今天小編分享的财經經驗：盒馬靜悄悄，歡迎閲讀。
本文來自微信公眾号：豹變 （ID：baobiannews），作者：詹方歌 ，編輯：邢昀 ，題圖來自：AI 生成
文章摘要
盒馬在創始人侯毅退休後經歷變革，但依然面臨多重挑戰。
• 侯毅退休後盒馬業務重心轉向出海和内部調整。
• 盒馬嘗試多種業态，包括 X 會員店、盒馬鄰裏等。
• 盒馬供應鏈和自有品牌建設取得一定成績，但面臨市場挑戰。
最近，胖東來爆改後的永輝超市首家北京門店恢復營業，成為商超圈裏的 " 頂流 "，5 天時間進店客流達 20 萬人次，超市銷售額達 770 萬元。
接受胖東來哲學，永輝能不能找到新零售場網域的靈丹妙藥？現在答案還不清晰。不過新零售圈裏從來不缺樣本，胖東來之前，盒馬也是本土标杆。然而今年 3 月中旬，創始人侯毅（花名老菜）退休前，盒馬已經逐漸走下神壇。
侯毅退休後這 200 多天裏，盒馬留給消費者的印象更是走向平淡，輿論場裏沒有了水花，一部分關注的目光轉移到了老菜新的平價海鮮小酒館上，而盒馬業務的重心也開始轉向了出海。
復盤盒馬的文章層出不窮，比起成敗的論述，我們更關心在每個關鍵節點上，最重要的決策是如何做出的。
金錢是流動的海，成本、增長、盈利是一疊一疊的浪，盒馬是行駛的船。高速增長的日子風平浪靜，人們總對明天抱有十足的信心。但海面之下，暗湧早已翻滾。
直到浪花衝破海面，明顯的征兆開始出現，人們才開始回望：盒馬怎麼了？
一、暗湧
對于内部人士來説，盒馬由盛轉衰的時間節點确實在 2019 年，但那個标志性事件似乎和外界認知有差異。
2019 年初，老菜拿了爛草莓獎，此事一度被外界視為轉捩點。但事實上，爛草莓獎源自 2018 年 11 月盒馬鮮生門店的 " 蘿卜籤 " 事件：當時有消費者發現盒馬鮮生大寧店的工作人員偷偷換掉胡蘿标籤，把生產日期往後挪了 6 天。
事出 6 天後，老菜對外發布了致歉信，盒馬上海區網域總經理也被就地免職。轉年，張勇（花名：逍遙子）把爛草莓獎頒給老菜，原因是 " 服務客户不到位 "。此後，他在盒馬身上花費的心力有增無減。
過去的很多年中，盒馬一直被認為是阿裏的 " 一号項目 "。侯毅是張勇親自拉來的，前期不斷燒錢的戰略也都是支持的。但張勇的支持并不盲目，初創時期，盒馬曾是阿裏各個業務單元中 NPS（客户淨推薦值）得分最高的部門。
" 阿裏大部分 to C 業務一開始就缺乏消費者認可的‘高級感’，只有盒馬一出來就被定義為‘高大上’。" 有接近盒馬的人士告訴 " 豹變 "。
這裏，有兩個細節得到了印證：張勇對客户評價的重視程度一直很高；那是一個人人講求消費更新的大好年代。
如果説盒馬真的存在一個由盛轉衰的節點，大概率是首次關店。這意味着，盒馬當時的組織構架和開店規模已經到了極限。
2019 年 3 月，張勇意外地出現在盒馬鮮生月度經營管理會上，談 " 問商品要流量，問組織要效率 "，既點了盒馬的組織管理問題，也明确 " 精細化管理、精細化運營是核心 "。兩個月後，當時已開出 150 家門店的盒馬經歷第一次閉店。首家閉店的門店位于蘇州昆山的吾悦廣場，周邊除了住宅，還有和住宅等量的產業園，很難形成足夠的客流。
從前期的自由生長、瘋狂試探，到這時體量已經不小的盒馬不得不開始細致算算經營賬了。
某種程度上來講，盒馬的極限也是侯毅本人的極限。
除了花名老菜以外，盒馬的不少員工會用 " 老爺爺 " 來稱呼侯毅。這位零售老兵現年 60 歲，在行業内深耕 30 多年，1999 年就在上海本土便利店品牌做供應鏈總經理，後來又參與規劃了京東物流的整體框架。一手供應鏈，一手物流，新零售最重要的兩種資源他都有，實力和聲望業内公認。
" 作為一個一言堂的老板，他的能力上限就是這家公司的上限。" 上述接近盒馬的人士如此評價。老菜本人似乎也并不否認自己的權限之大。" 做這些決策，想也是我一個人想出來的，關也是我一個人決定關掉的。" 在提到盒馬 9 年間曾燒錢嘗試 12 種業态時，侯毅曾説。某次員工大會上，老菜提及對管理者的要求，最後一點是 " 堅持相信老菜的力量 "。
當一個人擁有絕對的權力，一家企業動作變形的概率就會大大增加。
2019 年 8 月，大陸地區首家 Costco 在上海闵行開業，開業即爆火。接踵而至的疫情更讓 " 囤積 " 的種子重新在中國人腦海中生根發芽，倉儲會員制的利好也越來越明顯。
諸多公開平台的發言中，侯毅都表達了對這個業态的高度肯定。疫情期間，以他為首的盒馬高管也曾出國考察學習。
2020 年 10 月，盒馬在上海浦東開出了首家 X 會員店，正式進入倉儲會員制的厮殺。當時有媒體報道稱，這個新業态的落地盒馬只用了幾個月籌備。
随後，X 會員店也陷入了激進擴張的怪圈。
O2O 如盒馬，要擴張，要形成規模效應去攤薄倉儲和配送等成本，其實是被驗證過的合理路徑。
但 X 會員店這類倉儲會員制的商超，似乎并不适合依靠激進擴張的方式占據市場份額。以兩大巨頭為例，2019 年至今，Costco 在中國大陸只開了 6 家門店；1996 年到 2016 年間，山姆只在中國大陸開設了 15 家門店，近年來才開始主動擴張。
反觀盒馬，2020 年 10 月入局，轉年 4 月官方就曾對外表示，一年内要開出十家會員店。有内部人士對 " 豹變 " 透露，一家 X 會員店的投入在幾千萬，不可謂不燒錢。
再看區網域，以北京為例，Costco 至今沒在北京開店；山姆在北京共有四家會員商店，選址都不在寸土寸金的四環内。而盒馬 X 會員店，一家開在建國路的萬達廣場，一家開在南四環的王府井奧萊。建國路的 X 會員店周圍四公裏内，就有四家盒馬鮮生門店。
激進擴張帶來的高速增長是迷人的，也會掩蓋諸多問題。當盒馬伸手向市場要盈利的時候，問題出現了。2021 年 6 月，阿裏宣布組織更新，盒馬作為獨立事業群自負盈虧，主要目标也從增長變成盈利，暗湧衝破了海面。
2022 年，盒馬宣布艱難地将經營成本降低了 5%，随之而來的是 X 會員權益的縮水、運費門檻的急速上升和大量湧來的質疑。到目前為止，盒馬仍然沒有實現過全年度的盈利。而單季度甚至單月的盈利，從财務角度看其實并沒有那麼大的意義。
作為一艘航行中的船，盒馬在風浪之中仍無法抵抗慣性，比如，建國路那家 X 會員店其實是 2023 年 10 月才開業的。愈發蕭條的消費大環境中，不少盒馬鮮生門店幾乎成了所在商圈的支柱，更不要提商圈本身的導流效應。
另一位接近盒馬和阿裏的人士看來，盒馬和淘天一樣，沒能把握住消費大環境的轉變。從拼多多的崛起開始，消費降級的潮水越漲越高，正如淘天在輝煌中沒能看清前路，盒馬亦然。" 再晚的話，疫情一年之後也應該有相關的策略調整吧？" 上述人士如此發問。
這個時點的提出也有道理，2020 年 3 月，淘寶上線了 " 淘寶特價版 "，2021 年 5 月，品牌更新為 " 淘特 "。這個節點可以看做阿裏體系内針對消費降級趨勢的力挽狂瀾。
但事實上，2021 年，盒馬仍在努力趕疫情落下的擴張進度：公開報道中，這一年 11 月底，盒馬連開了兩個新城市，12 月又開出 14 家門店，平均兩天就開出一家新店。年底，門店數量突破 300 家。2023 年 6 月 30 日單日，盒馬在全國 8 個城市開出了 12 家新店。
二、瘋狂的自有產品
盒馬曾帶給行業相當多的增量，這一點無容置疑。此前 " 晚點 LatePost" 的文章稱，小份蔬菜洗淨封好售賣，或是 5 公裏内手機下單，30 分鍾内送達的做法，最早都是從盒馬開始，後來逐漸在生鮮超市推廣開來。
供應商也從中獲益。有食品投資人告訴 " 豹變 "，其參與盡調的一家頭部水產公司，與盒馬合作後營收幾乎翻了一倍。而盒馬對于檢驗檢疫和履約時效性的要求之高，幾乎倒逼整個上遊產業鏈和物流運輸系統實現了更新。" 盒馬解決了傳統生鮮超市很難解決的，大型鮮活水產品标準化、高質量、穩定供應的問題。" 他説。
不過，那都是鼎盛時期的故事。
2019 年，侯毅曾在演講中表示，大海鮮已經不再性感了。" 不是説沒人吃了，而是説大海鮮變成了商超的基本品類。" 他説。這是盒馬此前美譽度最高，也最出圈的品類。
當行業在先驅者的帶動下實現了整體更新，先驅者要向誰學習？
如同倉儲會員制的嘗試一樣，盒馬仍将目光投向了 Costco 和山姆，開始不斷提升自有品牌的占比。事實上，早在 2018 年，盒馬就提出了 3 年實現自有品牌占比 50% 以上的目标。2023 年，侯毅又将這個目标提升到了 70%。
自有品牌的建設自然是有價值的。公開資料顯示，山姆目前的自有品牌商品數量占比大概在 25% 到 30%。其自有品牌 "Member's Mark" 不僅為行業内不少產品制定了标準，而且從山姆到供應商工廠的直接對接，也讓供應鏈上的成本大大降低。利潤給到山姆，實惠給到消費者。
這樣的路徑，對于開始向市場要利潤的盒馬來説，的确有益。比如盒馬的烘焙，初期一直是美譽度很高的產品。有盒馬烘焙類商品的供應商對 " 豹變 " 表示，他們與盒馬的合作模式是盒馬提出想要的品和可接受的成本，他們根據需求定制產品。在這個過程中，盒馬的主動權較大。
除此之外，盒馬還和吐司品牌 " 爸爸糖 " 的創始人曹國亮共同孵化了 " 糖盒工廠 "，這樣的模式也從根本上降低了盒馬在采購端的成本。
但 70% 的自有產品占比，是否太高了呢？在高績效标準的驅動下，消費者看到了盒馬雪餅、盒馬 AD 鈣奶，甚至盒馬可樂。脈脈上流傳着這樣一個笑話：盒馬的采購找可口可樂要配方。而消費者們則在社交平台上戲稱盒馬為 " 山寨小賣部 "。
如果你抱着好奇心，沿着包裝袋上的生產廠商逐一搜索下去，會發現盒馬雪餅的生產者是米多奇——另一個雪餅品牌；盒馬 AD 鈣奶的生產者是吾尚——另一個 AD 鈣奶品牌，老板曾經是娃哈哈的員工；盒馬可樂的生產者是娃哈哈，娃哈哈旗下的 " 非常可樂 " 至今仍在售賣。
價格呢，以 AD 鈣奶為例：社交平台上，有人曬出盒馬的售賣價格：自有品牌單瓶（220 毫升）價格折合為 1.5 元一瓶，娃哈哈單瓶價格為 1.75 元一瓶。但如果你打開外賣軟體搜索吾尚 AD 鈣奶，同樣規格單瓶價格其實在 1.1 元。
" 山寨小賣部 " 的模式，似乎并沒有讓消費者得到真正的實惠。盒馬想做 " 平替 "，卻讓消費者很容易地為盒馬找到了 " 平替 " ——你甚至不用打開 1688 去找工廠，外賣軟體點開，就能買到盒馬同源的商品，價格還更低。自有產品本身賴以生存的 " 壁壘 " 其實沒有建立起來。
在上述盒馬内部人士看來，盒馬幾次戰略動作的變形，與老菜本身對盒馬的高掌控度密不可分。
在 " 晚點 LatePost" 的文章中，侯毅曾如此評價自己：長板是超強的商業敏感性，短板是重經營、輕管理。經營和管理到底如何區分，界限又在哪裏，答案不唯一。但可以确定的是，盒馬的确繼承了老菜強烈的個人風格。
三、阿裏和盒馬
侯毅退休前，在盒馬内部真的沒有權力能夠與他形成制衡嗎？故事回到最初，有兩對在長久相處中滋長出的矛盾也不得不提：阿裏和盒馬、線上和線下。
2014 年，盒馬開始籌備，内部代号：" 五道口 "。傳聞中，這是逍遙子給自己留的後花園：有朝一日離開阿裏權力核心時，他仍有處可去。
除了請來老菜，他還從阿裏内部抽調了諸多精兵強将：比如曾經的盒馬 CTO 優昙，2008 年加入阿裏，天貓創始團隊的一員，在阿裏内部被親昵地叫做 " 阿姐 "。
" 阿姐 " 帶領團隊從 0 搭建起了盒馬的構架。" 最初他們有探讨過究竟是要把淘寶底層的構架復用在盒馬上，還是從 0 開始做一個東西，最終選擇了從 0 開始，因為這樣更符合盒馬 O2O 的模式，因為無論後端供應鏈還是庫存的調配，（盒馬）都跟淘天截然不同。" 上述接近盒馬的人士表示。公開資料顯示，優昙在 2023 年 7 月離開了盒馬，調崗至阿裏國際數字商業集團。
2019 年至 2021 年間，戴珊曾代表集團分管盒馬事業群，侯毅向戴珊匯報。此舉也被認為是逍遙子的部署。曾有媒體援引知情人士表述稱，當時侯毅和戴珊的溝通并不融洽。上述盒馬内部人士也對 " 豹變 " 确認了這一消息。
管理層之間發生過什麼博弈，外人并不知悉。但上述内部人士告訴 " 豹變 "，戴珊走的時候帶走了老菜當時剛剛做成型的集市，後來成了淘菜菜的前身。
" 晚點 LatePost" 也曾寫道，2021 年 3 月，戴珊宣布阿裏成立 MMC 事業群，整合盒馬集市和零售通的社區團購業務，侯毅被迫交出自己負責了大半年的盒馬集市。會議最後，侯毅表示，" 我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間。" 後來，盒馬做了類似業态的盒馬鄰裏，但随着業務的不斷收縮也沒了水花。
秀珣，" 天貓超級品牌日 " 的幕後推手；脱歡，阿裏做手機淘寶時最厲害的產品經理，都曾作為逍遙子的得力幹将，在盒馬任職市場運營中心負責人，又接連離開了盒馬。" 脱歡屬于突然被老菜宣布下位的，走得很倉促。" 上述人士表示。
據悉，盒馬内部主要由兩個部分構成，一部分來自零售行業，主要是采購和門店營運出身；另一部分則來自阿裏。有内部人士告訴 " 豹變 "，這二者大約是 7:3 的比例。
大量采購的加入，對一部分老阿裏人來説意味着阿裏文化的稀釋。一個佐證是，零售行業向來灰色收入較多，而盒馬被公開的大部分貪腐問題也都出自采購崗。不可否認的是，也正是這些人創造了盒馬的大部分價值。
在以老菜為首的管理層看來，盒馬的核心競争力就是商品本身。内部開會時，盒馬的高管們甚至認為 X 會員有朝一日能賣到一千塊錢，這一想象的基礎正是盒馬優秀的采購團隊。
但從另一個角度看，超高的采購比例正是老菜權力的基石，盒馬不斷的動作變形也難説與此無關。
2023 年 10 月，盒馬開始推進成立 8 年多以來的最大變革，" 折扣化 " 成為主要戰略。随之而來的人事變動中，盒馬的首席商品官趙家钰轉而負責整個運營體系。在上述内部人士看來，這是邊緣化的體現：把 " 最好的大采購 " 調去運營崗位，況且是平調而非升職。
四、線上和線下
張勇被外界叫做 " 雙 11 之父 "，對線上業務的重視程度自然相當高。理性來看，阿裏做線上起家，有着幾乎最好也最貴的開發團隊。" 對任何一家電商公司來説，這是最核心，也最難獲得的資源之一。" 接近盒馬的人士如此評價。
但在另一方面，盒馬是獨立的 APP，幾乎沒有來自阿裏的流量支持。這也是老菜和逍遙子最初對盒馬的規劃—— " 獨立 "。
那時候的戰略布局下，侯毅也同樣重視線上。此前有媒體報道，盒馬開出第一家店之前，他曾為跑通盒馬模式定下了必要條件，其中一條就是 " 線上交易要大于線下 "。
2018 年，盒馬線上訂單的比例占到 60% 以上，後來又達到 70%。" 老菜開會的時候説線上達到 7，線下也要達到 7。" 上述盒馬内部人士説。
這番話究竟出自什麼時候已經難以考證，但可以确定的是，老菜對線下的重視程度确實越來越高。這一點，從他的零售經歷和不斷望向商超巨頭 Costco 和山姆的目光就可以窺知一二。
很多分歧最初就看得見，可以規避，但更多的分歧只有一步步走下來才會發現難以彌合。上述人士表示，矛盾激烈的時候，老逍要求老菜對任何 X 會員權益的變更都要跟他直接匯報。
線上、線下到底哪個更重要，是個不值得争論的問題，但它們的确代表了兩種思維模式和兩種想象空間。
以盒馬頗受消費者诟病的 " 線上線下不同價 " 為例，電商出身的人對此相當忌諱：" 電商平台那麼多年一直在做的事情，其中之一就是線上、線下同價。"
可是在熟悉商超零售行業的人眼中，這又是相當尋常的事情。"（線上、線下）營銷費用、獲客成本、履約成本都不一樣，而且基本都是怕線上搞亂線下貨盤。" 上述食品投資人表示。
而且到目前為止，線下 1V1 依然是見效非常快的轉化方式，一位盒馬鮮生運營撰文談及對新零售的看法時曾表示，引流到線下的根本目的是轉化，但不是直接完成轉化。而是增加用户粘性，搭建用户會員體系，延長用户 LTV，将這些用户深層維護，成為粘性忠實用户。通過積分、等級、徽章、會員權益等驅動用户完成日常轉化，進而将用户誘導為品牌宣傳官。
而兩種想象空間，則是指盒馬需要對投資人展示的部分。盒馬要想上市，線上、線下都要跑通。日趨審慎的投資大環境下，增長之餘，還要看成本。
線上業務受運費制約，成本高，長期主義的做法是靠規模效應去攤薄這部抽成本，但盒馬似乎沒能實現，于是只好嘗試通過提升起送價的方式引導消費者付出更高的客單價，最終失去了一大批有力的消費客群。" 折扣化 " 戰略之後的線上、線下不同價，也讓盒馬失去了最早那批不想逛超市的線上客户。
老菜此前主導的線下多種業态的嘗試，則是希望能在中產消費能力減弱的大環境下拓展客群，講出新的故事。只是，其他客群終究是用燒錢的方式砸出來的，消費能力并不夠強，不能形成有效的支撐。
于是我們看到，盒馬啓動上市以來估值一降再降，加之消費大環境的蕭條，上市計劃最終擱淺，賣身消息不斷。2024 年 3 月 18 日，侯毅退休。
當盒馬由出身阿裏體系的百何繼承，盒馬又開始了一系列的糾偏舉動：恢復會員制、線上線下同價，運費門檻重新降低，甚至重啓了前置倉業務。
換句話説，如果線下的客群基數不能形成有效的支撐，戰略上至少别傷害線上客户。
在連續的收縮規模、降本增效後，據晚點報道，今年 3 月 ~6 月，盒馬第一次實現了淡季盈利。盒馬仿佛重新回到了軌道上，只是沒了過去那些新鮮感和想象力。
