今天小編分享的教育經驗：成為教練式CEO的7項關鍵修煉，歡迎閲讀。
作者：譚雄鷹
來源：文章摘編自《潛能教練》，中信出版社出版
前言
數字時代，科技、知識、人才、數據、管理成為全新的生產要素。傳統的科層制、流程化、指令性的管理方式在人才身上已經不見效了。為了激發人的能動性、創造力來達成工作目标，實現個體與組織的共同成長，管理者需要一種管人理事的新能力——成為教練式 CEO，激發員工潛能。
這篇文章将從人力資源價值創造的角度出發，為數字時代管理者的成長突破提供全新的解決方案，幫助管理者直面組織發展新要求：以激發内驅力為切入點，突破自身成長天花板，實現心智躍遷，成為潛能教練，最終達成激發員工内驅力、激發團隊潛能、創造組織價值的目标。
01
給予信任：
創建輕松的、有安全感的氛圍
給予信任的能力是教練對話的基礎，也是潛能教練秉持的尊重原則的核心。
從見到員工的那一刻開始，開口的第一句話，哪怕是打招呼，都需要讓員工能感受到教練發自内心的信任。一個人在感受到信任和安全的狀态下，潛意識的通道才有可能被打開，從而突破慣常的思維框架，引導出新的覺知和制訂出有創造力的行動方案。
潛能教練相信員工有獨特的禀賦、資源與創造力，相信員工在起步時的不那麼完美，在過程中的磕磕絆絆，都是必然的；尤其确信的是，真正的學習都是來自經歷失敗、摔跟頭、掉坑後的反思。
有一些小技巧能幫助潛能教練快速構建信任感與安全感。
1，温柔而友好的開始
專業教練會習慣使用 " 柔順劑 "，比如：" 你今天好嗎？"" 我感覺你今天的狀态很好，歡迎你的到來！"" 特别感謝你的信任，我們即将開始一場教練對話，這與我們平時的談話完全不一樣，你準備好了嗎？"" 在開始對話前，你需要做些調整嗎？"" 你對這個談話的地方滿意嗎？" 等等。
2，及時回應對方給出的每一個關鍵的信息
回應不是讓對方感覺到教練在模仿他，而是讓對方感覺到，教練在真實而充滿信任地關注着對話過程中發生的一切。教練保持視線交流與聆聽的專注，始終聚焦于當下。潛能教練在語言上回應對方，要使用對方的語言，而不是教練自己的語言。這是因為每一個人給每一個概念性詞語賦予的意思是不同的。
3，敏鋭地識别出員工當下的狀态
當感覺到對方情緒飽滿的時候，配合着提高音量和情緒的飽滿程度；對方情緒低落的時候，自然也要讓情緒低沉些，展現出真誠的理解與關心。教練需要使用 " 看來這确實很難 "" 聽起來你為此苦惱很久了 " 等柔和的話語，以此建立基于理解的信任關系。
4，用 " 先跟後帶 " 支持受教練者
" 帶 " 是需要通過強有力的發問、深層聆聽、中立的教練狀态等一系列手段的綜合運用，賦予員工新的視角、深度、高度，來產生新的洞見以支持目标達成。" 跟 " 能傳遞親和力，讓員工經由教練的配合，真實地看到自己，感受到來自教練的理解與重視。
02
合作共創：
設定方向，明确共同目标
教練通過合作充滿好奇地提問，啓發員工明确探索的方向，明确最想要教練支持他們在哪些方面做探索，不斷地清晰化方向：
你想要探索的話題是什麼？
今天我們的讨論設定在什麼方向上？
還有的員工剛開始時想要很多，選不出重點，教練會支持他們理清各個方向之間的關系，并找到最想要的那個：
剛才説到職業發展、孩子教育，還有時間管理，你覺得
它們之間有什麼關系？
在説到這些的時候，你覺得對你而言最重要的是什麼？
潛能教練與員工合作設定的目标不外乎以下四類：
一是願景目标。願景是畫面，是關于未來的一種理想的狀态。
二是終極目标。終極目标包含清晰的價值觀、身份、使命等。
三是階段性目标。階段性（中長期、年度或季度或月度）要達成的目标符合 SMART（具體、可衡量、可達到、與整體目标有相關性、有具體時間要求）原則。
四是具體的挑戰性目标或績效性（比如項目、任務或事件）的目标。比較多的是工作任務、活動目标，同樣需要符合 SMART 原則。
有了共同目标後，教練的後續工作就是在教練過程中支持員工去達成目标。如果過程中員工最初設定的目标發生變化，教練需要随即跟着調整方向，然後再與員工一起朝着新的目标前進。每次教練對話的檢驗标準是，在多大程度上支持了受教練者達成想要的目标。
潛能教練通過教練對話的方式，深入而完整地理解他們設定的願景目标所具有的價值與意義，判斷其是否與組織目标在同一個方向上，并在後續更大的組織目标的設計中，更多地考慮員工、團隊的願景目标，并創造機會，使其與組織願景目标相結合。
03
有力發問：
啓發深思，開啓潛能探索
1，潛能教練要學會問開放式問題而不是封閉式問題
" 還有什麼 " 這個提問如同一把萬能鑰匙，可以經常用。人類大腦的靈活性超乎想象，當被問到 " 還有什麼 " 時，大腦會收到一個确切的信息 " 應該還有什麼 "，然後大腦就再次運轉起來。一個停頓後，馬上就會有新的答案冒出來，這促成了新的自我學習。
最有力的開放式問題不僅指向目标，還指向一個人真正追求的價值，以及想要成為的樣子與狀态。受教練者在聽到這類問題後，生出超越現狀的洞見，找到突破自我的内在力量，激發出行動的承諾與動力。
2，潛能教練要學會有結構地發問
邏輯層次是一個非常有力量的對話思維模式 ( 圖 1）。它分為上三層和下三層。上三層有關人的願景、身份與價值觀，下三層涉及人的能力（資源）、行為與所處環境。上三層的改變會指導并深刻影響下三層，同時下三層的落地才能助力上三層的達成。當一個人的上三層與下三層保持在同一條水平線上時，他想的、説的、做的、擁有的、成為的都是一致的。
圖 1 邏輯層次及各層面的提問
邏輯層次的應用範圍非常廣泛。在項目策劃、目标實現、自我覺察與反思、員工成長與發展、團隊集體智慧與價值共創、組織未來發展與應對挑戰時，它都能起到支持性作用。
3，潛能教練需要帶狀态地發問
問題是箭，但拉弓人的狀态會決定這支箭有多強的穿透力。對于同樣一個問題，提問者的不同狀态，讓問題起到不同的作用。
教練在提問時充滿信任是必須的。教練要相信眼前的人能自己解決自己的問題，能面對那些聽起來、看起來有挑戰性的問題。潛能教練提問還需加上 " 好奇 " 這個法寶。潛能教練可以結合當下氛圍，充滿好奇地提問，讓員工感到問題的簡單而又深刻，也願意去回答。與此同時，教練還要能感受到員工内心豐富的變化，不八卦，不計較那些與價值創造無關的細枝末節，并尊重員工的隐私等。
4，在激發潛能中匯聚智慧
潛能教練需要真正地以員工的實際情況為中心，基于他們的崗位角色、認知水平、能力、現狀、工作意願與面臨的具體問題，提供有針對性的幫扶，并在其中融入他們的創意，而不是以自己的觀點為出發點和中心。
員工在工作中都碰到了什麼困難？在員工需求方面有什麼新發現？對如何更好地服務員工有什麼建議與想法？潛能教練要通過提問，邀請大家説出觀察的結果與自己的觀點，并使其與工作部署持續整合，進而做出判斷，從而保證團隊始終朝向目标前進且不偏離。
04
整體聆聽：進行強有力的溝通，
深度連接
聆聽是無聲勝有聲的溝通。整體聆聽，是指基于對受教練者的整體理解，來了解對方描述所展現的思想、态度、情緒、能量，以及 " 言外之意 "。
潛能教練要知道員工講述的内容在邏輯層次的哪一層，處在身份、價值觀、願景、能力、行動或環境層次上。潛能教練能聽到關于過去、現在、未來的信息，聽出言外之意，聽清弦外之音，覺察到情緒轉折與能量變化。
真正的溝通高手、大師級教練都是聆聽高手。他們都在邏輯層次的上三層下功夫。只需聆聽，他們就能無聲地創建出人與人之間強有力的聯系與相互支持的力量。這種聆聽的力量對員工來説，是無聲勝有聲的反饋，是很多肯定、鼓勵、指點所無法替代的。這就是管理者以聆聽來支持員工表達并展現自我而產生的力量。
最高境界的溝通是純粹的傾聽，這需要潛能教練放下自我表現的欲望，放下自認為的正确或高人一等，不會在對話中強塞各種雜念。在管理場景中，潛能教練切忌急着打斷，一定要讓對方把話講完。
初學潛能教練課程的管理者會問：教練對話可以被打斷嗎？答案是可以。當員工卡在一個過去的事件或細節中，花費了 2～3 分鍾講述，解釋了前因後果，還無法從過去的故事或細節中走出來的時候，此刻就需要打斷。這是為了防止員工停留在過去，幫助員工從舊有的框子和故事情節中走出來，聚焦于對目标與成果的探索。潛能教練可以這麼打斷他：
我們的時間比較有限，我需要打斷你一下。
然後，潛能教練做一下過渡：
你剛才提到了 ××，如果暫時把這些放在一邊，你真正想要達成的目标是什麼？
05
促進行動與承諾：
知道更要做到，付諸實踐以達成結果
教練激發潛能不僅幫助受教練者產生新的洞見、覺察和創意，還激發受教練者制訂出能付諸實踐的具體策劃方案、行動計劃，促進知行合一的自我學習和成長。行動計劃至少包括時間、内容、策略、執行人四個部分。
（1）行動計劃開始執行和完成的具體時間
停留在策略層的行動計劃不是真正的行動計劃。潛能教練的提問聚焦于：
什麼時間開始？
什麼時候完成？
（2）行動計劃的具體内容
幹什麼事？
分哪幾個階段？
有什麼具體步驟？
（3）行動計劃的策略
這是關于做什麼以及如何實施的布局和謀劃。比如：
具體的行動計劃包含什麼？
怎樣才能确保行動計劃落地？
如何在時間、精力、資源方面做系統性安排？
該如何處理不可控因素？
（4）行動計劃的執行人
參與行動計劃的人，都與想要達成的目标有關，潛能教練要考慮他們參與的可能性、投入度以及必要的資源支持。教練需要問：
有哪些人與行動計劃有關？
他們會考慮什麼？
如何讓他們參與進來？還需要做哪些準備？
教練對話有時是一次會談，更多是長周期（持續進行 6～8 次的對話）的。潛能教練有責任确保，每一次對話都在朝向受教練者的目标進行，而這有四種評估方法來檢驗教練工作的有效性與可持續性。
（1）在每次對話結束後，邀請員工做收獲總結
在總結時，員工對教練效果做評估和下定論，教練要照單全收。教練要對整個教練過程做復盤和反思，并留意在哪些方面還可以更好地支持員工。
（2）在每一場對話開始前，詢問對方最近都有什麼樣的變化或進展
這不需要受教練者説得非常詳細，也不需要告知到底做了什麼，潛能教練只要确定對方在上次教練對話後有所行動，或已產生改變，就可以了。
（3）在結束長周期的教練對話後，做整體回顧
教練與受教練者一起復盤與整合：有哪些收獲，有了什麼樣的轉化，為實現整體目标創造什麼樣的價值。
（4）向所在團隊的其他成員、上級或下級做征詢
這種評估的存在，主要是因為由受教練者所在的組織安排教練活動，組織方需要通過效果評估來檢驗項目是否成功，并支付相應報酬。
評估的參考對象，除行為變化外，還包括自我認知的覺察深度、狀态的展現，以及團隊業績變化等。
06
成長反饋：正向引導，
支持員工在困境和挑戰中成長
潛能教練所要具備的成長反饋能力結合了提問和回放，能促成受教練者自我覺察、自我學習。成長反饋注重正向引導，支持受教練者跳出問題框架，聚焦目标達成，在經事、覺察、反思中學習，獲取新的洞見與策略。
當員工陷入迷茫狀态，找不着北的時候，潛能教練要先幫助他們從僵局中走出來，可以直接問：
你真正要達成的目标是什麼？
真正要創造的價值是什麼？
你想要為客户帶去什麼？
什麼卡着你？你怎麼邁出一小步去接近目标？
如果員工直接説出已經碰到的困難和發生的問題，那麼教練在幫助他們再次明确工作目标後，就可以帶着好奇與支持的語氣提問：
你已經付出了哪些努力？
你認為目前做得讓自己滿意的是什麼？還可以做得更好的是什麼？
你在應對這些挑戰中，發展出什麼樣的新能力？有什麼樣的收獲？
後續你會如何讓自己更加如你所願地達成目标？
回看你之前踩過的坑，你從中得到什麼啓發？
潛能教練以回放來反饋，是一種有力量的藝術。回放中帶有藝術的成分，是指潛能教練在對話過程中，把從與客户的互動中得到的對客户價值的認知，直觀地呈現給對方，讓客户經由教練的反饋再次看見自己，產生自我洞見。
客户在教練過程中經常會使用帶有個人特色的價值觀詞匯。教練不能憑借自己的人生經歷為客户的價值觀注入自己的看法，而要結合客户的人生經歷去理解對方價值觀的特定内涵。其中有三個技巧需刻意修煉：
（1）回放時關鍵詞要保持原樣，不要用同義詞替換
（2）直接使用客户的語言，不要把自己的價值觀帶入闡述
（3）即便是慶祝客户的成功，也要防止把自己的看法帶入
潛能教練只簡單回放關鍵詞，缺少靈活性，可能會變得程式化。若在回放中，教練把自己的專業能力、風格直接與客户的内在獨特性、外顯風格相結合以支持對話，客户會一邊對自己產生好奇，一邊感到欣喜：" 這是我説的嗎？我怎麼突然有了這樣的發現呢？" 這是回放所帶來的效果。
反饋傳遞出對員工的信任、傳遞教練的真誠、傳遞群體的力量，還能夠激發員工自主性。這就是反饋的力量。
07
穩定的教練狀态：
自我覺察越深刻，激發潛能越有力
覺察是潛能教練所有能力中最重要的，也是教練能綜合運用前六項能力的直接體現。每一位教練都需要通過刻意鍛煉才能擁有穩定的内在狀态，都需要建立自己獨有的對教練狀态的覺察。
1，超越表層的同理
同理心還要求潛能教練要刻意練習整體聆聽的能力，完整又深刻地理解客户。教練要想建立對客户具體而整體的理解，必須要有敏鋭的覺察力，并能理解和解釋渴望、信念與更深層心智的内涵。
教練要抱持着一份強烈的教練狀态覺察意識，在每次對話開始前就做好充分的準備：清空自己，把關注點全放在客户身上，不產生一絲一毫的質疑。
2，大膽地運用直覺
教練的直覺來自與客户對話過程中所經歷并體驗到的，而在那個當下，覺察也會迅速出現在無意識中。
直覺建立在教練自身沒有任何意圖、沒有想把客户引導去哪一個方向、帶着對客户油然而生的同理心與好奇心的基礎上。
潛能教練信任并發展直覺，靈活自如地調用它，基于當下進行直接溝通，這對員工創建覺察力特别重要。當直覺出現時，潛能教練要能覺察并抓住直覺背後的信息，然後直接發問：此刻可能有什麼正在發生？
潛能教練針對直覺給到的訊息發問，也是在借由員工的能量、資源、故事去理解員工，支持員工產生深層次覺察。
3，中立且不摻雜評判
潛能教練不僅在對話過程中保持中立，還把中立的态度運用到對話全過程和長期教練中。員工想要讨論什麼議題、達成什麼結果、選擇用什麼路徑與策略，都由員工決定。
抑制住好想給建議的衝動，否則會讓員工養成依賴的習慣。潛能教練要激發員工的内驅力、自主性與獨立性，讓他們在工作中學習、成長，讓團隊和組織有更多的活力。
潛能教練的成長必然經歷心智躍遷，而這不能一蹴而就，需要刻意實修、自我覺察、自我塑造。自我覺察意味着不斷清晰化自我認知，在組織系統、生命系統中展開多角度的參照與對比，做出超越系統的選擇。自我塑造意味着讓自身行動與選擇保持一致，實現知行合一和多角色平衡。（本文完）
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你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
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