今天小編分享的汽車經驗：上汽開啓第二次合資時代，歡迎閲讀。
原創｜Jaden 編輯｜Cong
今年 2 月，上汽集團官宣了與華為在新能源智能汽車領網域的深度合作。但此後的一個多月時間裏，無論是上汽還是華為，對于此次合作都沒有再透露更多的消息，一時讓外界猜測頗多。
但不管怎樣，一個是汽車行業的老大哥，一個是智能化領網域的領頭羊，強強聯手自然有巨大的想象空間。更何況，在此前很長的時間裏，上汽廣為人知的 " 靈魂論 "，讓華為一直遠離上汽的視線，此次如何轉折，也讓人充滿期待。
按照協定，雙方将在產品定義、生產制造、供應鏈管理、銷售服務等領網域展開戰略合作，打造全新新能源智能汽車。這聽上去與華為此前 " 各界 " 合作模式的差别并不大。
但這只是序幕，上汽對此有自己獨特的思考和布局。
上汽集團将此次合作定義為上汽的 " 第二次合資 "，" 同行合作是借鑑，跨行業的合作是革命 "，上汽想借此契機，來一場徹底的大變革。
那麼，這場全新的大變革将會從哪裏開始，又将以怎樣的方式來進行？這不僅于合作雙方，于整個汽車行業，都是一個全新的議題。
與華為合作的時機還在嗎？
3 月 31 日，華為發布 2024 年年度财報，其智能汽車解決方案業務總營收 263.53 億元，增速為 474.4%，并首次實現全年盈利。這也成為華為财報中的最大亮點。
這一成績遠超餘承東此前 "2025 年盈利 " 的預期。在外界看來，華為通過技術生态的持續深耕以及與車企深度綁定，汽車業務已經邁入正向循環階段。
而在車企的角度，在激烈的行業競争中，搭上華為的這輛快車，借勢華為的智能，也成為車企品牌向上、以智能化打造差異化，乃至打造營銷話題的最優解。
上汽選擇這樣的時間節點與華為合作，很難不讓外界覺得上汽有蹭華為流量的嫌疑。但作為一家有 70 年的造車底藴、服務過 1 個億車主的車企老大哥，它的每一步決策，絕非僅僅是眼前的短期利益。
對于當年的靈魂論，上汽老領導表示當年上汽一窮二白，沒有自己的電子電氣架構。如果那個時候就采取了華為的方案，也就沒有了後來的零束和自己的電子電氣架構。與華為合作的前提，是至少要有一套自己的東西再説。
時至今日，零束推出的 " 銀河全棧 3.0 解決方案 " 已實現中央集中式電子架構與 SOA 軟體平台的深度融合，支持 L3 級自動駕駛量產，并完成城市 NOA 的工程驗證。這一技術突破标志着上汽智駕從 demo 到規模落地的實質性跨越。
零束只是上汽諸多整車零部件企業之一。上汽引以為傲的全產業鏈垂直整合能力，覆蓋整車制造、零部件研發、銷售及後市場服務，形成了完整的產業鏈閉環。圍繞智能化與新能源，上汽正在加快與產業鏈上下遊和關鍵環節的資源整合、耦合互補。
不僅要謀當下，還要計深遠。這是當時選擇不與華為合作的原因，但世易時移，如今也恰好是選擇與華為合作的原因。
不同于其他車企與華為的合作模式，上汽保留了對電子電氣架構、品牌定義的核心控制權，帶着研發、制造、供應鏈、交付全鏈條能力，同時借助華為的智能化能力，加速商業化落地。
很顯然，上汽是帶着嫁妝和資源來找華為的。這種全鏈條協同共創的模式，也為行業提供了主機廠與科技巨頭合作的新範式。
搞清楚銷售究竟是如何實現的
當然，新產品只是開胃菜，是合作的結果之一，上汽看重的，或者説華為能賦能上汽的，還有產品背後更多的東西。
無論從哪方面看，華為都是一家非常了不起的公司。其全球競争力與持續創新力，一直是全球企業争相學習的對象。通過 30 餘年實踐，華為體系形成了以客户為中心、流程驅動、持續進化為核心的管理體系和哲學。
比如其基于市場和客户需求驅動的規劃和開發管理體系 IPD，和集成產品營銷和銷售流程 IPMS。IPMS 以消費者為中心，聚焦產品上市前端到各環節，規範全流程市場整體操盤管理，與 IPD 流程形成互鎖。這涉及企業的開發、決策和組織運作方方面面。
當然，IPD 和 IPMS 是一個動态、持續優化、不斷變革的過程，最後以規則的确定性來應對結果的不确定。這奠定了華為成為全球化公司的根基。
但這套管理體系，并不是憑空而來的。在三十多年時間裏，華為幾經生死，所有的經驗來源都是實戰硬仗，這也造就了他們對流程、節奏、交付的極致要求。而這就是上汽最希望能為我所用的地方。
在以前很長時間裏，車企的產品定義并不由用户決定，而是研發決定。尤其是合資公司，基本就是從外資方搬過來的，與真實的市場需求相去甚遠。在流程上，產品定義常常是階段分工，逐層推進。研發交付與銷售脱節，研發只會關注是否按時交付、滿足流程需求，是否低成本，沒有人在意是否賣得好、智能化程度是否高。
而銷售的任務，也不是考慮如何鼓勵經銷商提升銷量，而是在批售給多家經銷商後，自己的任務也結束了。終端用户的反饋如何，真實需求是什麼，銷售其實也并不清楚。
這不僅僅是上汽的問題，所有合資車企，基本上都面臨同樣問題。這也是在如今快速的市場變革中，合資變得舉步維艱的重要原因之一。
所以上汽需要重新對戰略落地進行布局。首先上汽讓自己最好最年輕的幹部，到華為項目當中學習如何将 IPD 和 IPMS 等流程落實到項目中，以及搞清楚銷售究竟是如何實現的，發現事情背後的第一性原理。
當然，這并不是要求生搬硬套華為的模式，而是去深度理解對方的 IPD 和 IPMS 兩大核心體系，推動上汽組織調整，從最基礎的產品定義開始打造全新的邏輯和機制。最終目标是以最高的效率，讓推出的每一款產品都能真正符合市場需求，又能在商業化上取得最大成功 。
基于華為 IPD 和 IPMS 的互鎖流程，上汽将包括產品規劃、工程研發和營銷等等所有部門的團隊全部拉通，同步介入產品開發，組織共創，實現 " 握手 " 與 " 互鎖 "。真正将以用户為中心，以市場需求為導向，變成公司運營的核心和指導思想。
這套全新的體系，不僅适用于上汽當下的業務，未來還将復制到商用車板塊。
毋庸置疑，上汽很想一直赢，不僅僅是赢在過去和當下，還有未來。
在面向未來的延長線上提前布局
從今年年初開始，在智能化賽道上，全民智駕、智能平權成為各大車企和供應商的角力焦點。作為國内最早開啓智能化布局的主流車企之一，上汽并沒有随大流加入這波營銷混戰中，且一直表現得非常低調。
事實上，上汽很清楚，如果一味地追随頭部是沒有未來的。但如果用發展的眼光來看，頭部會向未來進發，上汽要在延長線上提前布局，其中的關鍵是面向未來的戰略一定要正确，
所以無論是自研布局還是與華為的合作，現階段上汽的落腳點都是安全性，這種安全性體現在三個層面：不怕撞、不會撞、撞了也不怕。
雖然是非常淺顯易懂的文字和道理，但這背後，是對上汽整車系統協同、數據的全面打通，軟硬體冗餘優化、主被動安全打通，乃至服務保障等方方面面能力的綜合考驗。
2022 年上汽 推出零束銀河全棧 1.0，将分布式電子電氣架構更新為 " 網域集中 " 架構，讓 L2++ 智能駕駛、智能座艙和 OTA 成為了可能。未來全棧 4.0 解決方案，将重點突破瓶頸類智能人架構、AI 大模型、AI OS，支持 L4/L5 級自動駕駛等。
除了零束，上汽還是 Momenta 最大的股東。智己發布的 IM AD3.0 輔助駕駛系統就是與 Momenta 聯手打造的。
與華為的合作共創，雙方不僅将在智能技術上實現創新和迭代，還将進一步推動智能化在大眾化市場的覆蓋普及。
除此之外，上汽還在布局自己的智能底盤、車雲通信、算法融合、電氣系統、金融和保險系統的協同開發。這其中也包含上汽對未來整車智能化和出行生活的深度思考。而與華為的合作，也将從另一個層面來驗證，上汽這場面向未來的的智能戰略布局，是否真正在延長線上精準卡位。
車企之間智能化的競争并不是各種技術概念的疊加，歸根結底還是可以安全穩定地、規模化、高效地交付和運營，讓用户體驗更好 。
未來十年内，80% 左右的產品将實現全自動駕駛，智能平權将不再會成為議題，而是購買一種服務，如同馬路上的共享單車。這一天到來之後，車企對產品的定義和邏輯将再次發生翻天覆地的變化。
未來，用户對車有兩種生活态度：一種是速度，一種是越野。消費者會為個性化買單，不僅硬體個性化，同時還有軟體個性化，來滿足他的生活方式。而自動駕駛會讓出行生活更愉悦。
屆時，在汽車產品上同時實現時間和空間的解放，将成為上汽的另一個關鍵戰略。
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