人才盤點不單單是盤人，還要盤組織、盤業務、盤機制…（人才大盤點方法論）

今天小編分享的教育經驗：人才盤點不單單是盤人，還要盤組織、盤業務、盤機制…（人才大盤點方法論），歡迎閲讀。

以下文章來源于華夏基石管理評論，作者彭劍鋒孫利虎

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作者| 彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團創始人、董事長；

來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧

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摘編自彭劍鋒教授新著《戰略人力資源管理——理論、實踐與前沿》，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于pixabay

人才盤點概述

1.什麼是人才盤點

知識經濟時代，人才成為企業獲取并維持競争優勢的核心資源，人才興則企業興，擁有人才的企業更有希望在市場中占據主動。随着企業對人才愈發重視，一種能夠幫助企業評估人才數量與素質以支撐企業戰略的方法得到了管理者的普遍關注與應用，即人才盤點。

阿裏巴巴集團前人力資源副總裁黃旭用兩個隐喻介紹了人才盤點。第一個隐喻是整理衣櫃，"我們隔一段時間要整理一下自己的衣櫃，因為我們的衣櫃裏邊有很多衣服是購買後不經常穿的，這類衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費"。第二個隐喻是整理書櫃，"我們每年都要整理自己的書櫃，很多書不準備再看就趕緊送人，把它們轉移到能夠發光發熱的地方"。人才盤點也是同樣的道理，在企業裏是通過人去做事情，再通過事情來判斷人才的價值，因此要定期進行人員梳理。

本書認為：人才盤點就是對組織的人才進行梳理、評價、再配置的過程。通過人才盤點，使人才與組織相匹配，進而支撐組織戰略的實現。

2.人才盤點的原因與時機

為什麼要盤點？好的職位需要好的人才，好的人才需要好的機會，機會和人才互動，企業就會越來越好。同時，企業在實際的人才管理中常常遇到如下困境（見圖3-10）。

人才招募困難，企業中越是重要的崗位，招聘的周期越長且難度越大。

外部招聘的人才難以适應企業文化，"空降兵"的忠誠度較低。

企業沒有為員工制定明确的職業上升通道或個人職業發展規劃，致使企業内部人才流動頻繁，人才因缺少發展機會而傾向于尋找外部機會。

企業在面對上述困境時，人才盤點就顯得尤為重要。人才盤點幫助企業發現優秀員工，因材施教，提高其敬業度與忠誠度，進而實現企業價值與員工個人價值的統一。

那麼，企業應該選擇什麼時機進行人才盤點？這需要企業從宏觀和微觀兩個層面判斷。從宏觀層面而言：

企業進行大規模的并購或業務重組。

企業處于戰略轉型期，業務策略、商業模式、運營模式發生巨大變化。

企業經營業績高速增長，管理跟不上業務發展的需要。

外部環境發生巨大變化，市場、產品或技術亟須更新。

企業人才供給、分布不均衡。

從微觀層面而言：

企業核心人才的供給不足，過度依賴外部招聘。

核心人才難以保留，員工流失率高。

關鍵人才的勝任力與績效目标完成情況不匹配。

人才梯隊出現斷層，沒有人才繼任計劃。

如果有上述情況發生，就需要企業根據其目的開展人才盤點。當然，人才盤點并不只是在上述情況發生時才進行，企業一年至少定期進行一次人才盤點。例如阿裏巴巴每年定期做三件大事，9一10月制定戰略，11—12月做預算，2—5月做人才盤點。人才盤點作為三件大事之一，重要性不言而喻。

3.人才盤點的類别

（1）按大小分為個人層面盤點、組織層面盤點。

人員層面盤點：第一，結構盤點，如性别、年齡、學歷、畢業院校及專業、職級、司齡、人員總量等。第二，能力盤點，如績效表現、能力結構、能力水平、潛力、匹配性、穩定性。

組織層面盤點：盤點管理層次、管理幅度、判斷權責，盤點部門，盤點流程。

（2）按主導部門分為關門盤點、開門盤點。

關門盤點：一般由企業的人力資源部門主導，通過與外部咨詢機構合作，利用評價中心測評系統篩選出企業的關鍵人才。但該盤點方式往往只有企業高層及人力資源部門參與，或者更多地依賴于外部咨詢公司的評價工具，只覆蓋關鍵崗位。

對于組織而言，如果只是需要快速發現、準确識别高潛力人才，進行覆蓋個别關鍵崗位的人才盤點，那麼關門盤點無疑是一種高效便捷的人才盤點方式。關門盤點周期短，效率高，可供選擇的工具豐富多樣，且保密性高。

開門盤點：由業務部門主導。人力資源部門的角色由主導者轉變為方法、工具的提供者和人才盤點的組織者。開門盤點主要有以下特點：

從CEO到基層經理都親自參與，盤點要依賴于他們的評價結果。

業務經理主導。

人力資源部門的組織發展崗位負責人提供人才盤點的方法、工具，并組織和支持業務經理完成人才盤點。

在一定範圍内公開讨論對管理者的評價及任用。

盤點覆蓋全員（不僅僅包括關鍵的領導崗位）。

與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的"固定項目"。

為了确保組織的人才盤點順利實施，一般要确立以下角色：成立人才盤點委員會，明确CEO是人才盤點的第一負責人，各級經理是主導者和實施者，人力資源部門是流程推動者。換句話説，開門盤點并不是企業高層及人力資源部門的工作，需要企業内多方配合來完成。

資料鏈接

好幹部是拆出來的

年底了，做人才盤點的公司很多，像華為、阿裏巴巴都在做。實際上，人才盤點也有大小的概念。

小盤點

小盤點指的是盤人，即把員工的情況大概摸清楚。這種盤點不單單是看員工的業績，還要關注價值觀，能力、潛能等多種要素。

一般的人才盤點，從兩個維度入手；業績和價值觀。看業績，主要看員工好不好，行不行，看的是員工的當下﹔看價值觀，主要看員工适合不适合，值得不值得，看的是員工和企業的未來是否契合。

兩個維度，像橫豎坐标一樣，可以按照好、中、差将人才分為九類，這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施：有一類是明星員工，業績好、價值觀也非常契合公司，未來要給他們升職加薪，給各種機會；有些人業績很好，但是價值觀跟公司不契合，建議持合作的心态，不指望在他們身上投入長期資源﹔有些人績效中等，價值觀還行，需要給他們做一些輪崗或專門的培養計劃；還有一類人價值觀、績效都很差，就直接放棄。

大盤點

大盤點不單單盤人，還要盤組織、盤業務、盤組織裏人的發展機制，從戰略層面思考現在的人跟企業戰略、組織之間有什麼脱節的地方，怎樣做人才管理才能讓戰略真正落地，讓組織真正釋放價值。

大盤點，首先要盤的是組織。打仗總得有部隊，部隊要有番号，有了番号就要有人。新的戰略，新的目标，要配套新的組織。組織就是舞台，有足夠的舞台，就能夠培養一批人。有些企業喜歡用人才來推動業務，撒豆成兵，給各種人才以舞台和機會，給予一方天地，成就一番事業。有了人才，還怕事業幹不成？

美的内部講的一個概念叫"幹部都是拆出來的"，把一個大部門拆成幾個小部門，幾個小部門裏就成長起來幾個幹部，有些能幹的，直接把小部門幹成了大部門，業務發展了，隊伍也成長了。這是用培養人的思路來設立組織，是基于組織邏輯的人才培養。還有另外一種邏輯，基于牛人實現組織發展。有些人很牛，暫時沒有适配他的組織，就要專門設立一個，先留住他，然後坐等開花結果。

騰訊内部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail，那個郵箱在騰訊版圖裏不算特别，但馬化騰覺得張小龍人不錯，就把他吸納進來，其實也不知道他能幹啥，就讓他先做QQ郵箱，後來通過内部賽馬，跑出微信這樣一個國民級應用。

對待"失敗者"，騰訊也很寬容。按照馬化騰的邏輯，内部創業失敗，不是業務的失敗，是人才培養的成功。各種内部創業失敗的項目人員，并沒有離開騰訊，而是流動到各個核心崗位，讓騰訊的業務充滿了張力。天美工作室（騰訊遊戲研發總部的成都分公司）這個團隊其實是跟張小龍PK微信時敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住，就給了他們新的機會，充實到其他事業部，孵化出新的項目。結果天美工作室開發出了一款現象級手遊——王者榮耀。

阿裏巴巴對王堅也是一樣，因人設崗，給機會、給資源、給空間、給信任，十年磨一劍，才有了後來全球領先的阿裏雲。

企業在規劃組織時，可以用兩種方式：一是根據業務決定組織怎麼分布；二是根據人才新設或合并一些組織。

現在講人才盤點一定是大盤點，首先看企業的戰略意圖是什麼，盤人不是為了把員工分類，一定是為了想辦法實現整個公司的價值。

幹部盤點：手中有圖，心中有數

當員工規模達到三五百人時，人才盤點的重點要放到幹部盤點上。

幹部盤點和一般人才盤點的底層邏輯一致，最大的差異在于，要關注他和崗位是否同頻共振。幹部基本上處于組織的核心位置，如果一個組織有100個關鍵節點，其中20個關鍵節點出問題，就相當于20%的資源和人才隊伍沒有被調動起來。更糟的情況是，這20個節點均勻地分布，影響到全局。

把握住關鍵節點，其他地方有點不順暢，無傷大雅。幹部盤點既是對上一周期的總結，又是對下一周期的展望。很多部門為了盤點而盤點，做完以後就沒下文了。要站在未來看現在的盤點結果，做好幹部規劃。

比如這100個節點裏，有20個幹部不行，下一步就是把他們換掉，或者提升他們的能力。幹部一調動，整個系統可能就會變成一個正向的循環。假設你有100個核心幹部，把他們管好，這100個人每人影響50個，就是5 000人。這100個人管好了，5 000人的企業就不會出大問題。

華為2018年把總幹部部從人力資源體系獨立出來；小米、美團也成立了幹部部這樣的專門部門。手裏有一張人才地圖，才能做好幹部管理的決策。如果對一個人的思想動态都掌握不了，下一步就不知道該不該用這個人。舉個例子：如果一個人的人品不是那麼正直，一定不能把他放到有特别大的利益誘惑的崗位上，否則他可能就會被拖下水。所以，做幹部盤點要"手中有圖，心中有數"。

感知離職傾向，提前幹預

幹部盤點除了價值觀、績效之外，還要包括離職的傾向。

如果一個幹部已經有了離職傾向，而且不可逆，就不應該把他放在重要的位置上。要提前預判，準備彌補他離開帶來的人才風險。預知風險，主動幹預。這也符合數字化時代的典型特征——狀态全面感知，提前作出決策。

某個人最近工作績效較差，不是很投入，管理者可能要跟他以及他身邊的人聊，甚至查看他的簡歷，看看他曠工的頻次，判斷他是否有了離職的念頭，是到了投簡歷階段還是已經到了面試、入職階段。

如果管理者用心，一定能感知到大概的離職傾向是0（完全沒有），還是1（決意離職）。如果是0.1，0.2的狀态，管理者可能會關注他關心什麼，是離家太遠還是工資太低，如果是離家太遠，給他調一下工作時間行不行？如果這個人很優秀，給他報銷打車費行不行？如果是工資太低，把他工資漲上去行不行？這個人原來要離職，管理者不主動幹預，他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1，如果管理者主動幹預，他的離職傾向可能從0.5又變成0.1。

可惜的是，很多企業只會吐槽，幹部莫名其妙就離職了，讓人措手不及，卻從來沒有提前感知，未雨綢缪。心誠之至，不單單可以判斷幹部是否要離職，更能讓幹部放下心結，從一而終。

資料來源：張小峰 HR賦能工坊（ID，HR-empowerment）

4.人才盤點的誤區

盡管人才盤點對企業意義重大，不少企業也定期對人才進行了盤點，但由于在盤點過程中經常陷人一些誤區，盤點的效果并未達到預期，甚至出現負面效應。我們對企業在人才盤點中可能會陷入的誤區進行了歸納，大概有以下三種：

（1）人才盤點可以解決問題。多數企業高層管理者在業績下滑、人員流失率高，或人才能力的發展與組織業務的發展不匹配時，才意識到企業缺乏對人才的識别、培養與保留。寄希望于人力資源部門通過人才盤點解決企業遇到的問題就有些勉為其難，此時的人力資源部門既無明确的盤點目的，又無合适的人才評價标準及評估工具。我們應該把人才盤點工作作為企業運行過程中的日常管理流程，而非在企業已經陷入人才管理困境時才進行。因此，人才盤點的目的不是解決問題，而是發現問題。

（2）人才盤點與績效考核挂鈎。不少企業将人才盤點與績效考核相結合，通過最終的考核來确定優秀員工及企業存在的問題，進而進行相應的激勵并實施改進計劃。基于人才盤點的績效考核往往只能衡量員工當下的業績，不能對員工的未來發展進行預測。因此，單純地将人才盤點與績效考核強挂鈎是不可取的，人才盤點僅是績效考核的一個參考。

（3）人才盤點是人力資源部門的工作。人才盤點是為企業戰略服務、為業務服務的，不只是人力資源部門用來識别高潛人才，如果只是人力資源部門牽頭開展人才盤點，業務部門與企業領導不關注、不參與，管理者并沒有真正意識到建設人才梯隊的重要性，那麼人才盤點的效果就會大打折扣。因此，人才盤點工作既需要企業領導的重視也需要業務部門的積極參與，只有這樣才能确保人才盤點的有效性。

5.人才盤點的意義

通過人才盤點，企業能更好地識别人才、培養人才和保留人才，進而建立人才梯隊，提高企業競争優勢。不僅如此，人才盤點對員工個人也意義非凡，既實現了員工與組織的匹配，還明确了員工未來的改進及發展方向。

（1）對組織的價值。組織通過人才盤點，對組織結構和人才進行了系統梳理，明确了未來發展所需要的資源及能力。人才盤點可以為組織戰略落地提供支持。通過人才的供需分析及勝任力模型的構建等一系列工作，支撐組織戰略的實現。通過對人才的梳理及評價，建立人才梯隊，促進組織的持續健康發展。

（2）對人力資源工作的價值。在人才盤點的過程中，通過人力資源部門與其他業務部門的互相配合、通力合作，更加密切了相互之間的關系，不僅使人力資源部門更懂業務，也讓業務部門更理解人力資源部門的工作。通過人才盤點，組織建立起自身的人才評價标準體系，不僅有助于組織進一步吸引人才、培養人才及保留人才，而且使組織能夠快速實現人崗匹配。

（3）對員工的價值。通過人才盤點，員工可獲知組織對人才的需求及自身與組織的匹配度，還會明确未來工作中改進及發展的方向。

人才盤點的工具

無論采用文檔、幻燈片還是表格形式，所有盤點分析結果均需要形成書面檔案。如組織盤點部分對組織架構的分析，當前組織架構是什麼特點，管理層次和管理幅度分别如何，是否符合企業戰略要求，未來是否需要調整等。只有形成書面材料，才能将組織中約定俗成的或不易推動的工作轉化為有助于梯隊建設的管理措施。

不同維度可采用的工具或方法如圖3-11所示。這裏僅對組織盤點表、人員盤點表和九宮格加以説明。

1.組織盤點表

開展組織盤點時，要明确最小盤點部門，并邀請業務部門負責人深度參與。組織盤點與人員盤點無前後順序。不同行業或不同競争策略下，企業關注的關鍵人群各有不同，組織盤點表中應列示所有關鍵人群類型，并對存在異常的數據以顏色識别系統進行标示。上下限、比值等管控要求的确定，須經過高管研讨并達成一致意見。

填寫盤點表，理論值與實際值需綜合考慮。例如，部分企業有借調人員、實習生等靈活用工模式，在分析實際工作量時，應該把該類人員算進來。國有企業還會面臨人員退休、幹部任期等問題，在梯隊分析建議部分需要标注。

表3-4為一個組織盤點表示例。人力資源部需要知道每一個數據的來源以及可靠性。

2.人員盤點表

人員盤點表是人員層面盤點的基本載體。表格中包括如下内容：

與工作相關的員工所有基本信息，如個人基本信息（身份證号、年齡、性别、民族、户籍等）、受教育情況（初始與最高的學歷、學位、學校、專業、畢業時間等）、崗位與公司相關信息（從業時間、年資、入職本司時間、司齡、執業資格、職稱、職級、崗位、所在區網域部門等）。

個人業績和特質的評價結果，如業績評價、能力評價、潛力評價、穩定性評價等的結果。

九宮格定位結果。

有企業特色的人才培養關鍵措施，如跨區網域調配意願（或計劃）、必要的輪崗經歷、關鍵項目/崗位經歷、導師帶徒情況等。

表3-5是人員盤點表示例。這裏要提醒的是，盤點表的信息一定要最新、真實、可靠。

3.九宮格

九宮格是最直觀的人員盤點評價工具，本質是一種數學矩陣，通過MXN個維度對數據進行定位，以實現大規模分類、小規模批量化管理。在人才盤點中，M和N一般表現為某一指标的評價等級，可結合公司管理實踐動态調整M/N的數值，建議3～5個為宜。

正因為矩陣的這種靈活性，我們可以對其進行個性化改造，使人員盤點信息更豐富。如在上述人才盤點表中，除體現業績評價、能力評價、潛力評價、穩定性評價等的結果，還可以加入能力九宮格、潛力九宮格、穩定性九宮格等，分别用能力-績效、潛力-績效、忠誠度-匹配度進行定位。若某些人才在多個九宮格中均處于右上第一梯隊，企業各層管理者均應重點關注。

使用九宮格時，需要提前與高管在評價維度、評價等級的設計和要求兩個方面達成共識。如公司對于績效考核結果較為看重，某個人的績效被評價為"低"，則無論其能力、潛力表現如何，都不應作為人才。而對于"高績效、低能力/潛力"或"中績效、中能力/潛力"者，備份人才選拔不予考慮。

資料來源：我們HR（WeHRClub）

人才盤點的程式

本書認為，企業人才盤點可以分五步來進行，如圖3-12所示。

1.明确人才盤點目的

人才盤點的周期不同，方式不一，且有不同的目的和側重點。比如，企業處于快速擴張期進行的人才盤點與企業進入平穩發展階段後進行的人才盤點就各有側重，因此在盤點前必須明确其目的，才能有的放矢。需要注意的是，人才盤點必須有高層領導（最好是CEO）的承諾及參與才能成功推進，所以要及時與高層領導進行溝通，以取得他們對盤點的信任及支持。其次，還需要出台人才盤點的整體規劃與時間安排，明确召開人才盤點會議的時間與參與人員。

2.識别人才需求，評估人才供給

在明确了人才盤點的目的後，接下來需要召開人才盤點會議。高層領導、人力資源部門及各業務部門負責人需要讨論企業未來1~3年（不同行業有不同的規劃期）的戰略對人才的需求，其實質就是明确什麼樣的人才可以支撐企業的戰略發展，如果企業人才儲備不夠，其戰略落地的可能性将大打折扣。

我們建議将組織的架構圖畫出來，從關鍵角色入手，再逐漸推廣到各個角色。高層領導、人力資源部門及各業務部門負責人應該結合企業未來1~3年的戰略規劃，對現有的組織結構及角色分工進行讨論，包括關鍵崗位職責、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等。最終需要明确企業未來1~3年是否新增、撤銷内部組織等，并明确組織結構、關鍵角色以及對人才的需求。

會議需要對企業目前的人才供給進行評估，即判斷當前的人才數量與素質是否可以滿足企業未來1~3年的戰略需求。高層領導、人力資源部門及各業務部門負責人要結合企業戰略與組織結構的要求，判斷目前人才在數量與素質上的差距，以及是否可以支撐企業戰略的落地。

3.建立人才勝任力模型

對人才數量的預測較為容易，難點在于對人才的素質進行評估。這時候需要企業建立自己的人才勝任力模型（第5章會詳細介紹）。人才盤點會議接下來要開始讨論企業的人才勝任力模型。需要注意的是，人才勝任力模型的建立要以未來為導向，不可專注于過去已取得的成就，最好将核心能力控制在6~8項，并且能夠切實落地。當然，勝任力模型的構建也并非一次會議可以完成。

4.繪制人才九宮格

接下來，我們就需要對人才進行一次全面的評估，評估過程中既要關注員工已取得的績效，還需要結合上述步驟建立的勝任力模型，勝任力模型包括對員工價值觀、學習能力、潛力及領導力等的綜合評價。人才評估的工具很多，以圖3-13所示的九宮格為例進行介紹。