筆者曾經任職的一家公司，當時公司的整體銷售業績一般，于是制定了一套力度不可謂不小的銷售激勵方案，公司原本期待用強激勵刺激銷售人員提升業績，但執行了一段時間後發現效果不佳，大家對激勵方案期待不高，已經批下來的獎金預算也發不出去。
後來在訪談和調研中發現，因為公司銷售的產品是解決方案，銷售人員在成單過程中只起到一部分作用，整個過程還需要售前和研發的密切配合，甚至财務和法務也需要參與其中，他們的配合度和業務水平也決定着最終能否拿下單子。
而公司當時在投标、報價、售後和報銷等流程上還存在一定的不順暢和不明确之處，由于參與部門多，流程又不流暢，相關部門很難形成合力，銷售人員再賣力，也無法憑一己之力決定銷售業績，有時甚至被流程及分工問題搞得焦頭爛額，身心俱疲，能完成基礎任務已經謝天謝地，哪還有動力和熱情追求更高的目标。
這個激勵方案因為沒有撬動提升銷售業績的發力點而導致效果不如預期。
後來對方案進行了優化，從單獨激勵銷售人員變為激勵銷售項目，前面提到的協同部門均參與到激勵的分配中，同時公司又對銷售流程進行了專項改進，優化了流程，明确了分工，将銷售工作的基礎進行了加固，經過這次改進，公司的銷售管理效率有了明顯的提升，業績也有了一定的改觀，激勵方案又惠及參與銷售流程的所有人，比第一版方案更加合理，因此也起到了一定的激勵作用。
由此可見，激勵措施能否起到作用，前提是客觀條件是否允許。
如果想讓員工跳一跳摸到更高的目标，除了提升向上跳的意願度，還要幫員工解開身上的捆綁，讓員工能跳得起來。
二、激勵方案是不是有吸引力
激勵措施的工具和載體對激勵對象是否有價值和吸引力，在一定程度上也決定着激勵的效果和效率。
絕大多數激勵方案都集中在現金、股票期權或晉升等外在有形激勵。其實能激發員工的，除了外在激勵，還有内在激勵。
員工在工作上不斷追求卓越和提升自我的動力，除了所謂 " 升官發财 " 的動機，還有很重要的一部分來自于工作本身的成就感，以及在努力過程中得到獲得的認可，不管是外在的還是内在的。
管理者和激勵方案制定者有時候會放大外在激勵的作用，而忽視内在激勵的作用。
這可能產生兩個問題：
第一個問題是增加激勵的成本或降低激勵的效率，外在激勵因為簡單粗暴，因此相較于内在激勵，有形成本偏高，内在激勵更注重儀式感，有時候一個小的有象征性的物件或者儀式，就可能產生數倍于外在激勵的效果，而且激勵作用的持續時間可能更長，可以降低激勵成本，提升激勵效率。
第二個問題是如果只注重外在激勵而忽視内在激勵，有可能轉移員工的動機，讓員工認為自己是為了獎金去工作，就會計較公司給發的多了還是少了，發的規則合不合理，有沒有空子可鑽，從而與公司產生博弈，而忽略了工作本身的挑戰和自身能獲得的成長。
筆者之前任職的一家公司曾經出台了一個激勵政策，對研發項目除了發放獎金外，将優秀研發項目以主要貢獻者的名字來命名，并張貼在公司的榮譽牆上，後來通過訪談，研發人員反饋這種激勵方式對他們來説更有激勵效果。
因為對于研發人員，每個項目和研發成果相當于他們的作品，作品被别人所知并認可，對他們是一種莫大的褒獎，因為這代表他們的付出和聰明才智產生了價值。
這種激勵效果更加強烈，而不僅僅像發獎金那樣有一種 " 一手交錢一手交貨 " 的感覺。
當然，這并不是讓老板畫大餅或開空頭支票，要做激勵，真金白銀還是要掏的，只是可以思考一下砸錢是不是真的能解決所有問題，甚至有可能跑偏，有沒有更好的方法達到事半功倍的效果。
三、激勵方案是不是合理？
激勵效果的第三個決定因素落在了方案的技術層面，即方案本身合理性。
方案的合理性可借鑑股權激勵的所謂 " 十定 " 原則進行思考和審視。做過股權激勵的 HR 都知道，" 十定 " 原則圈定了方案要考慮的要素，同理也可以用在短期激勵或現金激勵上。
我們用十定原則中的 " 七定 " 來思考和審視方案的合理性，具體内容如下。
1. 定目的
激勵的目的是什麼，目的是否合理且明确，想起到怎樣的導向作用，都需要在這個階段澄清。這個階段也可以幫助我們思考激勵政策是否真的能解決問題，還是要改善其他方面。
2. 定人
目的确定後，接下來就要确定激勵對象，定人環節相對比較微妙。
有時候容易因為激勵了某一部分人忽視了另一部分人而好心辦壞事，因為要激勵的工作或者項目的邊界有時不是很清楚，比如某個項目的達成，除了直接承擔項目的部門，财務部門承擔了項目的核算工作，法務部門承擔了項目的合同審核工作，人力部門承擔了項目人員的招聘工作，那他們算不算這個項目的激勵對象呢？
個人以為，這要看支撐部門的支持程度：
如果支撐部門為這個項目派了專人幾乎全職參與，或者這項工作是支撐部門的一項 KPI 或 OKR，那麼部門和參與的員工是可以算做項目成員的。
如果對項目的支撐只是部門日常工作的一部分，不是支撐部門專門的 KPI 或 OKR，那麼可以不用作為項目成員進行激勵，因為職能部門作為公司的總後台，是要支持其他部門工作的，對項目的貢獻可以體現在部門的組織績效中。
當然，項目負責人也可以通過私人層面對相關人員進行非正式的感謝，以促進之後的配合。
3. 定工具
用什麼樣的激勵工具也會影響激勵的吸引力，這裏要考慮員工的内外部動機，現金、股票期權、晉升等方式最常用，特殊福利和榮譽體系也是重要的手段。
一般來説見效周期越短，與最終業績聯系越近，激勵工具的即時性也越高，一般短期激勵以現金為主，長期激勵以股票期權為主，也可以配合遞延支付。
當然，我們不能忽視更能激發員工内在動機的非現金形式的激勵。
筆者曾經在制定一個招聘激勵方案的時候，與招聘的同事溝通，大家反映現金激勵固然歡迎，但除了獎金外，作為招聘顧問，能讓候選人順利入職，不被候選别人放鴿子的成就感和喜悦感對他們來説也很重要。
有時候為了職業尊嚴，不給錢激勵，他們都想把候選人死磕下來，所以當時又給他們加了一些象征性的獎勵，比如招到一定量的高職級或難招的崗位，會給一個印有招聘數量的擺件，再分配一些團建獎金，用來獎勵團隊的付出。
這些獎勵花費不多，但兑現了付出，強化了成就感，與獎金配合起來相得益彰。
4. 定量
激勵的總量和激勵對象的個人分量的大致金額有多少，這是測算激勵成本的重要内容。定量環節有兩點需要注意，分别是定量依據和定量預估。
定量依據指确定激勵價值的标準，説白了就是獎金給 10 萬還是 20 萬，依據是什麼，這是人力經常苦惱的地方，通常最後只能人力憑感覺，老板再最終拍腦袋，有一點玄學的味道。
其實激勵的價值是可以找到一些标準來參照的。
比如被激勵項目預估產生的營收或利潤是多少，然後按照一定的提成比例估算激勵金額，或者可預估該項目完成後，被激勵對象可視作達成什麼樣的績效結果，再參照對應的績效獎金估算激勵金額，或者參照公司歷史或同行業相近項目的激勵力度等，這樣預估的價值就相對合理，再結合感性判斷調整，可以減少玄學的成分，讓人更加信服。
定量依據通常有兩種思路：
一種是自上而下，即先根據要激勵的項目的重要性或貢獻度确定總獎金，再根據項目成員數量預估人均。
另一種是自下而上，即先預估要激勵的項目在不同的完成結果下，希望項目成員大概拿到多少的激勵價值，再加總得到激勵總量。前者是建立在對項目整體價值的評估上，後者是建立在對員工個人付出的價值的評估上。
定量預估指預估獎金總量和分量在各種情況的獎金範圍，以校驗根據定量依據确定的獎金額度是否合理。定量預估環節有兩點需要注意：
一是激勵的最高和最低的價值能達到多少，可能性最大的價值是多少，這是預估激勵力度和成本支出的參考，也提醒我們規則是否合理，公司能否承受極端情況的獎金支出。
第二點是人效的把控，即要保證獎勵支出之後，人效不能低于無激勵時的自然狀态，這一點在做超額業績獎勵時尤其要注意，否則就變成超額收益的大部分給了員工，公司反倒不劃算了。
5. 定時
激勵的考核、結算和發放周期是怎樣的，一般來説，業績或成果越直接，重復性越強，與個人努力關系越大，發放周期就越短，這樣可以給被激勵者對等的回報。
業績或成果越具有長期性或階段性，越需要團隊或價值鏈上的各方配合完成，激勵的周期就越長。當然在長周期的項目中，可以設定一些節點的激勵，以保持激勵的及時性和持續性。
6. 定變
定變就是定激勵規則。定變和定人經常一起考慮，核心工作就是分析被激勵項目的價值鏈、關鍵成功因素對結果的影響，以及涉及到的人。
價值鏈決定了激勵節點，如何影響結果決定了激勵的計算規則，涉及到的人和充當的角色就是 " 定人 " 環節考慮的問題。
在 " 定變 " 環節，我們需要注意四點問題：
第一點是影響獎金的變量應該是被激勵對象能控制的，也就是前文提到的他能調動的資源，應盡量減少被動或運氣成分對結果的影響。
第二點要注意導向作用，導向要明确且突出，讓被激勵者一眼就知道公司要激勵什麼行為和結果，哪些因素對結果有直接影響。
如果方案太復雜，行為和結果之間的關系不能一目了然，被激勵對象就不知道導向是什麼，自己應該朝哪些方向努力，就會產生困惑，反而起不到激勵作用。這一點需要方案的制定者能跳出去，假設自己是被激勵對象，是否能看懂規則。
第三點是方案的嚴密性，包括方案考慮的因素是否是窮盡且無重復的，有沒有明顯的空子可鑽，計入激勵計算的各要素是否相互獨立，相同的規則如果在不同的周期核算，激勵結果是否有明顯偏差等，通過這些正向和反向的驗證，可以避免方案有明顯的硬傷。
最後一點是方案的及時更新，越是新業務，越是變化快的業務，越需要快速迭代，以适應變化，對于新業務，如果不知道能產生多少業績，那麼可以獎勵過程，不知道是否 " 做對的事 "，那就引導員工 " 把事做對 "。
7. 定來源
如果是現金激勵，需要确定獎金從哪裏出，是從銷售利潤中提取獎金，還是從人力成本總額中額外計提，歸屬于哪個部門，這涉及到人力成本的最終核算和人效的計算。
以上 " 七定 " 原則，可以幫我們審視激勵方案是否完備。
其中，定目的是導向，定人和定變需要對業務流程有深入的理解，定工具、定量和定時影響着激勵效果，定來源決定人力成本歸口，如果這 " 七定 " 原則我們能梳理清楚，方案本身就不會存在太大缺陷。
四、最重要的一點，就是我們的初心
我們做激勵的目的是真的想給員工認可和回報，還是想通過所謂的激勵方案，給員工畫餅，讓員工完成不可能完成的任務。
作為激勵，個人認為有兩個目的：
一是給激勵對象明确的導向，即我們提倡什麼追求什麼
二是讓激勵對象嘗到甜頭，跳一跳就能摸到目标。
制定方案時應該秉承這兩個理念，盡量用善良的人設去假設被激勵對象，或許就得到好的結果，因為管理者的想法都會反映到方案中，最終被激勵對象感知到。
激勵的初心可以是 " 千金散盡還復來 "，也可以是 " 不見兔子不撒鷹 "，就看管理者選哪個。
管理是復雜的工作，業績的達成也是多個作用共同產生的結果。
業績上不去、員工積極性不高，有時并不一定是激勵不到位造成的，我們在思考和制定激勵方案的時候，可以問自己，如果每個月給員工多發 5000，10000，20000，甚至更多，他們的表現和產出會有明顯改善嗎？
如果答案是肯定的，我們再去想如何激勵，如果答案是否定的，我們就要問自己，產生現狀的原因究竟是什麼，直到找到最根本的原因并去解決它。
以個人的觀點，激勵方案應該是大家确定了方向和機制後，水到渠成地增加大家幹勁的加碼措施，而不應該是指望一個規則就能力挽狂瀾的救命稻草。
就像表白一樣，它應該是兩個人感情成熟之後順理成章的臨門一腳，而不應該是對對方的态度沒有把握時的孤注一擲。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：榮藝
