今天小編分享的财經經驗：3年1500家門店，賣兩三塊錢的便當，便利蜂還盈利了，歡迎閲讀。
" 好菜好飯就算扔進垃圾桶也不能打折賣給窮人 " 向來是一切便利店在人性層面上的底線操作，除了便利蜂。
九點之後連外賣的配送費都要漲價，但只要走進便利蜂，花上兩三塊錢就能在飢腸辘辘的深夜飽餐一頓，比點外賣的配送費還低，便當價格的地板完全被便利蜂砸穿了。
圖源小紅書
" 窮人恩物 "、" 便利蜂你是我神 "，一二線城市的消費者們很難不愛便利蜂，比起食物是否最美味，大家甚至更希望便利蜂能長久存在。
确實對于便利店這個重資產行業，盈利是一頗為條長久的戰線。
據 KPMG 聯合中國連鎖經營協會于 2022 年 7 月發布的《2021 年中國便利店發展報告》中的細節，扣除各類費用後便利店淨利率僅能達到 2.4% 的平均水平。
從行業規律來説，一家便利店的盈虧平衡期評價至少在 7 年。
便利蜂 2017 年才開出第一家門店，2021 年在北京地區就實現了 500 家直營門店整體盈利，速度之快像卡了什麼 bug。
同樣的地區市場，便利店日系三巨頭，羅森入華 25 年才達成首次盈利，全家是 10 年，711 是 7 年。
鮮食的搶占
疫後復蘇的所有便利店裏面，以骨折價鮮食突圍的便利蜂收獲了顧客們近乎最高的聲量，甚至一度蓋過其他三家的風頭。
便利蜂完全稱得上目前國内便利店裏本土品牌做鮮食的優等生，做得最賣力，也最有效。
以 " 鮮食 " 突圍，是因為 " 鮮食 " 已經成為便利店業态最正确的有效方向。
IBMG 商業智庫發布的《2022 年中國本土便利店鮮食經營狀況調研報告》顯示，2021 年還只有 43.8% 的便利店在賣便當，只過了一年，賣便當的便利店占比達到了 60%。
便利蜂食品櫃
對于便利店來説，賺錢很難依靠利潤高，畢竟便利店所售的吃喝拉撒用，都是客單價很低的商品，利潤沒法拔高。且 " 拉撒用 " 三類商品基本都是統一第三方供貨、定價，一旦拔高顧客轉頭就進别家，便利店賺錢，唯靠購買次數多。吃喝拉撒用裏，一日三餐的吃喝是購買次數最高的商品。上頓吃完下頓要吃，今天吃完明天也要吃。
作為最有效又穩定的利潤商品，鮮食在便利店營收中的占比自然水漲船高。
2021 年只有 25% 的便利店鮮食營收能夠達到 16%-20%，37.5% 的便利店鮮食營收只能達到 5%-10%，31.5% 的便利店鮮食營收在 5% 以内。2022 年，鮮食營收能夠達到 26%-30% 的便利店就占到了 10%，有 50% 的便利店鮮食營收可以達到 5%-10%，鮮食營收占比達到 11%-15% 的便利店有 30%。
阿裏研究院與德勤在一份名為《便利店的下一站》的報告中發現，FF（Fast Food）在 711 的商品銷售額中占比最高，為 42.9%，毛利貢獻也達到了 46.6%，是其他商品的近乎兩倍。
便利蜂的領導團隊也來自擁有最高鮮食毛利的 711，做鮮食算是比其他本土便利店更有先發優勢。
加之從經濟背景來看，目前國内的 " 吃喝 " 大盤，還有着兩萬億美元的市場規模，其中三分之一是生鮮食品，三分之一為包裝類食品，剩下三分之一就是熱餐食品。
行業背景上，根據以往的 GDP 與零售業相關度來看，人均 GDP 與便利店的增長是也是呈現高度相關的。
以東亞各國為例：
全球便利店密度最高的韓國，平均每 1700 人就分配有一個便利店，日本是 2000-3000 人，中國大陸目前是 9000 人。
圖表來源
公司數據，歐睿國際
世界銀行，高盛投資研究
對比便利店的總銷售額占全部零售額的比重，泰國是 11%，日本是 9%，中國大陸只有 0.5%。
圖表來源
公司數據，歐睿國際
日本特許經營協會，高盛投資研究
圖表來源
CEIC, 歐睿國際
高度不飽和的市場以及社會發展上的趨同性，國内便利店的風向和業态，都會随着隔壁發達國家鄰居們逐漸靠攏。
加之在社會群體的消費背景上，
大量的年輕群體以及白領們都在一二線城市獨居，烹饪的比例減少，外食的比例上升，其消費行為模式、消費需求都需要擁有熱食業态的便利店來滿足。
這三個背景都指往一個風向——能夠提供熱餐以及周轉效率高的連鎖便利店，會成為國内的剛需業态。
靈活的算法
對于臨時食品的必須銷毀，是便利店都難以避免的。
如果當晚不進行銷毀，采取低價銷售或福利贈送，不乏就有員工會想留予己用，上班怠于賣貨，下班等着拿貨，管理成本急劇增加。
食品的銷毀是很可惜，但是倒掉的成本是可控的，而不倒掉所帶來的經營管理上的道德風險則無法估量。
臨期食品的銷毀，是保證食品安全的剛性措施，便利店很難從這個角度上去找解決方法。
減少浪費，只有其他兩個方向：
第一個方向是，控制生產量。傳統連鎖便利店的模式，是每天晚上向總部生產廠或倉庫訂購第二天所需的貨品，訂貨量依賴人工，十分考驗店長對店内銷售狀況的了解以及過往經驗。
便利蜂不靠人工，只靠算法系統。便利蜂是沒有正經意義上的服務店員的，所有的決策都由系統分析決定，從開店前的選址到貨品的訂購計劃，以及前方的陳列與後方的物流，甚至是打掃衞生。店員們更像系統的工具人，只服務于便利蜂的算法系統。
便利蜂所有的訂貨都由系統自動完成，無需人工參與，準确度卻比人工訂貨高至少 40%。其所有的貨架都是與中台系統連接的，每一個銷售的商品，是幾點、以什麼價格銷售的，每天售賣了多少商品，單個商品每天、每周、每月的走勢，都自動同步到中台，後台的系統會根據所有的這些數據做分析，計算出每個商品第二天預估能售出多少，根據這個預估數字，下單向總部訂貨。
這個系統每時每刻都在更新新的計算結果，計算過程所涉及巨量的數據，已經超出人工的計算範圍了，從結果上保證着商品數量無限趨近需求。
第二個方向是， 鼓勵短保商品的促銷。
經濟學原理上有一個叫做 " 收益管理 " 的東西。即商品一旦跨過某個時間節點，就會變得一文不值，所以要在到期之前，實現售賣收入的最大化盈利，便要根據銷售狀況不斷地調整售價。生活中最常見的例子便是，航空公司，票價随着銷售情況而變化。
便利蜂的短保商品，采取了相同的實時變價模式。
如果在店裏逛，時常會聽到廣播裏提示 " 商品價格即将發生改變，請您盡快付款 "，價籤也會突然從黑白變成紅白，以醒目消費者購買。
這樣的實時變價，每 15 分鍾發生一次，鼓勵顧客購買。
而這也不會使便利蜂產生多少虧損，低價的便當有着算法的依托所以數量有限，類似于火鍋店裏引流的 1 元一份的葷菜。以有限的讓利帶來無限的流量——當顧客們都知道便利蜂有着夜晚最便宜的便當，哪怕不是每天都能買到，也會願意在想買便當的時候優先光臨便利蜂而非其他便利店。
且便當這樣的即食商品無法大量薅羊毛，因為沒人會買上一堆便當凍進冰箱。
密集的門店
疫情之中的便利蜂曾因為物流受阻的原因一下子 " 冬眠 " 了 700 家門店，大眾消費者對此的主流評價是，便利蜂以規模換盈虧，之前密集地開店多少是太盲目與激進了。
确實便利蜂的密集程度比 711 還誇張，最密集之處，百米内也能盤踞數家門店。
其實在同一區網域内密集開店，是便利店行業裏的一個重要的決策。
首先，在一個相對較小的區網域密集開店，品牌信息反復出現能達到最大程度的曝光，滲透消費者的決策意願。
其次，密集開店也可以節約成本。最先解決的就是運輸成本，配送一個區網域就能供應數家門店。同一個區網域經理也可以同時管理周邊幾家門店，也随之降低了管理成本。
便利蜂的門店都是算法選址，互相搶生意的情況基本不會發生。
上海南京西路有兩家便利蜂，大盈綜合樓店和仙樂斯店，二者直線距離相隔不過 63 米，但其門店朝向完全不同。
大盈綜合樓店接臨上海最繁忙的馬路之一，附近有人民廣場，而仙樂斯店則位于另一側的辦公樓内，門店面積前者小三分之一。但據門店店長反應，其實兩家店銷售額是相差無幾的。
完全沒有搶客流的情況。
大盈綜合樓店客流很大，以遊客為主，回購很少，故此促銷對銷量影響不大。但相比于常客，遊客對價格的敏感度低，客單價高，這類消費群體最喜歡買紅酒和大件零食，客單價在百元以上。
仙樂斯店的客流則以樓内的白領為主，90% 是女性，奶制品、咖啡和玉米非常受歡迎，一個早上光是自助咖啡機的奶就要換十幾次零食、水果很熱賣。
仙樂斯店只有中午有熱餐，晚上沒有，因為辦公樓 7 點之後也就無甚客流了。
相比之下，大盈綜合樓店的熱餐幾乎每天都要售罄，夜晚的客流一波接一波，一般要持續到零點。
便利店的經營十分受不起眼的細節影響。
例如在雨天，面朝室内大廳和街道的商店，商品銷售有所不同，如果店面臨街，那麼銷量就會下降，如果面朝室内大廳，銷售額則會上升，因為人們不願意走上街淋雨。
把握住微小的細節，是便利店的制勝之道。
算法優先的便利蜂跟傳統便利店已經不是同一個物種了，如便利蜂在其知乎的官号上回答：" 其實是一家數據科技公司。"
參考文獻：
1. 知乎 @便利蜂
2. 在 " 便利店的荒漠 "，便利蜂宣布盈利了
