今天小编分享的科技经验：蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响，欢迎阅读。
" 临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。"
2 月 25 日，一名即将离职的蔚来员工 " 小小蜗牛 " 在蔚来内部论坛 "Speakout 吐槽 " 发布长文，提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。
几小时后，蔚来创始人、董事长、CEO 李斌在评论区实名回复：" 谢谢大家的建议，提升全员经营意识，从我自己做起。"
评论中不乏对蔚来现状言辞激烈的批评，不少质疑直接指向李斌。但这篇长文不仅在热门区置顶，还通过飞书推送给了全员。
一位接近蔚来管理层的人士称，是李斌主动置顶并推送了文章。" 他希望通过这种方式让大家形成共识和行动，蔚来必须直面挑战，加速改变。"
蔚来是一家以 " 长期主义 " 为身份标签的汽车公司。旗下三大品牌、换电体系、用户社区、12 项自研技术等都彰显出独特性，蔚来因此获得不少资本助力。
但在日渐激烈的市场竞争中，没有人有耐心无限期等待。李斌常用足球比赛来类比智能电动汽车的市场竞争。但蔚来还没拿到足够多的分数、进入安全区。
相比之下，同期新势力造车公司的经营已经转向正轨。尽管遭遇产品失利，小鹏汽车花了两年时间 " 刮骨疗毒 "：整肃供应部门、开掉 10 名高管、与大众汽车联盟严控成本 .... 换来如今连续数月销量破 3 万台，财务表现也日渐明朗；
零跑汽车虽然低调，但通过全網域自研降本 +" 平替哲学 "，2024 全年卖车 29.3 万辆，并在去年四季度实现净利润转正，提前一年达成单季度盈利目标；同样，理想纯电产品失利后，也及时稳住了步伐，尽管纯电产品延后一年发布，但手头仍握有千亿现金储备。
而蔚来去年虽然卖车 22.19 万台，但依然没有解决亏损问题。截至 2024 年三季度，蔚来已经连续 4 个季度亏损超 50 亿元。
2025 年是蔚来成立的第 11 年，它需要跳出经营效率的泥潭，在没有退路的加时赛中拿到结果，而不是通过强调 " 长期主义 " 来不断推迟原计划目标。
" 现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。" 李斌也在内部会议上告诫员工。一场围绕降本增效的组织变革风暴已经掀起。
「降本，蔚来开始算细账」
36 氪独家获悉，开年以来，李斌组织了多轮内部会议，向团队强调形势的严峻程度，也反思复盘工作得失，推动团队废除惯性，要求提升经营意识，实现经营目标。
在 2024 年三季度财报会议上，李斌给出的盈利时间是 2026 年，但对内，李斌表示，会力争 2025 年 Q4 实现单季度盈利。
据 36 氪独家了解，蔚来近期正在全公司范围推进组织变革，落地一个名为 CBU 的经营机制。蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落地。
CBU 机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的 " 基本经营单元 "（Cell Business Unit，下文简称 CBU），每个单元都必须建立明确的 ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。
对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，计算不同项目上已花费、即将要花费的成本。例如按照员工工时来核算用人成本。
蔚来人士透露，目前 CBU 已经开始推行，统计表已经全面下发，公司上下都在进行 CBU 核算。去年，蔚来已经要求严格算出一个项目的 ROI。但上述人士透露，算清楚 ROI 只是预算审批的单向汇报机制，而 CBU 统计的是每个业务单元的人效和资源投入，从公司的降本增效角度来看，更具备全局性。
有多年就职蔚来的员工向 36 氪感叹，" 难得老板很认真地要算清楚：钱都是怎么花的。之前都只是砍砍预算，但这次做完后，应该会清楚算出来钱都用在哪些项目上了。"
2024 年全年，李斌推动业务梳理出 15 个公司级体系能力，并以此为基础推进 CBU 机制。有知情人士告诉 36 氪，蔚来的服务运营团队、能源团队等部门运行 CBU 机制超过一年，" 阶段性成果还不错 "。
接近蔚来管理层的人士称，CBU 机制的最终目的是让每一笔投入都有明确的责任人与经营目标，并为结果负责。而过去，蔚来很多项目的目标不清晰，投入合理度、结果验收标准都不够明确。" 新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。"
" 过去的逻辑是各部门乘以部门预算，现在的逻辑是 CBU 乘以经营目标。所有经营目标都与公司卖车盈利对齐，并需要转化为实际经营结果。" 该人士表示。
一位蔚来内部人士回忆，在某个一级部门年度规划会议上，部门负责人试图以 " 价值观驱动 " 为主线汇报工作，但被李斌现场打断。
李斌要求对方重点讲经营目标。" 不要扯淡，价值观这个事情，是用来要求自己的，不要用价值观掩盖经营没有做好。一谈经营就扯价值观，扯这干什么？"
近期，李斌决心将 CBU 的局部经验推广到公司整体经营。在此机制下，蔚来的组织管理逻辑正从 " 要预算 " 转向 " 拼经营 "。
" 过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱？" 李斌在内部会议上说，" 整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在。" 李斌说。
可以说，蔚来要开始精细算账、拧紧财务螺丝了。
过去两年，蔚来的融资进展颇丰，2023 年从中东机构阿布扎比 CYVN 处融得两笔 33 亿美元投资，2024 年蔚来中国再次获得安徽国资机构 33 亿元增资。但蔚来进账速度难挡自身消耗，过去 4 个季度亏损 224 亿元。
如果不绷紧神经，蔚来很可能会再度走在悬崖边缘。
蔚来当下的一系列深水改革，也是盈利前必须经历的阵痛。特斯拉在 2019 年实现盈利前，也曾面临产能地狱、资金见底、等至暗时刻，曾大量裁撤外包团队，超过百万美元的预算，马斯克都要自己审批。
蔚来无疑也将进入这种 " 战时状态 "。" 这次的变化幅度非常大，相当于是要给电腦重写一套作業系統和编程语言。" 一位蔚来总监级管理者表示。
「李斌直管供应链，按小数点后四位抠成本」
以供应链为例，过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性；2024 年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向 CFO 汇报，設定采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。
有蔚来供应链部门人士称，李斌明显加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。在产品开发的关键项目节点，李斌会细查成本，并直接参与电池等核心零部件的价格谈判。李斌还会根据周销量变化，定期与供应链团队分析采购降本趋势和目标达成情况，决策下一步。
供应链是车企公司经营的关键环节，直接关乎企业的成本控制和生产效率。例如何小鹏为了找到内部钢材成本远高于行业平均水平的原因，花了 9 个月时间，这让他意识到亲自管理供应链的重要性。
理想汽车 CEO 李想的组织架构之下，也曾設定过供应链战略小组。理想公司经历了多次探索，才搭建起体系化的供应链能力。例如，理想 L7/L8/L9 三款车的平台化共性达到 65%。
而平台化、体系化，也是蔚来供应链的进化方向。以座椅方案为例，此前，蔚来每台车都是单独的座椅方案，各车之间的零部件复用很低。意识到浪费后，蔚来推出了骨架共享的平台化方案，提高零部件复用率。同时，锁定两家座椅供应商，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。
蔚来还把供应商引入 CBU 体系建立 " 联合经营报表 "，成本和利润相互透明。通过提升规模效应、换取降价空间后，蔚来新平台座椅整体成本下降 10%。
蔚来还想了很多办法提升规模效应。比如打开零部件的黑盒交付，业务团队研究零部件构成、机制和 know-how，将其中的低价值无效成本和整体方案解耦。
例如车上座椅、空调、阅读灯等各个部件的接口不同，匹配成本很高，于是研发团队把部件接口做标准化，从数百种接口优化到四五十种，减少供应种类后，单车成本从一车 2000 元降至 1000 元左右。
零部件平台化研发，也是蔚来的一项供应链降本举措。过去蔚来每个车型都要追求极致差异化和个性化体验，导致零部件通用化率较低。据 36 氪了解，蔚来二代平台家族化设计的 8 款车型，中控扶手箱、12V 取电口、螢幕等零部件规格尺寸都多达 7 种，甚至 NOMI 的黑色外壳都有细微的颜色区分，ES8 比 ES6 更深，给供应商增加质量风险和管控成本，带来额外支出，但用户感知不多。
而在即将上市的蔚来 ET9 与 2025 款 5566 车型上，蔚来人士表示，很多过去的分车型零部件差异，通用率和复用度将大幅提升。且新车将全面搭载自研智驾芯片，单车降本超过 1 万元。
供应链的降本是一场无止境之战。
36 氪获悉，2024 年，蔚来曾派团队前往立讯精密专题调研学习成本管理。这家被称为 " 果链一哥 " 的消费电子供应链企业以成本精细化管理著称，按小数点后四位抠成本。
基于调研经验，李斌在蔚来内部强调 " 一百万倍成本思维 "，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。" 假如一辆车能省 100 块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。"
「重新理解长期主义，动刀 " 服务招牌 "」
" 长期主义 " 是蔚来团队信奉的准则。
蔚来的价值体系中，也有一项叫 " 体系化效率 "。有蔚来员工告诉 36 氪，这项价值体系的初衷是，让员工不仅关注局部、短期成本，更要关注长远价值、全生命周期的成本和效率。
但实际落地中，却时常背离初衷：员工的工作缺乏具体目标感，资源投入分散，交付难以如期闭环，大量前置投入收不到当期回报。
今年，蔚来内部计算投资回报率时，对于项目时间维度上做出明确收敛。3 年以上的规划和讨论，会被认为过于长期，不做或缓做；长期价值必须结合短期经营目标进行判定。
这让蔚来重新评估很多业务和项目存续的必要性。36 氪独家获悉，备受争议的蔚来手机业务，自去年 12 月起，资源投入与人员规模大幅调整，手机軟體团队已经并入数字座舱团队，重复岗位进行了大幅精简。
李斌曾经对自研手机非常坚决，认为车手互联必将成为未来生态体验的关键胜负手。但现实情况是，以 3 年周期评估投资回报，自研手机带来的用户价值提升有限，也很难获得与投入匹配的商业回报。
手机业务调整也是基于 CBU 机制的业务瘦身结果。" 不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。" 在一次宣贯讲解 CBU 的内部会议上，李斌表示，" 任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。"
36 氪还获悉，除手机业务外，蔚来其他业务集群多个部门，也将在近期基于全年经营目标，主动进行组织精简、人员缩减。
一位蔚来管理层人士表示，在原来预算制环境下，缺乏保持业务精简高效的动力。" 以前大家只会考虑怎么想办法要到更多预算，把自己队伍尽可能搞大。现在要扛经营指标，不用公司提要求，我自己就会主动砍人。"
蔚来子品牌乐道也跟随着一起调整。今年 2 月 28 日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区網域公司总经理兼任。
甚至在蔚来的招牌 " 服务 " 项目上，公司也尝试优化。
例如，面向用户的 " 能量无忧 "" 服务无忧 "" 用车无忧 " 等产品，一直是蔚来用户口碑的关键 " 武器 "，但也因运营成本高、长期亏损，其商业可持续性一直受到外界质疑。
2024 年，蔚来试图扭转该业务的亏损。据 36 氪了解，蔚来的售后服务总仓，主要用于集中管理和调配售后配件，总面积约 4 万平米。去年，总仓迁至 10 公里外的一个新城市，每平米租金下降超 70%，仓库物流和运营成本也随之下降，节省成本支出超 2 亿元。
很多过去执着于自营的售后服务项目，如喷漆、洗车、代驾等，蔚来也逐步外包给第三方合作伙伴。
成本降低的同时，用户端体验，蔚来也在兼顾。以喷漆为例，交由供应商服务后，75% 的维修时长从数日缩短至 24 小时内。甚至提速后，对用户的超时赔付成本也大幅压缩。" 现在很多用户反馈，修得太快了，本来想多拿点积分。"
服务运营团队的人效也在提升。例如，2023 年初蔚来售后服务网点是 " 单店配置三人 "，如今是 " 一人管理三店 "。例会、汇报、周报等占用工时的日常工作流程大幅压缩简化，考核指标减少了近 80 个。
有知情人士表示，2023-2024 两年蔚来新车交付近 40 万台，比 2022 年底增加 2 倍，但服务运营团队人数不增反降，减少近 20%。
这似乎取得一定成效。有蔚来人士告诉 36 氪，售后服务业务 2024 年全年实现盈利。
降本提效之际，蔚来的经营思维也在发生变化。
" 从用户利益出发 "，是蔚来内部长期宣贯的价值观，在蔚来 5 项价值体系准则中排名首位。
但这是一把极强的 " 双刃剑 "。它让蔚来打上了 " 汽车界海底捞 " 的标签，同时也背上了沉重的枷锁。例如对用户的回馈机制，时常引发薅羊毛行为；帮用户理发、开家长会等超出正常商业边界的行为，一旦没有做到，也会引发用户抱怨投诉。
" 简单来讲，既花了不该花的成本，同时也不能让用户满意。这已经偏离商业经营的本质。" 有蔚来服务运营团队管理人士总结道。
从去年下半年开始，李斌在内部反复强调，" 把公司经营好才是对用户最大的责任 "。
为扭转亏损，蔚来服务运营副总裁吴鹏主导团队进行了职能重新定位，团队开始试行 CBU 机制。部门各区網域团队、各业务、每个站点、每个项目都有一张经营报表。
" 不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意。"
「" 谁能打，就研究谁 "」
成立早期，蔚来凭借原创性设计，赢得了一批圈层用户。但也有外界人士认为，蔚来相对克制、含蓄的设计有些 " 不接地气 "，跟中国市场大开大合的消费取向并不完全匹配。
一位蔚来产品部门人士称，早期蔚来在产品研发上非常看重已有用户的满意度，这对拓展同温层非常有效。然而随着竞争更新，小圈层的偏好已经不能代表更广泛人群的喜好与需求。
" 闭门造车，缺乏竞争思维。" 该产品人士总结道。
这种组织惯性的弊端，在市场竞争中逐渐显露。随着竞争对手的销量快速提升，蔚来产品团队开始深入研究学习友商的打法。
" 如果说 2022 年还有骄傲和矜持，2023 年彻底没有包袱了。我们必须从优秀友商身上学习，谁能打研究谁。" 上述人士称。
一位从其他汽车企业加入蔚来的女性产品经理，令团队印象深刻。为了给孩子买一个合适的温奶器，她做了全行业所有产品的横向对比和价值分析，最后找到了性价比最高的那款。" 算账这件事情，就应该像这样渗透到每个人的腦子里。"
蔚来 78.8 万元起的行政旗舰轿车 ET9 上，已经有转变的迹象。前述产品部门人士称，即将正式交付的 ET9，与一年前亮相的预览版本，内饰设计上有了很多 " 数典忘祖 " 的变化。经典的蔚来式设计厌恶表面奢华，有浓厚的北欧风格，但 ET9 在兼容蔚来原有调性的同时，出现了很多一眼可见的豪华感。
例如，门板用打孔皮替换了织物材料，音响采用了 " 连钱纹 " 元素，豪华车型常用的真皮、金属元素也显著增加。
不只是产品设计，蔚来在很多方面都曾被这种矜持克制自我束缚。
门店是另一个具象化的缩影。蔚来的素净、清爽，严格遵循设计规范，但也缺乏产品熱賣的氛围感。标配双电机、4 颗 orin 芯片、底盘、座舱、换电站、技术全栈等产品技术亮点，具体门店中也缺乏视觉呈现，仅靠一线销售口头讲述。
一位蔚来一线销售向 36 氪吐槽：" 我们 2 月推出的五年零息政策，首付很低，覆盖全系，没有任何手续费和杂费。然而店里没有展示，只靠用户问，销售讲。"
在残酷的商业竞争面前，脱离现实处境的组织惯性如果不被消除，容易成为致命弱点。
" 上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。" 李斌在内部讲话时也如此说道。
今年 1 月，蔚来更换了用户运营负责人（即销售负责人），原广州区網域总经理杨波上任，着手推进销售变革。
变化从一线销售的工作效率开始。过去，据 36 氪了解，蔚来销售体系的考验层层分拆，严格考核电话量、试驾量等不直接挂钩销量的数据，占用了销售大量日常精力，并催生出不少无效数据。
去年，李斌在某城市与区網域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答每天工作都非常充实，就是没时间卖车。
杨波上任后，一位蔚来销售人员告诉 36 氪，试驾量、电话量等过程指标的考核都被废除，并建立了 "fellow 直通车 " 的沟通管道。每周四晚，销售管理层向全体销售直播，回复一线反馈，以提升沟通协同效率，减少信息延迟与损耗。
该销售称，2 月初蔚来销售政策调整，有用户想延用 1 月政策，优惠幅度只有轻微差别，通过直通车渠道反馈，直接就批准了。" 前后不到 3 分钟。公司增加一个销量，我增加一个业绩，用户拿到他想要的优惠。之前要一层层上报，一天就过去了，最后也没人知道怎么解决。"
" 要相信一线的兄弟们比坐在总部办公室的管理者，更清楚做什么事情更有价值。" 接近蔚来销售管理层的人士透露，相比于 1 月，蔚来 2 月整体试驾数减少了三分之一，但锁单量增加了 1000 多单，转化效率显著提升。
杨波在面向销售直播时表示，从销售角度而言，蔚来最宝贵的资产就是一线销售的时间，一定要减少管控，增强赋能。" 说白了，全公司就靠这 6000 个人活着，大家都是衣食父母。"
在一次销售区总的会议上，李斌也说，" 不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。"
激发销售队伍活力的同时，蔚来也在努力扩大销售开口。
依靠用户圈层推荐，带动销量增长，是蔚来早期的销售策略。那时一线的销售没有具体业绩考核，主要任务是和用户做朋友。在市场竞争并不饱和的阶段，这一方式非常奏效。但随着新能源汽车渗透率快速提升，各品牌陷入贴身肉搏状态，蔚来必须踏进更大的人群池，从外部抢机会。
2 月中旬，蔚来在全国超 600 家门店规划出了 7000 多个广告点位，3 月初同时上线，力求用户一眼看到车型的营销力度。
一线销售的话术也开始转变为 " 直给的人话 "，替代过去复杂繁细的长篇推文，降低新用户理解门槛。例如将赠送 48 张换电券，调整为 "2 万公里免费换电 "。
" 换电券怎么用，48 张价值多少，新用户很难直观理解，要不断解释，有时还要做奥数。" 一位蔚来销售说，"2 万公里免费换电，用户一听就明白。"
还有一线销售的外拓建联方面手法相当灵活。比如用户想买蔚来，同时在看理想和问界，未来销售会把三家店的销售拉在一起推给用户，方便用户横评。" 我就算不拉给他，他自己也会去找。但是我拉给他，他就会记得我，就算他这次不买，他以后也可能会买。"
「" 随波逐流的船一定会翻 "」
蔚来的 CBU 机制，其实简单来说就是将上述提到的节约开支、增加收入、资源聚焦、提升效率 .... 等串成一套完整机制，驱动每个员工去做正确的事，驱动组织向高效、挣钱的机制更新。
" 我们的下游团队今年就推着我们问，这些事到底该不该做？以前都是抢着刷存在，划地盘，把人和工时填满，不管有没有收益；现在每个项目都要说清楚价值创造，否则立不了项。" 一位蔚来产研部门管理者告诉 36 氪。
它看上去很像稻盛和夫的阿米巴经营模式，但又有所不同。阿米巴模式分散式管理，将大组织拆成若干个独立核算的小经营单元，每个经营单元只关注自己，但容易忽略全局和公司整体利益，公司横向壁垒厚，内部竞争对抗强，协同性差。
而蔚来 CBU 基于整体价值创造，希望横向打破部门墙，力出一孔。
例如，过去两年，蔚来 APP 车商城（出售车辆相关产品）板块用户购买渗透率从 50% 提升至超过 90%，GMV 与净利润均增加超 5 倍。原因在于，蔚来 APP 车商城业务拉通全国各区销售、交付、售后等符合车商城产品销售场景的相关岗位人员，共同展开销售并提供激励。
增收的同时，也激活了相关岗位的低效闲置时间。类似的案例还有换电专员的闲置时间激活。
蔚来自二代换电站开始切换无人值守，部分换电专员有大量待命时间，但因很多区網域换电站是一城一站，不支持一人覆盖多城，所以蔚来一直在为换电专员的闲置时间付费。
去年，蔚来多个省份的能源团队试点，让换电专员在闲置时间到附近的站点协助销售和试驾，打通销售和能源的部门人力墙，提升人效。
蔚来能源负责人沈斐还将此写到 2025 年个人工作目标中，称要围绕充换电，加强 C 端的用户发展，为公司贡献数十万条销售线索。
蔚来员工称，在公司庞大的体系中，存在很多尚未被充分激活的类似资源。如果机制推行成功，最好的状态是让每个人都有节约成本、提升效率的动力，每个环节都能抠出降本增收空间。
" 过去我们所有资源都是公司自上而下给的，只管去和总部老板多要就行。如果这些东西都要和我算钱，那我一定会开始省。" 一位蔚来店总告诉 36 氪，" 这几天算账，试驾车没必要那么多，砍掉 3 台，一年就能省个三四十万；人效也可以优化，店里砍掉 5 个人，其实对我销量没有一点影响。以前不会去算 ROI，现在去想，二手车、车商城、车美、上牌都是增收点，可玩的事情变多了。"
李斌在多个场合反复表示，蔚来的征程是泥泞路上的马拉松。但愈发惨烈的市场竞争，需要蔚来尽快跳出泥泞，打赢加时赛。这是 " 好人 " 李斌和蔚来在残酷现实面前必须迈出的脚步。
" 重写作業系統 " 式的组织变革必然会带来旧组织惯性破除和转型阵痛，但李斌的态度非常坚决。" 必须要转变，不变活不下去。不管前面再怎么大风大浪，迎着浪去的船不会翻，随波逐流的船一定会翻。"
