今天小編分享的汽車經驗:蔚來低調裁員,涉及UR fellow等多部門,歡迎閲讀。
雷峰網獲悉,上周蔚來對 UR Fellow(售後客户服務 )、PT 能源部門、NIO House 運營、售後門店等多部門及終端銷售團隊進行了不同程度的裁員調整,提供賠償及調崗等裁員方案。
此次裁員計劃的重心除鎖定在銷售團隊外,還将矛頭指向了一直以來内部最重視的服務板塊,涉及 UR Fellow 部門、NIO House、售後門店等售後服務部門。
多位知情員工表示此次裁員比例應該在 10% 左右,不同地區會有一定差異。上海地區的 UR Fellow 部門團隊總人數為 80 人左右,此次裁員優化掉 7 至 8 人,裁員比例在 10%,而深圳地區的 UR Fellow 團隊裁員比例達到 50%,部分被撤裁員工離開後已入職到目前正在建設用户服務的小米汽車。
蔚來員工對雷峰網表示,此次裁員的流程非常迅速,部分接受 n+1 賠償方案的員工從通知到完成交接,僅過了 20 分鍾。
01 蔚來瘦身,樂道合并
此次裁員的核心原因或許可以歸結為:組織架構冗餘、人效比低。UR Fellow 部門作為蔚來的售後關系部門,也是蔚來車主售後服務輸出的核心部門,該部門員工直接對接蔚來車主,并在車主用車過程中提供持續服務。
UR Fellow 的設立曾被視為蔚來 " 護城河 " 式服務的創新之舉,為蔚來帶來了大量高端用户,成功塑造 " 海底撈式 " 高端服務口碑的同時,擴張的服務團隊帶來的成本把控和管理問題也開始暴露。
UR Fellow 部門的裁員隐患,在團隊組建階段就已埋下,原先為匹配對标 BBA 的產品定位,與車主更快建立同頻互動,UR Fellow 團隊成員多為海歸等高知人群及擁有大廠經驗的行業佼佼者,人力成本遠超行業平均水平。
一蔚來前員工告訴雷峰網,蔚來設立 UR Fellow,也意味着和其他車企相比,蔚來的車輛成本在車輛售出後依然在增加,并且這部抽成本開支并不小,包含 UR Fellow 的高薪工資,解決用户訴求的各類經費,舉辦車主活動等運營支出。
除員工工資及活動服務成本的開支外,職能重復和管理問題也在該部門逐漸暴露。内部 UR Fellow 部門的職能即為車主們提供售後服務,大多數車主的售後服務需求簡單分為線上問題訴求與線下維修需求。
蔚來内部人士透露,問題訴求方面的服務以及用户關系的維持是 UR Fellow 的主要工作内容之一,但同時 UR Fellow 與蔚來 " 用車服務大使 "(即 " 小管家 ")存在一定程度上的職能重復,例如,一些需要具體數據回答的用户訴求,仍然需要更具備 " 機器人 " 屬性的小管家解決,以及用户的常規問題在小管家内同樣能快速解決。這種重復的職能體系,也導致部分 UR Fellow 員工潛意識培養用户直接使用小管家解決問題,而此時 UR Fellow 這一職位的工作内容及實際意義也逐漸模糊。
對于用户線下維修需求,UR Fellow 部門接到此類訴求後大多也只能對接到負責售後維修的技術部門,此時 UR Fellow 的角色更類似于車主與售後部門之間的聯絡員,部分員工認為這部分工作的實際意義并不大。
出現部門冗餘,人效比不高等情況,多數員工認為主要原因是,蔚來内部及管理層對如何 " 落實服務 " 的思考并不夠清晰,對 UR Fellow 這一職位并沒有足夠明确清晰的概念及管理模式。
據離職員工反饋,UR Fellow 部門的工作考核指标并不固定,甚至每個月的考核指标都不相同,有些指标變動甚至在當月月初才向下傳達。更關鍵的是,有些服務考核會陷入形式化陷阱,例如要求每月完成 30 次線下用户拜訪,部分員工為達标出現 " 打卡式服務 ",而此類指标的考核也只能通過數據檢驗。
這種頻繁調整的考核規則,不僅導致執行層疲于應對指标波動,也造成衣務與用户價值的實質產生脱鈎。當服務數據的可參考性被稀釋,内部服務資源投入與真實需求間的錯配矛盾,人效比低的問題也正加速顯現,蔚來不得不通過精簡組織來瘦身。
同樣人效比不高的銷售團隊也納入了此次裁員動刀的規劃中,銷售團隊的裁員優化已于 2 月展開,精簡人員與整治風氣雙線并行。
有熟悉蔚來銷售體系的知情人士稱:"2024 年上半年,樂道上市之前蔚來曾大幅度擴張銷售團隊,深圳銷售團隊從 200 人擴張到了 400 人,當前蔚來的銷售人員體系是與月銷 3-4 萬輛的能力匹配的,但整體銷量未達預期 "。短期内快速擴張銷售團隊,本意是為第二品牌樂道上市做團隊搭建準備。
目前樂道已上市五個月,據蔚來官方披露的數據顯示,截至至 2025 年 2 月樂道共計交付 30722 輛,月均交付為 6000 餘輛。2025 年的 1 月和 2 月分别交付 5,912 輛和 4049 輛,而此前樂道汽車總裁艾鐵成給出的規劃是 "1 月及 2 月衝擊 1.5 萬輛,3 月破 2 萬輛,四季度達到月銷 3 萬 ",銷售數據遠未及預期。
據内部知情人員透露,目前樂道汽車總裁艾鐵成從 1 月份銷量未達預期後已很少露面,近期多場内部會議已由樂道汽車副總裁夏慶華出面主持。内部不少員工甚至偏激的認為艾鐵成已經在進行離職交接,或許會因銷量不達預期原因,兑現此前在 2024 廣州車展上 " 不及格就下課 " 的承諾。
某獵頭向雷峰網透露,蔚來銷售團隊約有 1 萬人左右,去年年底的時候用一個多月的時間狂招了 3000 多人,為 1、2 月份衝一波銷量做準備,但是樂道銷量遠不及預期,3000 多人的銷售團隊,月均銷量在 6000 輛左右,意味着一個銷售月均只能覆蓋 2 台的銷量,當前階段銷售團隊的產出結果并不理想。
一蔚來門店銷售店長告訴雷峰網,此次裁員的同時也在不斷釋放管理優化信号,如通過倒查半年假試駕、假業績等行為,整治團隊風氣。據了解,今年以來蔚來針對銷售體系的考核機制已從過往的過程性指标導向,如每日電話觸達量、試駕邀約數及潛客新增量等行為數據,調整為結果導向型考核,考核訂單轉化率及鎖單量等實際成交數據,銷售端采用效率更可視化的考核方式。
02" 花錢太多 " 下的轉變嘗試
" 抓效率 " 的轉變背後,蔚來正發現和直視自己的問題。
相較于其他車企,蔚來的融資投入數額一直居前列,2023 年從中東機構阿布扎比 CYVN 處融得兩筆 33 億美元投資,2024 年蔚來中國再次獲得安徽國資機構 33 億元增資。今年,2 月 28 日合肥國資再次追加 28 億。企查查信息顯示,蔚來控股有限公司成立以來累計融資超千億。
與眾多新勢力不同,蔚來的獨特的換電模式,用户社區建設,讓其不免成為超重資產運營,也導致燒錢不斷,自 2018 年至今,蔚來累計淨虧損已超 1000 億元,過去 4 個季度虧損 224 億元。
即使燒錢,作為蔚來當家人的李斌也一直苦苦支撐着蔚來的換電布局,不少投資人認為,不斷新增的融資其實是李斌不斷稀釋的股權為代價獲取的,李斌是在用時間去賭一個政策和可能的未來。
好在這個可能的未來開始有了一縷曙光。
在大資產投入下的換電網絡逐漸形成規模後,國家政策方面也逐漸有了回應,3 月 6 日,合肥市經開區發布公告,宣布将對開展新能源汽車換電模式應用推廣的企業給予專項獎補。3 月 10 日,上海市發布鼓勵電動汽車充換電設施發展扶持辦法,其中提到對後續建成的通用型換電站(能夠實現跨品牌、跨車型服務)、非通用型換電站的換電設備,分别給予充電企業設備(專指換電裝置充電系統和電池更換系統,不含電池)投資 40%、20% 的補貼。
蔚來換電補能情況目前也正在往盈利趨勢發展,年初開工後,李斌就曾發布一條微博稱,換電趨勢越來越好,上海換電站已經基本接近盈利了。
同時也有多位員工證實,現在換電站已經逐漸盈利,一是原先動辄五六百萬的建店成本已縮減至一兩百萬,二是蔚來充電樁可為其他品牌車輛提供充電補能服務,擴寬了經營面。
除換電外,用户服務也是蔚來一個很大的開銷。投入較大的即在各大城市最繁華的地段,開設上百家「牛屋」提供專屬空間。相傳北京王府井東方廣場作為國内最大牛屋,年租金近 4000 萬元。抛開較大展廳店,普通規模的牛屋租金相對便宜些,大多是幾十萬到百萬區間的年租金,但截至 2024 年三季度,蔚來在全國已有蔚來中心 NIO House 176 家,加上裝修和運營費用,蔚來在這部分的投入已是一筆大支出。
按照降本增效的裁員規劃,牛屋也出現在此次裁員名單中,相關知情人士告訴雷峰網,牛屋将取消店長一職,後續店長一職與牛屋銷售職位合并,不再單獨設立店長職位。牛屋裏的部分運營及服務人員替換成第三方兼職人員,店内總人員由原來的八九人縮減至三四人,知情人透露目前深圳地區的牛屋已對外開放。
此次蔚來動刀 UR Fellow、牛屋運營以及一些運營輔助部門崗位,或有意在清理前期 " 用户導向 " 下帶來的組織臃腫及成本問題。而樂道作為蔚來新品牌,是承擔銷量增長最有可能的 " 生力軍 ",有望在今年獲得更多資源投入。
雷峰網也從多位熟悉蔚來的知情人士處獲悉,此次裁員,樂道方面相對安全,并有可能大規模擴張。自從去年 9 月,李斌發布蔚來汽車的第二品牌樂道後,李斌和市場都在期待樂道能夠推動蔚來汽車的銷量重拾增長趨勢。但快半年過去了,樂道每月銷量與規劃銷量差距逐漸拉大,情況似乎并不樂觀。
作為打性價比标籤的 L60 為何不受市場買單," 樂道的車大部分造車零配件都是和蔚來的車相同,但很多客户并不知道,甚至覺得這是蔚來的低端品牌,不了解也就很難購買 " 一樂道銷售分析銷量遇冷時表示。
而此前蔚來選擇以獨立體系推出樂道,意味着要重新搭建另外一套運營和銷售體系,品牌、產品、渠道、換電售後的 " 再建立 " 都需要燒錢,當今樂道銷量明顯不足預期,在沒有足夠的銷量支撐的情況下,蔚來目前的現金流也無法持續為樂道兜底,樂道的運轉調整也有些迫在眉睫。
據 36 氪報道,今年 2 月 28 日,蔚來發布組織公告,将蔚來和樂道雙品牌的交付渠道合并。同時,哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠地區,樂道銷售負責人也由蔚來區網域公司總經理兼任。
有内部知情人士告訴雷峰網,蔚來接下來可能會将樂道與蔚來的渠道中後台進行合并,前端銷售人員體系依然獨立,此舉措有望為蔚來内部品牌實現資源打通、降成本,增效率賦能。深圳地區一蔚來銷售透露,深圳地區的渠道合并工作即将落實。
同時一熟悉蔚來的業内人士告訴雷峰網,蔚來後續可能會在樂道門店同步加上蔚來全新品牌的标籤,利用蔚來的主品牌勢能,拉動樂道品牌建設。
在銷售體系建設方面,2025 年蔚來重心将往下沉市場傾斜,計劃加大對二三線城市的擴張。" 和蔚來換電 " 縣縣通 " 計劃打配合,對蔚來來説,換電站開到哪裏,我們才能賣到哪裏 " 一蔚來店長解釋到。
與配備牛屋的一線城市門店不同,下沉市場将以更輕量的小型直營門店為主,一蔚來店長告訴雷峰網,蔚來在渠道側的門店選址和建店策略上相對保守,往往會先在一個新區網域開設路演店或快閃店,通過這種小投入的店鋪篩選後,有市場潛力的快閃店才會轉化為固定店鋪。
該店長提到,目前這種小型的店鋪是能實現盈利的,其所在店鋪月租金及人員成本總計 16 萬,每月能售出 10 至 20 輛車,可覆蓋成本及盈利。其認為以這種輕量門店鋪設下沉市場,是相對合理可行的策略。
此外,雷峰網從此次 PT 能源部門的裁員動向中獲悉,該部門為冗餘人員提供 " 回老家建設縣縣通 " 的優化方案選擇,内部有意将原先在一線懂建設流程的人員下沉到 " 換電縣縣通 " 項目的建設中,提高項目建設效率,解決人員冗餘問題。
售後服務體系雖未直接列出裁員名單,但實際調整已在推進,邏輯同樣為 " 業務合并、人員復用、降本增效 "。據廣州地區售後人員透露,該區網域售後業務未來可能整合至深圳大區管理。主要源于目前蔚來在售後板塊提供的 " 服務無憂包 " 項目性價比不高,車主購買率持續走低,導致售後業務產出價值大幅縮水。
" 清冗餘、算成本、講效率 " 的裁員底層邏輯,在蔚來新落地的 CBU(成本業務單元)經營機制中得到更體系化的驗證。根據 36 氪披露的詳細信息,該機制将公司所有經營工作拆分為多個互不重疊的 " 基本經營單元 ",每個單元都必須建立明确的 ROI(投入產出比)指标和業績獎懲制度,對應到實操層面,就是每個部門都要單獨結算成本,所有開支必須指向可量化的經營回報。這種 " 全員背 ROI" 的管理革命,正倒逼組織從 " 不計成本做服務 " 轉向 " 刀刃向内要效率 "。
而此番通過裁員剝離 UR Fellow、牛屋等高成本服務資產,收縮售後業務覆蓋半徑,将節省的現金流集中投向換電站下沉鋪設與樂道渠道整合,本質上是在外部資本輸血速度放緩後,蔚來内部正轉變姿态找到更高效的生存公式。
一場和時間賽跑的戰争正在拉開序幕。